Doxa 2165

Los cuatro tipos de pensamiento que los líderes deben practicar y enseñar

Por Heidi Grant y Shawn McCann

Desarrollo de liderazgo

Harvard Business Review

#Doxa #tipos #pensamiento #líder #practicar #enseñar #desarrollo #liderazgo #valor #problema #resolver #resultado #experto #crítico #desafíos #sistémico #habilidades #listas #futuro #empresa #gerente #estratégico #herramientas #IA #socio #pensamiento

Resumen. ¿Qué significa agregar valor? Agregar valor surge no solo de resolver un problema, sino de resolver el problema correcto, de maneras que nadie esperaba, para llegar a un resultado aún mejor. Este tipo de soluciones no surgen de nuestra vida cotidiana Formas de pensar. Provienen del pensamiento experto, el pensamiento crítico, el pensamiento estratégico y el pensamiento sistémico, habilidades que aparecen constantemente en esas omnipresentes listas de cosas en las que los líderes de todos los niveles deben ser realmente buenos para afrontar los desafíos del futuro. Si usted es un líder que busca que su empresa agregue valor para los clientes, o un gerente que busca formas en que su equipo pueda agregar valor, necesita desarrollar estas habilidades en su gente. Sin embargo, el problema para muchos líderes y gerentes es que cuando usamos términos como pensamiento experto, crítico, estratégico o sistémico, con demasiada frecuencia no sabemos cuándo aplicarlos o incluso cómo definirlos. Los autores exploran estos cuatro tipos distintos de habilidades de pensamiento en profundidad, incluido lo que significan y cuándo deben usarse, junto con algunos consejos para usar herramientas de IA como un socio de pensamiento.

¿Cómo se agrega valor ? Cuando decimos que una persona, un equipo o una empresa agrega valor, generalmente nos referimos a que han ido más allá de lo que se les pidió o se esperaba de ellos. Por ejemplo, imagine que su gerente le pide que busque tres proveedores que puedan brindar un servicio necesario. Usted proporciona una lista de tres proveedores, sus respectivos pros y contras, y una posible solución en la que puede resolver el servicio necesario internamente en lugar de hacerlo. O un cliente potencial acude a usted en busca de una capacitación en retroalimentación lista para usar, que su empresa puede proporcionar. Sin embargo, después de algunas entrevistas con sus líderes, puede deducir su problema: no es que las personas no sean buenas para dar retroalimentación, es que no quieren hacerlo. Propone trabajar con ellos para, en cambio, diseñar un conjunto de intervenciones destinadas a incentivar y normalizar la retroalimentación.

Ambos ejemplos ilustran cómo el valor añadido surge no sólo de la solución de un problema, sino de la solución del problema adecuado, de maneras que nadie esperaba, para llegar a un resultado aún mejor. Y este tipo de soluciones no surgen de nuestra forma cotidiana de pensar, sino del pensamiento experto, el pensamiento crítico, el pensamiento estratégico y el pensamiento sistémico, habilidades que aparecen constantemente en esas omnipresentes listas de cosas en las que los líderes de todos los niveles deben ser realmente buenos para afrontar los desafíos del futuro.

Si usted es un líder que busca que su empresa agregue valor a sus clientes o un gerente que busca formas en que su equipo pueda agregar valor, necesita desarrollar estas habilidades en su gente. Sin embargo, el problema para muchos líderes y gerentes es que cuando usamos términos como experto, crítico, estratégico o pensamiento sistémico, con demasiada frecuencia no sabemos cuándo aplicarlos o incluso cómo definirlos.

Si tuviéramos una moneda de cinco centavos por cada vez que hemos escuchado a alguien decir “La persona X realmente necesita aprender a pensar críticamente” cuando lo que en realidad quiso decir es que la persona X parece no estar pensando en absoluto, estaríamos disfrutando de una cantidad engorrosa de monedas de cinco centavos. El pensamiento experto, crítico, estratégico y sistémico no son simplemente sinónimos de buen pensamiento. Cada uno tiene características únicas, está diseñado para lidiar con tipos específicos de desafíos, es apropiado solo bajo ciertas condiciones y tiene en mente estados finales muy diferentes. Enseñar eficazmente a las personas a perfeccionar estas habilidades debe comenzar con una comprensión fundamental de cómo difieren.

Es igualmente importante reconocer que es poco probable que las habilidades de pensamiento se perfeccionen de manera orgánica, porque la mayoría de estas formas de pensar no son naturales. Tenemos que ponerlas en práctica deliberadamente. En otras palabras, no son lo que nuestro cerebro hace en piloto automático. (Y no nos engañemos: nuestro cerebro está en piloto automático, por necesidad, la mayor parte del tiempo. Eso no es necesariamente algo malo).

Aquí, exploraremos estos cuatro tipos distintos de habilidades de pensamiento en profundidad, incluido lo que significan y cuándo deben usarse, junto con algunos consejos para utilizar herramientas de IA como socio de pensamiento.

1. Pensamiento experto

El pensamiento experto se basa en un conocimiento profundo de un campo en particular. Esta experiencia se desarrolla a través de años de experiencia, capacitación y práctica constante. Usamos el pensamiento experto para hacer el trabajo que hacemos todos los días, a menudo sin siquiera darnos cuenta. Los expertos reconocen patrones y adoptan hábitos perfeccionados, basándose en heurísticas y suposiciones que permiten una velocidad y precisión de las que carecen los novatos. Cuando se utiliza IA, es el experto quien distingue inmediatamente los hechos de la ficción, mientras que el novato puede aceptar los resultados al pie de la letra.

Los novatos tienden a observar las situaciones de manera más superficial, sin saber exactamente a qué deberían prestar atención. Dedican mucho esfuerzo a hacer cosas que un experto podría hacer dormido, y no tan bien. Aplican mal las reglas que los expertos han creado. La mayoría de las empresas son expertas en convertir a los novatos en expertos, y el “pensamiento experto” es lo que aportan todos los días a sus clientes. La mayoría de las veces, cuando decimos que queremos que nuestra gente piense de forma más crítica, lo que realmente queremos es que piensen de forma más experta. También olvidamos que ser un experto en un campo no nos convierte en expertos en otro, y aquí es donde comienza el límite del pensamiento experto.

Cuándo utilizar el pensamiento experto:

• Cuando una situación requiere una respuesta rápida y automática basada en un conjunto de reglas bien definidas.
• Cuando la experiencia y el conocimiento previos pueden ofrecer una solución clara.

Para ilustrar cómo los diferentes tipos de pensamiento difieren entre sí, reimaginaremos la paradoja del ascensor.

Escenario: Usted es el propietario de un edificio de oficinas y ha recibido numerosas quejas sobre el ascensor. Los inquilinos afirman que el ascensor es viejo, lento y poco fiable. Amenazan con rescindir el contrato de alquiler si no soluciona el problema.

Cómo un experto en ascensores aborda el problema: como usted no es un experto en ascensores, llama a un técnico para que identifique el problema y recomiende reparaciones o un reemplazo completo. Este enfoque casi con certeza será costoso y generará más inconvenientes durante la inspección y las reparaciones, pero debería abordar las preocupaciones de los inquilinos, al menos hasta cierto punto.

Todos los días nos apoyamos en el pensamiento experto para resolver problemas y, la mayoría de las veces, este tipo de pensamiento es todo lo que necesitamos. Desafortunadamente, hay momentos en los que los problemas simplemente no parecen resolverse o en los que las soluciones no son obvias ni siquiera para los expertos. Es precisamente en estos momentos cuando necesitamos poner en práctica deliberadamente el pensamiento crítico.

2. Pensamiento crítico

El pensamiento crítico requiere que hagamos una pausa en nuestro flujo automático de razonamiento experto. Implica detenernos para primero sacar a la luz, y luego cuestionar, los supuestos subyacentes sobre los que se basan nuestras conclusiones expertas. Cuando nos involucramos en el pensamiento crítico, evaluamos la calidad de la información que tenemos a nuestra disposición: ¿es actual? ¿Es precisa? ¿Es completa o hay algo que nos estamos perdiendo? Para hacer esto, buscamos y consideramos activamente múltiples perspectivas, idealmente las más diferentes de la nuestra como sea posible. El pensamiento crítico consiste en preguntar por qué, y no simplemente aceptar verdades incluso de larga data al pie de la letra.

Una de las técnicas de pensamiento crítico más conocidas consiste en cuestionarse si se está respondiendo a la pregunta correcta. Esta técnica, conocida como reencuadre, puede ser particularmente útil para generar soluciones más innovadoras a los desafíos existentes. Los planificadores urbanos que buscan reducir la congestión del tráfico pueden pensar primero en agregar más carreteras o carriles, pero cuando se plantea una pregunta diferente ( ¿cómo podemos reducir la cantidad de automóviles en la carretera?), de repente las soluciones que incentivan el transporte público y el trabajo remoto se vuelven más importantes. A través del reencuadre, pueden presentarse toda una serie de soluciones que antes se pasaban por alto.

Las herramientas de inteligencia artificial pueden ayudarle a sacar a la luz suposiciones, obtener nuevas perspectivas e incluso replantear el problema. Considere estos ejemplos:

• ¿Qué suposiciones tengo sobre este problema?
• ¿Cuál es el problema desde el punto de vista de otra persona?
• ¿Qué información necesito antes de actuar sobre esta solución?

Pensar de manera crítica puede suponer un desafío. Por ejemplo, en el caso de la IA, el consejo habitual es que los usuarios apliquen el pensamiento crítico a los resultados de la IA, pero es difícil pensar de manera crítica en un campo en el que no se es experto. Es posible aplicar principios de pensamiento crítico y cuestionar la validez de los resultados de la IA, pero para saber qué preguntas hacer y qué respuestas son adecuadas, se necesita la opinión de un experto.

Lamentablemente, estas pausas para recopilar, cuestionar y validar información ralentizan el trabajo y pueden anular los beneficios de ahorro de tiempo que se supone que genera la IA. Para los líderes, hacer una pausa para cuestionar las formas actuales de saber y hacer o para replantear el problema también puede parecer subversivo, o al menos parecer que interrumpe el impulso hacia adelante de un proyecto. A pesar de esos inconvenientes, seguimos abogando por el pensamiento crítico, ya que puede ahorrar tiempo al desviar nuestra atención al problema correcto, incluso si no siempre lo sentimos así mientras estamos involucrados en el proceso.

Cuándo utilizar el pensamiento crítico:

• Cuando los expertos no están de acuerdo sobre una solución.
• Cuando los enfoques tradicionales no logran resolver un problema.
• Cuando los síntomas de un problema persisten.

Cómo un pensador crítico aborda el problema del ascensor: Es tentador suponer que el problema es que el ascensor es demasiado lento; después de todo, eso es lo que le dicen sus inquilinos. Pensar críticamente puede llevarlo a cuestionar esa suposición. ¿Por qué dicen los inquilinos que el ascensor es demasiado lento? ¿Es porque demasiadas personas intentan utilizarlo al mismo tiempo? Si es así, puede ser necesario coordinar el horario de su uso entre los inquilinos. ¿O es quizás porque esperar el ascensor es molesto? En ese caso, tener algo que distraiga en el vestíbulo, como espejos, música o un televisor, puede hacer que el tiempo de espera pase volando. Replantear el problema de estas maneras sugiere otras posibilidades más efectivas y menos costosas que tal vez no haya considerado.

Tanto el pensamiento crítico como el experto suelen empezar con un problema específico y concreto que necesita solución, pero ninguno de ellos es especialmente bueno para ayudarte a pensar en el futuro e ir más allá de lo existente hacia lo posible. Para eso, necesitas pensar estratégicamente.

3. Pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico consiste en adoptar una perspectiva de alto nivel y a largo plazo. Implica mirar más allá de la situación inmediata y trascender los límites de nuestras formas actuales de saber y hacer. La gente suele confundir el pensamiento estratégico con el pensamiento analítico, riguroso o centrado en la ejecución. En todo caso, la característica definitoria del pensamiento estratégico es el uso de la imaginación : la voluntad de preguntar "¿Qué podría ser?" o "¿Qué pasaría si…?".

Para ayudarte a hacer estas preguntas, en ausencia de un compañero de pensamiento, las herramientas de IA pueden respaldar tu exploración. Prueba a experimentar con diferentes indicaciones para obtener una idea de lo que es posible. A continuación, se muestran algunos ejemplos de indicaciones:

• Realizar un análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (FODA) para realizar una inversión significativa en mi edificio para mejorar el servicio de ascensores.
• ¿Cuáles son las tendencias actuales en los edificios nuevos con respecto al transporte vertical de personas e inventario?
• Proporcionar una visualización de datos de la proyección de la creciente necesidad de infraestructura moderna en el centro de la ciudad de Nueva York, específicamente ascensores.

Cuándo utilizar el pensamiento estratégico:

• Al tomar decisiones importantes con consecuencias a largo plazo que moldearán o limitarán su futuro.
• Al pensar en el futuro de su equipo o empresa.
• Al intentar anticipar cómo podrían cambiar las fuerzas del mercado y las necesidades de los clientes.

Cómo un pensador estratégico aborda el problema del ascensor: Claro, podría hacer que el ascensor funcione un poco mejor y tal vez hacer que la espera sea menos molesta. Pero, en última instancia, puede sospechar que estas soluciones no son lo suficientemente buenas y estar listo para imaginar algo mejor: algo que hará que su edificio sea aún más atractivo para un nuevo tipo de inquilino, lo que le permitirá cobrar más por el espacio. Puede consultar con firmas de arquitectura para estudiar los planos del edificio o contratar ingenieros para discutir la zonificación y pensar juntos qué es posible.

El pensamiento estratégico ofrece la oportunidad de innovar en las organizaciones. Utilizar la imaginación estratégica y preguntarse “¿qué pasaría si…?” permite a las organizaciones dejar atrás el statu quo y dar forma a su entorno en lugar de reaccionar y adaptarse. Si tomamos como ejemplo el ascensor, pasar de los espacios de oficina tradicionales a cortejar a un nuevo tipo de inquilino sin explotar puede ser arriesgado, ya que pone en riesgo su actual flujo de ingresos estables. Una forma de experimentar con posibles resultados antes de dar el salto es utilizar nuestro cuarto tipo de pensamiento esencial: el pensamiento sistémico.

4. Pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico es la capacidad de ver la interconexión de las cosas. Implica comprender cómo interactúan entre sí las distintas partes de un sistema y cómo los cambios en una parte del sistema pueden afectar a otras partes. El pensamiento sistémico requiere conocimiento de las interdependencias y la capacidad de ver todos los elementos de un sistema de manera simultánea y holística, una tarea nada fácil para el cerebro humano. Por eso el pensamiento sistémico depende tanto del uso de métodos eficaces de visualización (como el uso de pizarras bidimensionales o bloques LEGO tridimensionales) para ayudar a nuestro cerebro a retener en la mente muchas partes potencialmente complejas de un solo sistema, dentro de las limitaciones de la memoria de trabajo.

Una forma en que las herramientas de IA pueden ayudar es llenando los vacíos e identificando influencias internas y externas en un sistema que pueden no ser evidentes a primera vista. Algunos ejemplos de indicaciones incluyen:

• ¿Cómo interactúan entre sí los inquilinos y los ascensores (partes del sistema)?
• ¿Qué otras influencias internas o externas faltan en mi modelo del sistema?
• ¿Qué patrones están surgiendo de este sistema?

Cuándo utilizar el pensamiento sistémico:

• Cuando necesitas comprender una situación compleja con elementos interconectados.
• Cuando desea identificar patrones y relaciones dentro de un sistema.
• Cuando se desea diseñar para o tener en cuenta la emergencia (es decir, las cualidades que posee un sistema y que no posee ninguna parte del sistema en particular, sino que son creadas por el funcionamiento colectivo de sus partes), las burbujas de precios y los atascos de tráfico son propiedades emergentes de los mercados financieros y del transporte automotor, respectivamente, pero no de los comerciantes o conductores individuales.

Cómo un pensador de sistemas aborda el problema del ascensor: Antes de gastar dinero en reparaciones costosas, podría pensar en todo el ecosistema que es su edificio. ¿Qué tipos de inquilinos hay, en qué pisos se encuentran y cómo utilizan el ascensor? Saber esto podría ayudarle a entender si un segundo grupo de ascensores es mejor para pasajeros o para mercancías. Los ascensores, por supuesto, no son la única forma de subir: ¿qué pasa con las escaleras? ¿Sus inquilinos también las utilizan y, si no, por qué?

Además, el pensamiento sistémico requiere que eleve su pensamiento y considere todos los factores que influyen en la ocupación de su edificio. ¿Cómo podrían afectar los nuevos precios de congestión a los conductores a la ubicación de su edificio en el centro de la ciudad? ¿Qué pasa con el nuevo estacionamiento de varios pisos que se está construyendo cerca? ¿Es probable que la disponibilidad de espacio comercial en su zona de la ciudad aumente o se vuelva aún más escasa?

...

Estos tipos de pensamiento invaluables son herramientas esenciales del liderazgo moderno, y cada uno de ellos es algo que se puede y se debe enseñar en todas las organizaciones. Entender para qué sirve cada tipo de pensamiento y cuándo utilizarlo proporciona a los líderes un lenguaje común y una forma de elegir la herramienta adecuada para el trabajo adecuado en el momento adecuado. Aunque sólo se puede utilizar una herramienta a la vez, eso no impide pensar en un problema, plan, desafío u oportunidad con cada tipo. Realizar ciclos en los que un experto aporte su perspectiva, luego cuestionar los supuestos mediante el pensamiento crítico, poner la información validada en el contexto del pensamiento sistémico y luego poner en marcha la imaginación estratégica preguntando "¿qué pasaría si?" del sistema le proporcionará la imagen más completa.

Cabe señalar que todo tipo de pensamiento se desarrolla mejor en equipo, no de manera individual. No hay pensamiento que no sea más profundo, más preciso y más innovador con la presencia de otras mentes que ofrecen perspectivas diferentes y, en conjunto, plantean preguntas aún mejores.

Lea más sobre el desarrollo del liderazgo o temas relacionados con la ciencia del comportamiento y la innovación.

Heidi Grant es una psicóloga social que investiga, escribe y da charlas sobre la ciencia de la motivación. Entre sus libros se incluyen Reinforcements: How to Get People to Help You (Refuerzos: cómo conseguir que la gente te ayude), Nine Things Successful People Do Differently (Nueve cosas que la gente exitosa hace de manera diferente ) y No One Understands You and What to Do About It (Nadie te entiende y qué hacer al respecto). Es directora de Investigación y Desarrollo de Aprendizaje de EY US.

Shawn McCann es investigador principal del equipo EY US Behavioral Science and Insights y profesor de Educación Militar Profesional en la Universidad de Cumbria, Reino Unido.