Doxa 1663

Cuando falla la planificación de escenarios

Por Kalle Heikkinen, Guillermo Kerr, Mika Malín, Panu Routila y Eemil Ruponen

Problemas sociales y globales

Harvard Business Review

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Resumen. ¿Cómo pueden las organizaciones realizar la planificación de escenarios cuando se ven afectadas por conmociones fuera del campo de visión de los líderes? Las entrevistas con ejecutivos nórdicos, que experimentaron la pandemia de Covid-19 y estuvieron muy cerca de Rusia cuando el país invadió Ucrania, pueden proporcionar pistas. En lugar de abandonar la típica planificación de “caso base/mejor caso/peor caso”, adaptaron su planificación para abarcar cuatro estrategias principales que otras empresas pueden probar: ampliar los tipos de escenarios bajo consideración, utilizar las vulnerabilidades como prisma, crear pautas de acción sólidas y la comunicación interna y la integración de la gestión de crisis en la estructura organizativa.

Durante las últimas décadas, los líderes han recurrido a la planificación de escenarios para identificar riesgos futuros para sus negocios. Al analizar elementos como los ingresos o los márgenes en todas las ubicaciones a nivel mundial, este método permite que los equipos de liderazgo diseñen planes flexibles a largo plazo frente a un conjunto definido de eventos y resultados externos alternativos. Los resultados a menudo pueden incluir pronósticos financieros a corto plazo y planificación comercial en una forma de "caso base/mejor caso/peor caso".

Pero este método funciona mejor para los riesgos previstos y las incertidumbres estables, como los pronósticos de la tasa de inflación, la probabilidad de que ingrese al mercado un nuevo competidor o un producto sustituto. A menudo falla espectacularmente cuando las empresas se ven afectadas por conmociones fuera del campo de visión de los líderes. Y hoy, los líderes se enfrentan cada vez más a eventos significativos, ya veces existenciales, que no habrían contemplado ni siquiera seis meses antes. Como nos lamentó un ejecutivo: “Hay una gran razón para ser humilde. … La pandemia y la guerra no estaban en el mapa de riesgos antes de que ocurrieran”.

¿Se puede actualizar la planificación de escenarios para estas nuevas realidades? ¿Qué más deben hacer las organizaciones para prepararse para lo inesperado?

La planificación de escenarios se encuentra con los riesgos novedosos

Nuestro equipo de investigación, que incluye a un ex director ejecutivo de una empresa pública y actual presidente de varias juntas, consultores de estrategia y un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, quería obtener información sobre cómo las empresas nórdicas en particular estaban evolucionando la toma de decisiones y los modelos de escenarios frente a de riesgos novedosos. Los equipos de líderes nórdicos proporcionaron un punto de referencia interesante a nivel mundial por dos razones.

En primer lugar, debido a que la planificación de escenarios es bastante efectiva para riesgos previsibles e incertidumbres estables y más pequeñas, el método se ajustó durante mucho tiempo a décadas de globalización relativamente fluida para las empresas nórdicas. Los líderes aprendieron en el camino a estar atentos a los raros eventos del "Cisne Negro", pero las organizaciones lo hicieron bastante bien al considerar en sus procesos de planificación un conjunto de escenarios que cubrían la mayoría de los resultados. En segundo lugar, las empresas nórdicas también han tenido una exposición excepcionalmente grande a los dos eventos sísmicos recientes: la pandemia y, debido a su proximidad geográfica, la invasión rusa de Ucrania.

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Entrevistamos y encuestamos a más de 40 líderes principales en 14 empresas globales en varios países nórdicos, desde viajes aéreos hasta fabricación industrial y sectores orientados al consumidor. Nuestra encuesta y muchas de las entrevistas cayeron durante el primer trimestre de 2022, cuando la variante de Omicron provocó nuevos bloqueos y Rusia invadió Ucrania. La mayoría de estas empresas nórdicas tenían operaciones importantes en Rusia, y todas ellas se vieron afectadas materialmente por factores como los precios de la energía. Se realizaron más seguimientos hasta 2022 a medida que los líderes se adaptaron e impulsaron sus organizaciones.

Nuestros entrevistados sugirieron que los últimos años presentaron desafíos únicos en lugar de solo condiciones más severas. Usaron con frecuencia palabras como “ambiguo” y “poco claro” cuando discutían lo que los profesores Robert S. Kaplan, Herman B. “Dutch” Leonard y Anette Mikes llaman riesgos novedosos : riesgos que “surgen de eventos imprevistos, de combinaciones complejas de situaciones aparentemente rutinarias”. eventos, y de eventos aparentemente familiares que ocurren a una escala y velocidad sin precedentes”. Esta falta de claridad dejó a los ejecutivos perdidos para definir parámetros clave para colocar en escenarios; además, les resultó imposible analizar el futuro en escenarios discretos según el método tradicional.

Las organizaciones y los líderes lucharon, y un líder denunció: “La ideología del Plan B se ha convertido en un estado permanente del ser”. Sin embargo, los líderes no querían abandonar la planificación de escenarios (y nosotros tampoco). La buena noticia es que, por mucho que los líderes que estudiamos hayan tenido problemas, también vimos muchos avances en la forma en que adaptaron la planificación de escenarios para adaptarse a su nueva realidad.

Lo hemos organizado en cuatro niveles de respuestas.

Nivel 1: Ampliar los escenarios bajo consideración.

No es de extrañar que la mayoría de los líderes informaran que aumentaron la cantidad de escenarios bajo estudio para cubrir un conjunto de situaciones más amplio y diverso. Las discusiones ahora cubren eventos que alguna vez se consideraron impensables, como una invasión de su propio país o una guerra entre EE. UU. y China por Taiwán. Esta visión ampliada fue el paso más común y el que todas las empresas deberían hacer. Las pandemias y las guerras han ocurrido antes y volverán a ocurrir.

Sin embargo, hubo un giro notable. Los ejecutivos informaron que la toma de decisiones después de la invasión de Ucrania fue más compleja que la pandemia debido al mayor papel de los valores morales de la empresa, los accionistas y los clientes en las decisiones. Las juntas se involucraron más. Si bien algunos líderes parecían tranquilos con esto, y tal vez incluso aliviados, otros estaban frustrados. “No se pudieron tomar decisiones comerciales sensatas”, dijo un líder. Por lo tanto, la práctica de ampliar los escenarios en consideración debe ir acompañada de una conversación sobre qué criterios serán cruciales en caso de que surja un tipo de escenario similar.

Nivel 2: Utilice las vulnerabilidades como prisma para observar escenarios.

Un nivel más alto, los líderes buscaron respaldar la planificación de escenarios estudiando mejor los impactos en las partes clave del negocio, especialmente las vulnerabilidades.

Por ejemplo, un líder señaló: “En el trabajo de estrategia, las crisis no son una gran cosa en sí mismas; el mayor impacto viene a través de sus consecuencias, como la escasez de materias primas”. Siguiendo este ejemplo, los líderes pueden desarrollar (y mantener) una lista de trabajo rigurosa de sus principales vulnerabilidades. Algunos, como las cadenas de suministro de una sola fuente, se pueden mitigar. Otras vulnerabilidades son irreductibles: dos de las empresas que entrevistamos se diseñaron en torno a operaciones en Rusia que no podían reposicionarse sin hacer estallar la estructura de costos de las empresas. Una empresa estará mejor preparada para el próximo impacto, independientemente de su origen, sabiendo qué tipo de vulnerabilidad estará expuesta y cómo se propagará en la organización.

De manera similar, los ejecutivos que entrevistamos a menudo lamentaron o aplaudieron la capacidad financiera de su organización para actuar agresivamente durante la pandemia y la guerra. Si bien los impactos novedosos pueden provenir de lugares inesperados, las empresas deberían poder calcular fácilmente las reservas financieras necesarias para sobrevivir tres meses con una disminución de ingresos del 50%. En consecuencia, algunos líderes que entrevistamos pasaron a exigir que se incluyan los peores escenarios en todos los planes y presupuestos divisionales. Una empresa evaluó los eventos a través de la lente de si anticiparon el shock y su recuperación para seguir una forma de "V, U, Y o L".

Los ejecutivos también deben estar atentos a las posibles vulnerabilidades que tal vez no quieran admitir. Por ejemplo, la partida de talentos clave puede agravar una crisis de manera devastadora, y las organizaciones con vínculos débiles con los empleados pueden desencadenar un éxodo. Un líder se lamentó, “a los trabajadores no les importaba en absoluto lo que estaba pasando” sobre una crisis pasada. En otro ejemplo, la mayor vulnerabilidad era también la ventaja estratégica clave de la empresa. Esta organización vio cómo su ventaja competitiva en logística se desvanecía como resultado de las represalias de Rusia a las sanciones occidentales, lo que obligó a una revisión integral de la estrategia de la empresa por completo.

Nivel 3: Construcción de fuertes lineamientos de acción y comunicación interna.

Los líderes que entrevistamos notaron con frecuencia cómo las acciones y los roles predefinidos se estaban volviendo más importantes que las descripciones ordenadas de escenarios. En lugar de tratar de definir escenarios detallados y conjuntos de acciones correspondientes, muchas empresas se habían movido hacia el uso de "directrices generales sobre cómo manejar todo tipo de escenarios", como explicó un ejecutivo. Otro señaló: “La clave es averiguar qué acciones hacer… en lugar de determinar específicamente cuál es el escenario. Nuestro objetivo es que las implicaciones ya estén pintadas y que la fase de implementación pueda comenzar rápidamente”.

En muchas de estas pautas de actuación, la pandemia privilegiaba la celeridad en el ámbito local frente a la toma de decisiones centralizada empujada hacia el exterior. Por ejemplo, si bien los directorios inicialmente estuvieron muy involucrados en las decisiones operativas en 2020, nuestros entrevistados recomiendan involucrar al directorio con menos frecuencia y con un enfoque en las actualizaciones para tomar decisiones más rápidas en caso de que vuelvan a ocurrir eventos similares. “Es mejor tomar 10 decisiones rápidamente y dejar que algunas salgan mal que no tomar ninguna decisión”, reflexionó un líder. El liderazgo superior aún necesita comunicar "la dirección general de las acciones a tomar", pero las pautas de acción podrían guiar el comportamiento. Es importante destacar que este enfoque requiere responsabilidades claramente definidas de todas las partes con anticipación para tener éxito.

Sin embargo, la invasión rusa de Ucrania fue vista de manera diferente. Los líderes enfatizaron que la reputación de la empresa estaba en juego y eso requería que todas las partes de la organización se mantuvieran en un mensaje común y coherente. El papel de la junta era guiar las decisiones y ser deliberado en el proceso, y la primera acción clave del equipo de gestión fue proporcionarle la información necesaria. “Exija una comprensión profunda”, recomendó un líder para este tipo de situaciones antes de que se conviertan en acciones. Por lo tanto, al desarrollar planes de acción, los líderes deben definir las características de una crisis que requiere este modo más deliberativo.

Nivel 4: Incorpore la gestión de crisis en la estructura de la organización.

Alejándose de la planificación de escenarios centralizada y tradicional, la mayoría de las empresas que estudiamos habían delegado el poder de toma de decisiones en geografías locales como parte de la respuesta a la pandemia. Estas políticas se mantuvieron, y un líder comentó: "Ha habido un cambio de una mentalidad basada en la jerarquía de gestión a un enfoque más basado en la ubicación". Otros ejecutivos dijeron que las operaciones descentralizadas brindaron a sus empresas ventajas de información, menos exposición a riesgos idiosincrásicos y salidas más rápidas de Rusia cuando fue necesario. Internamente, la mayoría de los ejecutivos sintieron que la empresa era más meritocrática y menos política que en 2019 como resultado de estos cambios.

Más allá de la localización, las empresas eran bastante variadas en términos de alineación organizativa adicional para la gestión de crisis. Aproximadamente la mitad manejó estos eventos dentro de las estructuras y procesos organizacionales preexistentes, generalmente asignando a un miembro del equipo ejecutivo para que sea responsable de las medidas de guerra o pandemia. La mayoría de las otras empresas desarrollaron un nuevo grupo de trabajo en torno a estos eventos. Con frecuencia, los grupos de trabajo temporales para la pandemia se convirtieron en permanentes después del estallido de la segunda crisis.

Curiosamente, algunas empresas construyeron su respuesta sobre estructuras y procesos que ya existían antes de los impactos y luego los adaptaron de manera creativa. Un buen ejemplo fue una empresa que ya contaba con un equipo de previsión y planificación comercial dedicado y dedicado a manejar la gran volatilidad en su industria. La unidad estaba formada por expertos en planificación de rutas y gestión de capacidad, y también contaba con un sólido conjunto de directrices y procesos sobre cómo hacer frente a las emergencias. Como resultado, la alta dirección no necesitaba estar involucrada en las decisiones operativas. “Las emergencias son negocios como de costumbre para nosotros”, señaló el ejecutivo que entrevistamos.

Cuando llegó la pandemia, el director de operaciones y su equipo comenzaron a supervisar la unidad, y sus procesos y prácticas se convirtieron en la base para una respuesta más amplia de la empresa. La unidad creció y fue rediseñada para manejar aún más los efectos de la guerra en Ucrania. En caso de que vuelva a ocurrir algún evento inesperado, este equipo está en espera. Acuerdos como este pueden ser una forma prometedora para que las empresas gestionen nuevos riesgos en el futuro.

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La planificación de escenarios no está muerta, pero los líderes deben reflexionar sobre su utilidad. Las empresas globales se enfrentan a una gama cada vez más amplia de shocks externos, que se suceden uno tras otro. Estas condiciones requieren un conjunto de herramientas más amplio, que complemente los planes a medida con una capacidad más generalizada para reconocer cómo las características de un nuevo riesgo/shock interactuarán con las vulnerabilidades y fortalezas de la empresa. Las organizaciones líderes seguirán desarrollando las estructuras y las comunicaciones internas para guiar las respuestas en todos los resultados. El plan B no debería ser un estado permanente del ser, pero la respuesta no es predecir mejor el futuro incognoscible. En cambio, la respuesta radica en estar mejor preparados para enfrentar el impacto.

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Kalle Heikkinen es fundador y presidente de Boston iLab LLC y socio gerente de la firma de consultoría estratégica NAG.

William Kerr es profesor de la escuela de negocios de Harvard y codirector del proyecto de gestión del futuro del trabajo de Harvard.

Mika Malin es cofundadora y socia de la firma de consultoría de gestión Helsinki Boston Group.

Panu Routila es Profesional del Directorio y Presidente del Directorio de Patria y Fortaco. Tiene un DBA de Aalto y anteriormente fue director ejecutivo de Konecranes.

Eemil Rupponen es consultor de estrategia en NAG.