Doxa 1991

Investigación: Cómo la pasión puede ser contraproducente en el trabajo

¿Y cómo deben manejar los directivos esta espada de doble filo?

Por Erica R. Bailey, Kai Krautter, Wen Wu, Adam D. Galinsky y Jon M. Jachimowicz

Integridad

Harvard Business Review

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Resumen. Desde hace tiempo se ha defendido la pasión como una clave para el éxito en el lugar de trabajo. Sin embargo, los estudios científicos han obtenido resultados dispares: por un lado, algunos estudios encuentran evidencia de que los empleados apasionados tienden a desempeñarse mejor, mientras que otras investigaciones han documentado efectos nulos o incluso negativos en el desempeño. ¿Cuál es la raíz de estos hallazgos inconsistentes en torno a la pasión? ¿Y cómo podemos cosechar los beneficios de la pasión sin caer presas de sus desventajas? A través de una serie de estudios con más de 1.000 empleados de los EE. UU. y China, los investigadores arrojaron luz sobre estas preguntas al demostrar que la pasión está asociada con el exceso de confianza en nuestro propio desempeño. Si bien este exceso de confianza impulsado por la pasión no es necesariamente dañino (y en ciertos contextos, incluso puede ser útil), sus hallazgos sugieren que los gerentes deberían tomar medidas para mitigar las posibles consecuencias negativas del exceso de confianza que puede ir de la mano con la pasión.

Desde los líderes empresariales hasta los deportistas y los empleados comunes, la pasión suele ser citada como un ingrediente clave en el éxito de las personas de alto rendimiento. Pensemos en Elon Musk, cuya pasión es innegable. Siguió este impulso y popularizó los coches eléctricos a través de Tesla y revitalizó el transporte espacial a través de SpaceX.

Pero a Musk también lo han llamado " galácticamente arrogante ", a menudo prometiendo demasiados plazos para nuevas tecnologías y características de productos (por ejemplo, autos totalmente autónomos), así como su capacidad para liderar un cambio organizacional en una industria en la que tiene poca experiencia (por ejemplo, Twitter/X).

Esta dualidad no es poco común y sugiere que existe un vínculo entre la pasión y el exceso de confianza, un vínculo que puede socavar el potencial de la pasión para mejorar el rendimiento. Los estudios han demostrado que, en algunos casos, sentirse apasionado puede provocar agotamiento, frustración y un peor rendimiento. ¿Cuál es la raíz de estos efectos inconsistentes de la pasión? ¿Y qué podemos hacer para aprovechar los beneficios de la pasión en el trabajo sin caer en sus desventajas?

La pasión distorsiona la visión que tenemos de nosotros mismos

Para explorar cómo se relaciona la pasión con el exceso de confianza, realizamos una serie de estudios con más de 1000 empleados de Estados Unidos y China. Nuestros hallazgos sugieren que el exceso de confianza que tan a menudo va de la mano con la pasión puede ayudar a explicar por qué sentir pasión no siempre lleva a las personas a tener un mejor desempeño.

1. Las personas apasionadas se valoran a sí mismas mejor que sus colegas.

En nuestro primer estudio, pedimos a más de 800 empleados de una empresa de ingeniería en China que calificaran su propia pasión y desempeño, así como el desempeño de sus compañeros de equipo, todas las mañanas y tardes durante 20 días laborales consecutivos.

Descubrimos que cuando los empleados mostraban un mayor nivel de pasión por la mañana, sus compañeros de trabajo evaluaban mejor su desempeño por la tarde, pero cuanto más apasionados eran los empleados, más valoraban su propio desempeño incluso mejor que sus compañeros de trabajo. En otras palabras, en línea con investigaciones anteriores, la pasión estaba relacionada con un mayor desempeño.

Sin embargo, también en línea con investigaciones anteriores , las percepciones de los empleados sobre su desempeño fueron exageradas más allá de su mejora real. Por lo tanto, los empleados apasionados en nuestro estudio pueden haber sido incluso más confiados de lo que indican nuestros datos, ya que sus expresiones externas de pasión pueden haber sesgado a sus compañeros de trabajo a calificarlos incluso mejor de lo que justificaba su desempeño real.

2. Las personas apasionadas se califican a sí mismas mejor de lo que los datos de rendimiento indican que deberían.

En nuestro siguiente estudio, pedimos a casi 400 empleados estadounidenses a tiempo completo que imaginaran que eran muy apasionados o muy puntuales en un trabajo hipotético. Les dijimos a todos que sus colegas habían calificado su desempeño como “promedio” y luego les pedimos que calificaran qué tan bien creían que se desempeñarían en su puesto.

Descubrimos que, a pesar de que a todos los participantes se les dijo que su desempeño era solo mediocre, los participantes a los que les hicimos pensar que eran muy apasionados predijeron que su desempeño futuro mejoraría más que aquellos a quienes les dijimos que eran muy puntuales. Las personas a las que se les hizo sentir más pasión por su trabajo esperaban que también estarían más comprometidas con el trabajo, que trabajarían más y más duro y que, como resultado, su desempeño mejoraría, a pesar de saber que su desempeño había sido calificado como solo mediocre.

Si bien este estudio está limitado por su dependencia de un contexto hipotético en lugar de datos del mundo real, este diseño experimental nos permitió garantizar un nivel de consistencia entre los participantes que puede ser difícil de replicar en entornos del mundo real y ofrece información útil sobre hasta qué punto sentir pasión puede influir en nuestras percepciones de nuestras propias habilidades.

3. Cuando sentimos pasión por otra persona, también la valoramos más.

Finalmente, en un estudio adicional , analizamos cómo la pasión influye en las percepciones de las personas no sólo de sus propias habilidades, sino también de las habilidades de aquellos por quienes sienten pasión.

Reclutamos a más de 200 fanáticos de los ocho equipos de fútbol americano que llegaron a los playoffs de la Liga Nacional de Fútbol Americano (NFL) de EE. UU. de 2023 y les mostramos pronósticos de expertos sobre las probabilidades de que su equipo favorito y otro equipo ganaran el Super Bowl, utilizando el sitio web de análisis estadístico FiveThirtyEight. Después de que tuvieron la oportunidad de revisar los pronósticos, les pedimos que informaran qué probabilidad creían que tenía su equipo favorito de ganar frente a otro equipo finalista seleccionado al azar.

¿Qué descubrimos entonces? Los participantes se mostraban constantemente demasiado confiados acerca de las posibilidades de que su equipo favorito ganara, y suponían que el equipo por el que más sentían pasión tenía más probabilidades de ganar de lo que sugería el modelo estadístico. En otras palabras, sentir pasión por un equipo se asociaba con percepciones infladas del éxito futuro de ese equipo.

Cuidado con las trampas de la pasión

Por un lado, en los puestos que se benefician de un poco de exceso de confianza saludable, los gerentes podrían hacer bien en adoptar la pasión. Por ejemplo, el exceso de confianza puede ser útil en puestos que requieren mucha persistencia , ya que puede evitar que las personas se rindan cuando se encuentran con obstáculos en el camino. Las investigaciones también muestran que las personas que expresan altos niveles de confianza son percibidas como de mayor estatus , por lo que para los puestos en los que el éxito depende de ser visto como alguien de alto estatus (como empresarios, consultores y vendedores), el exceso de confianza puede ser más una ventaja que un detrimento.

Por otra parte, en los roles en los que el exceso de confianza es más peligroso —es decir, donde una visión precisa de las propias capacidades es crucial, como cirujanos, pilotos o corredores financieros— los gerentes deberían ser especialmente conscientes de la asociación entre la pasión y el exceso de confianza.

Para ser claros, no estamos diciendo que los gerentes deban desalentar la pasión. En cambio, debemos tener en cuenta el exceso de confianza que tan a menudo acompaña a la pasión. Por ejemplo, los gerentes pueden beneficiarse de crear lo que llamamos “período de inactividad pasional” al alentar a los empleados apasionados a agregar tiempo de reserva a un cronograma ambicioso, a hacer una pausa y evaluar su capacidad de respuesta antes de decir sí a un nuevo proyecto o a pensar de manera proactiva sobre los posibles obstáculos que su pasión puede estar impidiéndoles ver.

Además, los empleados más apasionados pueden ser menos abiertos a los comentarios negativos y más resistentes a la información objetiva sobre su desempeño, ya que sus gafas de color de rosa pueden inflar sus percepciones de su desempeño y dificultarles establecer expectativas realistas. Por ello, puede ser especialmente importante que los gerentes de empleados apasionados los ayuden a establecer expectativas más realistas para sí mismos y les proporcionen comentarios con regularidad para ayudarlos a desarrollar una mejor conciencia de sí mismos.

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Al fin y al cabo, la pasión tiene mucho que ofrecer, pero también puede tener un precio. Nuestra investigación no sugiere que las organizaciones no deban contratar a personas apasionadas, ni que gestionarlas sea inherentemente más difícil. Simplemente demuestra que gestionar a personas apasionadas requiere proactividad y vigilancia.

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Erica R. Bailey es profesora adjunta del grupo de Gestión de Organizaciones de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California, Berkeley. Su investigación se centra principalmente en la autenticidad y el yo, y plantea preguntas como: ¿cómo definimos quiénes somos? ¿Cuándo experimentamos ese sentido del yo en la vida cotidiana? ¿Qué barreras nos impiden compartir ese yo plenamente con los demás?

Kai Krautter es estudiante de doctorado en la Unidad de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios de Harvard. Sus intereses de investigación giran en torno a mantener la pasión por el trabajo a lo largo del tiempo, así como a la flexibilidad en la extroversión entre diferentes situaciones.

Mundial

Wen Wu es profesor de la Facultad de Economía y Gestión de la Universidad Jiaotong de Pekín. Su investigación se centra en el liderazgo, las emociones y la proactividad de los empleados.

Adam D. Galinsky es el presidente de la División de Gestión de la Escuela de Negocios de Columbia. Fue coautor del libro  Friend & Foe  (Penguin Random House, 2015), aclamado por la crítica y un éxito de ventas, y dio una charla TED muy popular,  How to Speak Up for Yourself (Cómo hablar por uno mismo) .

Jon M. Jachimowicz es profesor adjunto en la Unidad de Comportamiento Organizacional de la Escuela de Negocios de Harvard. Obtuvo su doctorado en administración en la Escuela de Negocios de Columbia. Estudia cómo las personas persiguen su pasión por el trabajo, cómo perciben la pasión en los demás y cómo los líderes y las organizaciones buscan gestionar la pasión.