Cuando la resta agrega valor.
La investigación muestra que tendemos a resolver problemas a través de la suma. Pero ese no es siempre el mejor enfoque.
Por Gabrielle Adams, Benjamín A. Converse, Andres Hales y Leidy Klotz
Toma de decisiones y resolución de problemas
Harvard Business Review
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Resumen. Imaginar formas de introducir cambios es una habilidad esencial sin importar la ocupación, el rol o el rango de uno. A través de una serie de experimentos, los autores encontraron que las personas sistemáticamente pasan por alto los cambios sustractivos, en lugar de seguir sus instintos para sumar. No hay nada intrínsecamente malo en sumar. Pero si se convierte en el camino predeterminado hacia la mejora de una empresa, es posible que esa empresa no esté considerando toda una clase de otras oportunidades. Con la resta en mente, un diseñador podría eliminar las características innecesarias de la aplicación, un gerente podría eliminar las barreras a una cultura más inclusiva y un miembro de la junta asesora podría sugerir desinvertir en combustibles fósiles. La buena noticia es que una comprensión de la psicología detrás del descuido de la resta revela algunas formas de evitarlo.
Imaginar formas de introducir cambios es una habilidad esencial sin importar la ocupación, el rol o el rango de uno. Para distinguir una aplicación, un diseñador visualiza una nueva característica única. Para mejorar la cultura del lugar de trabajo, un gerente considera nuevos módulos de capacitación o incentivos. Para aumentar la responsabilidad social corporativa, una junta asesora identifica oportunidades de inversión en energía verde.
Tenga en cuenta que cada uno de estos cambios agregaría algo a lo que ya existe.
No hay nada intrínsecamente malo en sumar. Pero si se convierte en el camino predeterminado hacia la mejora de una empresa, es posible que esa empresa no esté considerando toda una clase de otras oportunidades. En un estudio de cambio organizacional, por ejemplo, encontramos que cuando las partes interesadas sugirieron cientos de formas de mejorar una organización, menos del 10 % de esas mejoras implicaron quitar algo. A través de una serie de experimentos de seguimiento, demostramos que las personas sistemáticamente pasan por alto los cambios sustractivos.
Pero la resta tiene un potencial sin explotar. Con la resta en mente, el diseñador podría eliminar las características innecesarias de la aplicación, el gerente podría eliminar las barreras a una cultura más inclusiva y el miembro del consejo asesor podría sugerir desinvertir en combustibles fósiles. La buena noticia es que una comprensión de la psicología detrás del descuido de la resta revela algunas formas de evitarlo.
Por qué la gente pasa por alto la resta
La ínfima tasa de sustracción en nuestro estudio de mejora organizacional no fue casualidad. Observamos tasas de resta igualmente bajas en múltiples tareas. Para mejorar un escrito redundante, pocos participantes produjeron una edición con menos palabras. Para mejorar un itinerario de viaje repleto, pocos eventos eliminados para permitirles saborear los que quedaron. Para mejorar una estructura de Lego, casi nadie quitaba piezas. Ya sea que la gente cambiara ideas, situaciones u objetos, la tendencia dominante era hacerlo agregando.
Al observar esta tendencia, una de nuestras primeras preguntas fue si a la gente simplemente le gustaba resolver estos problemas mediante la suma; tal vez agregar palabras al primer borrador, eventos al itinerario y bloques a la torre de Lego era simplemente la forma en que la gente prefería mejorar cada uno de ellos. ellos. Si los creadores de cambios consideran ambas opciones y deciden que los enfoques aditivos son mejores, que así sea. Pero, ¿qué pasa si los creadores de cambios no consideran la resta en primer lugar?
Para probar esta posibilidad, planteamos problemas en los que los cambios sustractivos eran objetivamente superiores a sus equivalentes aditivos. En un conjunto de estudios, por ejemplo, presentamos patrones de cuadrícula como el que se muestra a continuación y desafiamos a los participantes a hacerlos simétricos de izquierda a derecha y de arriba a abajo, usando la menor cantidad de clics de mouse posibles. Al hacer clic en cualquier cuadrado blanco, se vuelve verde, y al hacer clic en cualquier cuadrado verde, se vuelve blanco.
¿Los participantes saltaron a la conclusión aditiva de 12 clics, agregando cuadrados verdes a los tres cuadrantes vacíos, o notaron la solución sustractiva superior de cuatro clics, eliminando el recuadro verde superfluo de la parte superior izquierda? En estos y otros experimentos, parece que muchos participantes siguieron su primer instinto, el instinto de sumar, y luego siguieron adelante antes de siquiera considerar la opción de restar. También descubrimos que las personas que se distraían al completar una segunda tarea al mismo tiempo tenían más probabilidades de producir la respuesta aditiva. Esto sugiere que cuando las personas están distraídas, es más probable que confíen en las respuestas rápidas que les vienen primero a la mente.
La resta tiene un problema de perceptibilidad
Desde organizaciones en crecimiento hasta ciudades construidas y libros de reglas inflados, la evidencia de la historia aditiva está a nuestro alrededor. Sin embargo, la evidencia de la sustracción es menos observable: está marcada solo por la ausencia de algo. Una empresa puede estar prosperando porque el CEO anterior eliminó la burocracia engorrosa. Una plataforma de diapositivas puede mostrar con precisión el punto principal porque su editor se deshizo de los argumentos secundarios que distraen. En ambos casos, la resta es para agradecer, y en ambos casos, la resta está fuera de la vista y fuera de la mente.
Si no tenemos cuidado, el director ejecutivo o el editor de diapositivas pueden perder el debido crédito. Peor aún, no hay evidencia visible para recordar a los demás la posibilidad, y el valor, de quitar. Entonces, ¿cómo pueden las empresas mejorar para recordar restar?
Superar la tendencia a sumar
En nuestra investigación, probamos cómo las ideas de los participantes fueron influenciadas por pistas: recordatorios simples para considerar restar o sumar. Los recordatorios para considerar agregar no tuvieron efectos notables; eran superfluos porque la gente ya estaba pensando en sumar. Sin embargo, los recordatorios para considerar restar tuvieron grandes efectos. Me trajeron a la mente ideas que de otro modo se habrían pasado por alto. Como resultado, significativamente más participantes identificaron restas ventajosas.
Sumar puede ser humano, pero todavía hay formas de indicar la resta:
Recuerde a las personas que restar es una opción.
Recordatorios de que restar es una opción puede ayudar en la práctica. Citas concisas en lugares visibles sobre la "eliminación de lo innecesario" y la búsqueda de "menos, pero mejor" ayudan a los diseñadores a imaginar opciones sustractivas. Leer La regla de los imbéciles (o incluso solo el título) ayuda a los gerentes a recordar que no deben pasar por alto un camino hacia una mejor cultura en el lugar de trabajo. Cuando se les pide que consideren el tiempo y la carga moral del lodo del proceso, los administradores piensan en nuevas formas de mejorar las instituciones compartidas. La preponderancia de recordatorios directos y específicos como estos es una excelente evidencia de que las personas pasan por alto la resta.
Hacer política de sustracción.
Considere incorporar la resta en los procesos comerciales diarios. Por ejemplo, después de enterarse de nuestra investigación, una gran empresa de consultoría de gestión comenzó a asignar un "sustractor en jefe" rotativo a los equipos de proyecto. El trabajo de esta persona es elaborar una lista de formas de lograr las metas del grupo restando, y también puede recordar a los miembros de su equipo que piensen en las restas. Y en una empresa de tecnología con sede en San Francisco, el director ejecutivo desafió al equipo de liderazgo a elaborar una lista de todo lo que la empresa podría restar o dejar de hacer en el nuevo año. Ambos ejemplos representan intentos de fomentar el pensamiento sustractivo al integrarlo en los procesos y normas del grupo.
Iniciativas específicas como estas hacen que sea mucho más difícil pasar por alto la resta como una posible solución. También brindan apoyo social implícito a los empleados que, de otro modo, evitarían ofrecer sustracciones útiles, especialmente si las personas retienen ideas sustractivas porque todos los demás están sumando.
Haga visibles las pruebas de las buenas restas.
Los recordatorios y las políticas nos ayudan a comenzar, pero no importa cuán beneficiosos sean los actos posteriores de sustracción, aún no dejarán tanta evidencia visible como la adición. Para abordar ese molesto problema de perceptibilidad, considere cómo podría introducir un último tipo de señal: evidencia visible de buenas restas.
Por ejemplo, uno de nosotros, Leidy, ahora mantiene un archivo de "extractos" en la carpeta electrónica para cada escrito, haciendo visibles los párrafos y palabras innecesarias que se eliminaron para mejorar el producto terminado (y haciéndolo menos nervioso acerca de probar una resta que no puede recuperar fácilmente). Y una de nuestras colegas más sabias pone un marcador de posición en su calendario cada vez que resta un viaje o una reunión improductivos. En lugar de una reunión semanal de sumidero de tiempo, el calendario ahora muestra un tiempo de reflexión invaluable y una señal visible de que la resta lo hizo posible. La portada del libro de Leidy, Subtract, incluso fue diseñada para servir como una cola de resta visual.
Como todo lo que la gente pasa por alto sistemáticamente, la resta tiene un potencial sin explotar. Con suerte, este artículo ya lo tiene pensando en las señales y en la desinversión, la eliminación de barreras y la eliminación de características extrañas. Si es así, entonces está en camino de aprovechar el poder de la otra forma de hacer cambios.
Gabrielle Adams es profesora asistente de política pública (Frank Batten School of Leadership and Public Policy) y administración de empresas (Darden School of Business) en la Universidad de Virginia. Estudia los procesos psicológicos y las dinámicas interpersonales que producen “buenas” decisiones, políticas y condiciones en las organizaciones.
Benjamin A. Converse es profesor asociado de políticas públicas (Escuela de Liderazgo y Políticas Públicas Frank Batten) y psicología (Facultad de Artes y Ciencias) en la Universidad de Virginia. Estudia la motivación, la toma de decisiones y el juicio social. Sus proyectos recientes se han centrado en las relaciones competitivas, las estrategias de resolución de problemas y la búsqueda de objetivos a largo plazo.
Andrew Hales es profesor asistente en el departamento de psicología de la Universidad de Mississippi. Su investigación se centra en las causas y consecuencias del ostracismo social y la influencia social.
Leidy Klotz es profesora de ingeniería y arquitectura en la Universidad de Virginia. Leidy estudia la toma de decisiones para la sostenibilidad ambiental y social y es autora de Subtract: The Untapped Science of Less.
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