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Navegando la economía en medio de una incertidumbre política deliberada

Los riesgos han aumentado y la visibilidad ha disminuido, pero no hay que descartar todavía la economía estadounidense.

Por Philipp Carlsson-Szlezak, Paul Swartz y Martin Reeves

Ciclos y tendencias económicas

Harvard Business Review

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Resumen. El propio presidente Trump escribió una vez: «Me gusta ser impredecible». Y los líderes actuales están viendo cómo se desarrolla: pocas veces ha habido tantas piezas móviles en la economía estadounidense con tan poca visibilidad. Para gestionar una era de incertidumbre deliberada, las empresas deberían apresurarse a crear más opciones que puedan mejorar su capacidad de operar dentro de una variedad de resultados políticos, una idea conocida como «opcionalidad estratégica». Desarrollar las capacidades para sortear la incertidumbre a un coste razonable y encontrar oportunidades en la incertidumbre puede incluso convertirse en una nueva fuente de ventaja competitiva.

Hundiéndose sentimiento del consumidor, tambaleante mercados financieros, y un poco de datos macroeconómicos decepcionantes están avivando los temores de una recesión en Estados Unidos. Incluso el presidente Trump, diciendo Él «odia (s) predecir cosas así», no se resistió cuando Maria Bartiromo, de Fox News, le preguntó recientemente si espera una recesión este año.

En este momento, hoy no hay pruebas de que los fundamentos de la economía estadounidense se hayan deteriorado abruptamente en las ocho semanas transcurridas desde que el presidente Trump tomó las riendas. Lo que ha cambiado es la introducción de una incertidumbre deliberada sobre los cambios de política como estrategia política. «No quiero que la gente sepa exactamente lo que hago o pienso», dijo Trump una vez escribió. «Me gusta ser impredecible».

Todo esto significa que los ejecutivos actuales navegan por un panorama en el que los riesgos aumentan y la visibilidad disminuye. La incertidumbre deliberada de Trump ha añadido nuevos riesgos, pero la muerte de la actual expansión económica no es tan clara como el discurso público actual le gusta pintarlo.

Los riesgos aumentan, pero no cancele la economía todavía

Los aranceles —cuándo llegan, dónde vienen, cuánto cuestan y el grado en que se mantienen o aumentan— representan un riesgo considerable para la economía estadounidense. Son un impuesto a los productores extranjeros, que añade costes a las importaciones y, en la mayoría de los casos, se repercuten en los precios al consumidor.

La incertidumbre en torno al alcance y la durabilidad de las tarifas ha planteado la cuestión de una inflación renovada. El tarifas que promulgó en 2018 fueron un cambio puntual en los niveles de precios en un momento de baja inflación. Hoy en día, incluso un arancel único es un crecimiento de precios no deseado, y las subidas arancelarias repetidas mantendrían el crecimiento de los precios durante períodos más largos.

Pero para los que se apresuran a pronunciar colapso económico, sería prudente tener en cuenta la reciente serie de falsas alarmas, incluida la amplia cobertura de un recesión «inevitable» en 2022, 2023 y 2024, que llamamos en anterior HBR artículos. Ese discurso sobre la recesión se centraba a menudo en los consumidores: se supone que el gasto se vería obstaculizado por la inflación. (No lo era.) Los consumidores se quedarían sin ahorros y dinero para la pandemia. (No lo hicieron.) Y unos tipos de interés más altos provocarían una ola de quiebras e impagos de tarjetas de crédito. (No vimos nada más de lo normal.)

Un análisis sobrio de los fundamentos del consumidor sugiere que, si bien el riesgo aumenta, la recesión sigue siendo un listón relativamente alto. Es apropiado anotar el crecimiento económico esperado, pero no dar por sentado que la recesión es inevitable. La salud del mercado laboral es la piedra angular de la expansión actual, y la contratación continúa en un mercado laboral ajustado. Esto ha mantenido un fuerte crecimiento salarial y se ha traducido en crecimiento salarial real a medida que la inflación ha vuelto a caer.

Como resultado, el consumo ha crecido 2,2 billones de dólares por encima de los niveles de 2019, hasta 16,3 billones de dólares, en términos ajustados a la inflación. Las empresas han pagado estos salarios más altos no mermando los márgenes y los beneficios, sino con el aumento de la productividad: si bien aún no hemos visto los exuberantes aumentos de productividad prometidos por la IA, hemos visto innumerables ajustes que permiten obtener ganancias en la producción, las operaciones y la administración, a veces con la ayuda de la IA. Esto no significa que una recesión sea inverosímil, pero sí sugiere que la base es que la expansión continúa.

No solo tarifas

El probable obstáculo de los aranceles también debe analizarse en el contexto de otras áreas políticas que podrían ofrecer un alivio a los consumidores. Los aranceles reducirían el consumo, pero los recortes de impuestos podrían hacer lo contrario. Es de destacar que extender los recortes de impuestos de la Ley de Reducción de Impuestos y Empleo (TCJA) de 2017 no tendría un impacto incremental, ya que sería una extensión de los tipos impositivos actuales. Pero otras propuestas, como eximir de impuestos las propinas, los ingresos del Seguro Social y las horas extras, podrían compensar parte, gran o todo el daño que dejan los aranceles.

Sin embargo, un viento a favor al que los hogares, las empresas y los inversores se acostumbraron en la década de 2010 será menos inminente: la Reserva Federal. En la década de 2010, era fácil para los responsables políticos monetarios acudir al rescate de un ciclo tambaleante recortando los tipos de forma preventiva. La llamada «opción de venta de la Fed» —que la Reserva Federal flexibilizaría la política cada vez que los mercados cayeran sustancialmente— no tuvo coste porque la inflación era (mucho) demasiado baja. Con la inflación aún claramente por encima del objetivo de inflación del 2%, no puede darse el lujo de una Reserva Federal sin costes esta vez.

En conjunto, aunque la recesión no es un resultado inevitable, los riesgos han aumentado y la visibilidad se ha reducido. Los aranceles del 25% para Canadá y México y de un 20% adicional para China podrían añadir más de 100 puntos básicos a la inflación y restar quizás 80 puntos básicos al crecimiento, un serio obstáculo, pero poco probable que recesiva por sí solo. Los aranceles mundiales al acero y al aluminio, los aranceles recíprocos y otras escaladas aumentarían estos efectos, mientras que las exclusiones (como las de la energía canadiense), las pausas (como las de los fabricantes de automóviles) o las anulaciones (como la autorización de productos en virtud del Acuerdo entre Estados Unidos, México y Canadá) tienen el potencial de disminuir el impacto. Del mismo modo, la desgravación fiscal podría ayudar a los consumidores (extender la TCJA) o sustancialmente a hacerlo al eliminar los impuestos sobre las propinas o el Seguro Social, o aumentar el límite de deducción del SALT (impuestos estatales y locales), lo que contribuiría a impulsar el crecimiento desde el punto de vista fiscal.

Rara vez ha habido tantas piezas móviles con tan poca visibilidad. ¿Cómo van a gestionar los líderes este entorno de incertidumbre política deliberada?

Hacer frente a la incertidumbre deliberada requiere opciones estratégicas

Los economistas suelen suponer que «pausar» la inversión (de las empresas) y el consumo (de los consumidores) es la respuesta natural a la incertidumbre. De hecho, a veces se describe como que roba el impulso a la economía y, por lo tanto, socava el ciclo.

Esto no se ajusta ni mucho menos a los hechos, la respuesta es más complicada. Pensemos en el aumento de las importaciones para acumular inventario antes de que los tipos arancelarios suban, o en un consumidor que adelanta una compra para evitar precios más altos, o en la lucha de los productores por encontrar nuevos proveedores y empezar a aumentar la flexibilidad en su producción. La acción evasiva es lo opuesto a hacer una pausa.

Cuando se trata de una conmoción puntual, hacer una pausa puede tener sentido. Pero si la incertidumbre política es estratégica, aguantar la tormenta no puede ser la estrategia de referencia. Una cuestión aparentemente resuelta puede revertirse o intensificarse. O los líderes pueden verse obligados a enfrentarse a un área de incertidumbre completamente diferente.

Lo que vemos en respuesta a la incertidumbre deliberada es un giro hacia « opcionalidad estratégica.» Como mínimo, este enfoque exige invertir en preparación, por ejemplo, diseñar planes de abastecimiento alternativos, acumular más inventario y crear reservas financieras.

La preparación es un comienzo, pero no basta. Adaptarse a un mundo de incertidumbre deliberada puede implicar replantearse la combinación de productos, el diseño y el marketing. Todo esto se puede hacer si la cadena de valor se reinventa de forma proactiva. Desarrollar las capacidades para sortear la incertidumbre a un coste razonable y encontrar oportunidades en la incertidumbre puede incluso convertirse en una nueva fuente de ventaja competitiva.

A medida que se ponen en tela de juicio los enfoques actuales, las empresas deberían apresurarse a crear más opciones que puedan mejorar su capacidad de operar dentro de una variedad de resultados políticos. La incertidumbre institucionalizada debe satisfacerse con una opcionalidad institucionalizada.

Imagínese los desafíos para cualquier sector competitivo con cadenas de suministro y operaciones globales (piense en neumáticos, maquinaria, muebles, etc.). Algunas empresas con una modesta presencia de producción en EE. UU. están explorando activamente (es decir, buscando terrenos y fábricas) y adelantándose a un proceso que tardará años en desarrollarse. Esto puede impulsar la inversión, pero es probable que haga subir los precios de los neumáticos y a los consumidores en una situación peor. Otras opciones podrían ser salir del mercado estadounidense y esforzarse por subir cuota de mercado en las zonas en las que los aranceles de represalia puedan crear oportunidades, o transacciones estratégicas, como fusiones y adquisiciones, para ajustar las cadenas de valor mundiales. O incluso más radicalmente, las empresas también pueden reimaginar el producto y el proceso de producción en sí para hacerlo más modular, localizado y flexible. Para algunos esto no será posible, pero los que puedan inventar la opcionalidad de forma creativa se encontrarán con una ventaja.

El coste de la opcionalidad ahora vale la pena más a menudo

Los economistas dicen que «la opcionalidad tiene valor»; la otra cara es que a menudo, si no siempre, tiene un coste. A medida que aumente el valor de la opcionalidad estratégica, las empresas deberían estar dispuestas a pagar ese coste. La empresa que puede fomentar la opcionalidad estratégica de la manera más eficaz tiene más probabilidades de encontrar la manera de prosperar.

Superar la incertidumbre deliberada impondrá un aumento de los costes a nivel del sistema, independientemente de los resultados de la recesión, e impondrá una rebaja del potencial económico y los ingresos. A medida que las empresas pasen de la eficiencia a la opcionalidad, producirán menos.

Pero con los nuevos desafíos vienen nuevas oportunidades. Con el tiempo, la capacidad de crear opciones a bajo precio será un nuevo avión competitivo que dé ganadores y perdedores. ¿Quién puede ser más preciso en cuanto a dónde asume el riesgo (por ejemplo, los contratos de precio fijo) y quién está mejor posicionado para repercutir el riesgo (por ejemplo, precios ajustables, productos o insumos sustitutivos)? Todo esto importará más en un mundo más incierto y volátil.

Al navegar por este nuevo mundo de incertidumbre deliberada, los ejecutivos deben tener en cuenta algunos puntos:

• Tenga clara la naturaleza de la incertidumbre. No confunda el aumento de la incertidumbre con el aumento de la certeza de un mal resultado.
• Descuento a los agoreros. Observe las bases de la fuerza y considere cómo podrían quebrarse. Pregunte cuál es el riesgo de que la economía se hunda sin ninguna reacción política correctiva. Pregunte qué se necesitaría, en lugar de cuáles son las probabilidades de un resultado tan oscuro.
• Rechazar los modelos maestros. La economía sigue siendo muy idiosincrásica. Hay sin respuestas finales ni previsiones sólidas eso lo pueden escupir las modelos y confiar en ello. Utilice los modelos solo cuando comprenda bien sus defectos y limitaciones.
• No se limite a aguantar la tormenta. Aprenda a sortear las turbulencias continuas. Dirigir una empresa y leer la economía son artes del juicio que se basan en el análisis: no son ciencias.
• Adopte la opcionalidad. Reconozca que, en un mundo más incierto, lo que antes no valía la pena, ahora sí lo vale.

El impacto de la política y la política en los negocios no es nuevo. Los líderes empresariales saben que las normas importan y llevan siglos ayudando a elaborar políticas. Y las condiciones entre los políticos y los líderes empresariales van y vienen.

Lo que es diferente hoy en día es la incertidumbre deliberada —y en las últimas semanas con un volumen y un ritmo excepcionalmente altos— que empaña la visibilidad económica y dificulta la planificación empresarial. Hacer una pausa no puede ser la estrategia de referencia, seguir adelante con la vista puesta en la opcionalidad sí lo es.

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Philipp Carlsson-Szlezak es director gerente y socio de la oficina de BCG en Nueva York y economista jefe global de la firma. Es coautor de Shocks, Crisis y Falsas Alarmas: Cómo evaluar el verdadero riesgo macroeconómico (Harvard Business Review Press, 2024).

Paul Swartz es director ejecutivo y economista sénior del BCG Henderson Institute, con sede en la oficina de BCG en Nueva York. Es coautor de Shocks, Crisis y Falsas Alarmas: Cómo evaluar el verdadero riesgo macroeconómico (Harvard Business Review Press, 2024).

Martin Reeves es presidente del BCG Henderson Institute de Boston Consulting Group. Es coautor, con Jack Fuller, de The Imagination Machine (Harvard Business Review Press, 2021) y coautor, con Bob Goodson, de Like: The Button That Changed the World (Harvard Business Review Press, abril de 2025).