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Tres tipos de silos que obstaculizan la colaboración y cómo eliminarlos

Soluciones específicas para ayudarle a romper las barreras internas.

Por Piyush Shah, Thomas Kull, Elias Kirche y Daniel J. Finkenstadt

Colaboración y Equipos

Harvard Business Review

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Resumen. El efecto silo, caracterizado por la comunicación limitada entre departamentos especializados de la empresa, puede afectar negativamente la comunicación y la colaboración en las organizaciones. En particular, existen tres tipos de silos: sistémicos, elitistas y proteccionistas. Cada una requiere estrategias específicas para su resolución. Estas soluciones específicas —que alinean objetivos, mejoran la comunicación y fomentan el intercambio seguro de datos— pueden ayudar a desmantelar los silos y fomentar un entorno más colaborativo.

El efecto silo, caracterizado por la comunicación limitada entre departamentos empresariales especializados, ha sido durante mucho tiempo un problema generalizado en las organizaciones. Múltiples estudios destacan el profundo impacto de los silos: un estudio de Salesforce reveló que el 70% de los profesionales y ejecutivos de la experiencia del cliente consideran la mentalidad de silos como el mayor obstáculo para la atención al cliente, y una encuesta de Harvard Business Review Analytics Services de 2017 indica que el 67% de los fracasos de colaboración se deben a los silos. Este no es un problema nuevo. Una encuesta de la American Management Association de 2002 reveló que el 83% de los ejecutivos reconocen la presencia de silos en sus empresas, y el 97% reporta un impacto negativo en el negocio. Estos hallazgos enfatizan que el efecto silo presenta un desafío significativo que las organizaciones deben abordar para optimizar sus operaciones y mejorar la colaboración.

Como capacitadores y consultores, hemos colaborado con cientos de empresas en Asia, Sudamérica, África y Estados Unidos, y hemos observado de primera mano el efecto silo. Las empresas han probado diversos métodos que consumen muchos recursos para eliminar los silos, incluyendo equipos multifuncionales, tecnología de colaboración y capacitación a nivel organizacional, pero en muchos casos, no han tenido éxito. Esto se debe a que las empresas tratan el problema del efecto silo como una entidad monolítica, abordándolo con una mezcolanza de soluciones. Nuestra experiencia e investigación nos han llevado a comprender que el efecto silo es simplemente un síntoma de causas profundas más profundas y variadas. Cada una de estas causas requiere una solución específica: una herramienta precisa para desmantelar sistemáticamente el silo al que se dirige.

En este artículo, presentamos un enfoque refinado a través de ejemplos de tres empresas, demostrando cómo cada tipo de silo (sistémico, elitista y proteccionista) requiere una estrategia distinta para su resolución eficaz. Nuestro objetivo es cambiar la perspectiva de una lucha generalizada contra los silos a un conflicto más específico y con causas específicas, aprovechando nuestra experiencia para ofrecer soluciones más sostenibles y eficaces.

Diagnóstico del efecto silo

Para comprender mejor los tres tipos de silos, utilizaremos tres ejemplos compuestos basados ​​en situaciones reales que hemos encontrado en empresas con las que hemos trabajado: Goal-Diff Beverage Co., EliteMed Pharma Co. y ProtectParts Inc. Estos ejemplos ilustran manifestaciones comunes del efecto silo en diferentes industrias. Goal-Diff Beverage Co. es una empresa centrada en el consumidor que mezcla y envasa diferentes tipos de tés. El equipo de ventas planifica promociones y establece objetivos de ventas sin confirmarlo con el equipo de fabricación, lo que genera sobrecostos y una reducción de beneficios. En EliteMed Pharma Co., el equipo de I+D se muestra reacio a compartir datos con los equipos de diseño de procesos de la planta, lo que resulta en la pérdida de oportunidades de optimización de procesos. Por último, en ProtectParts Inc., la resistencia de una de sus pequeñas plantas de fabricación de piezas de automóviles a automatizar su lista de materiales (BOM) resulta en una planificación manual en esa ubicación, lo que limita el control centralizado y afecta a la eficiencia de toda la empresa. Utilizaremos estos tres ejemplos para comprender los tres tipos de silos: sistémico, elitista y proteccionista.

Silos sistémicos.

Los silos sistémicos surgen cuando los departamentos priorizan sus propios objetivos sobre los de la organización o cuando tienen una visión estrecha y limitada, lo que crea barreras a la colaboración. Esto suele deberse a estructuras que fomentan objetivos específicos departamentales en lugar del éxito compartido. En Goal-Diff Beverage Co., el equipo de ventas se centra únicamente en el volumen de ventas, sin considerar los costos de producción ni la rentabilidad. Sus incentivos no se alinean con la producción, lo que genera frecuentes promociones de productos que causan fluctuaciones en la demanda, horas extras y aumento de costos. Dado que no se requiere la aprobación de la producción, la desalineación persiste, lo que en última instancia reduce la rentabilidad.

Reconocer los silos sistémicos es difícil, ya que estos objetivos podrían haber funcionado a la perfección cuando la empresa era más pequeña o se centraba en una línea de productos más limitada. Sin embargo, a medida que la organización crece o se diversifica, estos objetivos, antes alineados, pueden entrar en conflicto, generando ineficiencias y fricciones. Una buena manera de diagnosticar los silos sistémicos es observar patrones como escaladas frecuentes a la alta dirección o reuniones interdepartamentales que se tornan hostiles. Los departamentos suelen culpar a otros por los retrasos o el incumplimiento de los objetivos, lo que revela la fricción subyacente causada por objetivos contrapuestos. Estos comportamientos son fuertes indicadores de silos sistémicos dentro de la organización.

Silos elitistas.

Los silos elitistas se forman cuando ciertos departamentos o grupos dentro de una organización se perciben a sí mismos como inherentemente superiores en conocimiento o estatus, lo que les disuade de compartir información con otras partes de la organización. Estos departamentos creen que su trabajo, experiencia o contribuciones son demasiado valiosos o complejos para ser comprendidos o apreciados plenamente por otros. El departamento de "élite" se aísla y restringe el flujo de información para mantener su estatus y control sobre áreas de conocimiento específicas.

En EliteMed Pharma Co., existe una brecha entre el departamento de I+D y el equipo de diseño de procesos. En esta organización, I+D crea procesos en el laboratorio, y el equipo de diseño de procesos se encarga de escalarlos para la fabricación en el mundo real. I+D considera que los ingenieros de diseño de procesos carecen de la experiencia necesaria para comprender plenamente las complejidades involucradas y, por lo tanto, comparten un razonamiento limitado sobre el diseño del laboratorio. Dado que la ampliación requiere ajustes para tener en cuenta las limitaciones y la eficiencia de los equipos a gran escala, sin los detalles del diseño del laboratorio, el equipo de diseño de procesos se ve obligado a recurrir a un largo proceso de prueba y error para crear diseños funcionales. Este intercambio selectivo de información pone de manifiesto los desafíos que plantean los silos elitistas, donde el acaparamiento de conocimiento socava la eficiencia y la innovación generales de la organización.

Los silos elitistas pueden ser difíciles de diagnosticar porque la causa raíz suele residir en sutiles dinámicas de poder. Mientras que el departamento de élite opera sin interrupciones, el departamento dependiente se enfrenta a frecuentes repeticiones de tareas, retrasos y un rendimiento general ineficiente. La frustración derivada de estos desafíos genera mayores tasas de deserción, baja moral y menor satisfacción laboral. Cuando surgen disparidades en el rendimiento, la moral y la satisfacción laboral entre departamentos, esto indica la presencia de un silo elitista.

Silos proteccionistas.

Los silos proteccionistas se producen cuando los departamentos o grupos de una organización retienen información para proteger sus propios intereses, estatus o autoridad. Impulsados ​​por el miedo a perder relevancia o presupuesto, estos equipos tratan la información como moneda de cambio en lugar de como una herramienta de colaboración, lo que dificulta la eficacia general. En ProtectParts Inc., los gerentes de una planta de fabricación antigua se resisten a automatizar las listas de materiales y a compartir datos maestros de planificación detallados. Temen que la transparencia exponga mayores costos unitarios, con el riesgo de cierre de la planta. Este comportamiento impide una gestión eficiente e integrada del inventario y la producción en todas las ubicaciones, lo que frena mejoras más amplias.

A diferencia de otros silos, los silos proteccionistas suelen implicar una comunicación excesiva pero improductiva. Los equipos generan retrasos burocráticos, recurriendo al intercambio de correos electrónicos y a la desinformación para retrasar las decisiones, a la vez que aparentan cooperación. Un síntoma claro son las discusiones persistentes que generan actividad, pero no aportan datos esenciales. Estos comportamientos indican un esfuerzo intencional por ocultar información esencial, manteniendo la ilusión de cooperación.

Cómo abordar el efecto silo

Las empresas deben determinar primero si los silos requieren una acción inmediata o una solución estratégica a largo plazo. Problemas graves, como retrasos en el servicio al cliente, sobrecostos o ineficiencias operativas, pueden requerir soluciones a corto plazo. Un equipo enfocado y liderado por la alta dirección puede facilitar la comunicación y asegurar el flujo de información crítica. Sin embargo, esto solo ofrece un alivio temporal, ya que es probable que resurjan la desalineación, el elitismo o los comportamientos de autopreservación. Si bien son útiles para estabilizar las operaciones, las medidas a corto plazo deben sentar las bases para abordar las causas fundamentales mediante intervenciones estratégicas.

Recomendamos tres estrategias clave para abordar las causas raíz: alinear objetivos, mejorar la comunicación y fomentar el intercambio seguro de datos. Alinear objetivos garantiza que todos los departamentos trabajen hacia objetivos unificados, lo que mejora la colaboración. Mejorar la comunicación mantiene a los equipos informados y comprometidos, promoviendo la comprensión interdisciplinaria. El intercambio seguro de datos genera confianza y fomenta el intercambio abierto de información. Cada estrategia se centra en un tipo específico de silo, y su eficacia depende de su correcta adecuación a la causa raíz.

Alineando objetivos.

En Goal-Diff Beverage Co., el efecto silo se debe a la falta de alineación de objetivos entre ventas y fabricación. Simplemente aumentar la comunicación o asegurar el intercambio de datos no resolverá el problema, ya que estas iniciativas no alinean intrínsecamente los objetivos departamentales. Sin objetivos unificados, la comunicación puede exacerbar las tensiones, y el intercambio de datos puede provocar que los equipos sigan trabajando de forma independiente. Para abordar esta desconexión, la alta dirección debe establecer objetivos globales que integren las necesidades de ambos departamentos. Un enfoque eficaz es la planificación de ventas y operaciones (S&OP), que alinea la planificación de ventas, operativa y financiera. Mediante reuniones periódicas de revisión, las partes interesadas analizan las previsiones, los planes de producción y los niveles de inventario, fomentando la colaboración, la responsabilidad compartida y el equilibrio entre el volumen de ventas y la eficiencia de la producción.

Mejorando la comunicación.

En EliteMed Pharma Co., los silos elitistas surgen de la percepción del departamento de I+D de una experiencia superior a la del equipo de mejora de procesos, lo que limita el intercambio de datos críticos. Dado que I+D considera que los ingenieros carecen de la comprensión científica necesaria, simplemente establecer objetivos comunes o asegurar el intercambio de datos no resolverá la disparidad de conocimiento subyacente. Para romper estos silos, se deben establecer equipos interdisciplinarios que permitan a I+D observar directamente la experiencia de los ingenieros de procesos y su papel en el escalamiento de la producción. Los programas de rotación laboral pueden exponer aún más al personal de I+D a los desafíos reales de la fabricación, fomentando la comprensión de las complejidades del diseño de procesos. Estas iniciativas fomentan el respeto mutuo y el intercambio de conocimientos, desmantelando los silos elitistas y fomentando la colaboración interdepartamental.

Fomentar el intercambio seguro de datos.

En ProtectParts Inc., el temor de los gerentes al cierre de una planta impulsa la retención de información y datos cruciales. Simplemente mejorar la comunicación o alinear objetivos no resolverá el miedo subyacente a la pérdida de empleo. Para romper este silo, es esencial crear un entorno seguro para el intercambio de datos. Los empleados deben sentirse seguros sabiendo que la transparencia no tendrá consecuencias negativas, sino que impulsará el éxito colectivo. Una comunicación clara por parte de la alta dirección sobre el papel de la planta en el futuro de la empresa puede disipar las preocupaciones. Fomentar una cultura donde la identificación de problemas se recompense, no se castigue, e involucrar a la planta en proyectos colaborativos que demuestren los beneficios del intercambio de datos puede generar aún más confianza. Al fomentar la transparencia y la seguridad, ProtectParts Inc. puede garantizar operaciones más fluidas en todas las ubicaciones.

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Al igual que en medicina, donde un diagnóstico preciso determina el tratamiento adecuado, la clave para una gestión eficaz de los silos reside en diagnosticar con precisión la causa raíz de las barreras al intercambio de información. Este proceso de diagnóstico es crucial, ya que orienta el enfoque estratégico para desmantelar los silos y fomentar un entorno organizacional más colaborativo.

Es importante tener en cuenta que estas categorías pueden no estar tan claramente separadas y que puede existir más de una causa del efecto silo simultáneamente. Si bien pueden ser necesarias intervenciones a corto plazo para aliviar los síntomas agudos del efecto silo, como retrasos operativos o ineficiencias, el enfoque debe centrarse en abordar las causas raíz para garantizar una mejora sostenible. Al vincular estas soluciones específicas con las causas raíz que pretenden abordar, las empresas pueden mitigar el efecto silo de forma más eficaz, lo que se traduce en una mayor eficiencia, una mayor colaboración y, en última instancia, una organización más exitosa.

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Piyush Shah es profesor asistente en el departamento de sistemas de información, análisis y cadena de suministro de la Florida Gulf Coast University.

Thomas Kull es profesor en el departamento de gestión de la cadena de suministro de la Universidad Estatal de Arizona.

Elias Kirche es profesor asociado en el departamento de sistemas de información, análisis y cadena de suministro de la Florida Gulf Coast University.

Daniel J. Finkenstadt es oficial militar estadounidense, investigador académico y director de Wolf Stake Consulting. Es coautor de los libros " Supply Chain Immunity" (2023) y "Bioinspired Strategic Design" (2024).