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3 tensiones que los líderes deben manejar en el lugar de trabajo híbrido.

Construir una cultura inclusiva es un acto de equilibrio.

Por Bobbi Thomason y Jennifer Franczak

Inclusión y pertenencia

Harvard Business Review

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Resumen. Cuando se trata de culturas de trabajo híbridas, incluso los líderes que están comprometidos con tener una organización inclusiva luchan por implementar las políticas y los procedimientos correctos. En lugar de tratar de hacerlo "bien", los líderes deben manejar tres tensiones: permitir que los empleados trabajen cuando y donde quieran frente a esperar una disponibilidad constante; empleados que se sienten aislados frente a invadidos cuando trabajan de forma remota; y qué prácticas son posibles en un entorno híbrido frente a cuáles son recompensadas. Los autores comparten consejos sobre cómo navegar cada una de estas tensiones de una manera que priorice la inclusión.

A medida que el trabajo híbrido pasa de ser una curita temporal de la era de la pandemia a la forma normal de trabajar, muchos líderes se preguntan cómo construyen una cultura híbrida inclusiva. La pandemia puso al descubierto las desigualdades existentes en el trabajo, en torno al cuidado, la raza e incluso la edad, y si bien existe la oportunidad de "reconstruir mejor", el camino hacia "mejor" no está claro, incluso para los líderes comprometidos con organizaciones inclusivas. Esto se debe en gran parte a que no todos los arreglos de trabajo funcionan de la misma manera para todos los empleados. Una política o “beneficio” que beneficia a algunas personas y las hace sentir incluidas, puede hacer que otras sientan que no pertenecen o que no pueden prosperar.

Cuando se trata de diseñar una cultura de trabajo híbrida e inclusiva, existen tres tensiones principales que las organizaciones y los equipos deben gestionar:

• Primero, la tensión entre permitir que los empleados trabajen cuando quieran y esperar que estén disponibles todo el tiempo;
• En segundo lugar, la tensión entre los empleados que se sienten aislados cuando no trabajan desde una oficina y se sienten invadidos por las tecnologías de la comunicación;
• Finalmente, la tensión entre qué prácticas son posibles en un lugar de trabajo híbrido y qué se prefiere y recompensa.

El equilibrio adecuado para cada organización variará en función de las prioridades de la organización y de sus empleados y sus intereses. Pero identificar, y nombrar, estas tensiones ofrecerá a los líderes un lugar desde el cual pueden comenzar a elaborar estrategias.

Tensión n.º 1: trabajar en cualquier momento frente a trabajar todo el tiempo

La primera tensión que los líderes y las organizaciones deben manejar es entre dar a las personas la oportunidad de trabajar cuando lo deseen e imponer, intencionalmente o no, la expectativa de que estén disponibles todo el tiempo. La investigación ha documentado que se espera que el “trabajador ideal” esté disponible a cualquier hora del día, cualquier día del año, durante todos los años de su carrera. Durante la pandemia, la carga de las expectativas laborales ideales recayó especialmente sobre los hombros de las mujeres, que a menudo no solo hacían sus trabajos diarios, sino que también eran principalmente cuidadoras de los miembros de la familia.

Una forma de contrarrestar la expectativa de disponibilidad constante es ofrecer a su equipo la flexibilidad de elegir cuándo trabajar, al mismo tiempo que deja claro que debe haber momentos en los que estén desconectados. Existe evidencia sólida de que el control sobre el horario de uno ayuda a los empleados a mantener el compromiso en el trabajo y proteger su bienestar. Sin embargo, las organizaciones deben asegurarse de que, al ofrecer flexibilidad, no envíen el mensaje de que los empleados deben estar siempre activos o disponibles. De hecho, durante la pandemia, las horas laborales promedio aumentaron y era más probable que las personas enviaran correos electrónicos después de las horas laborales tradicionales. Incluso más allá de la pandemia, cuando las personas no tienen límites entre el trabajo y el hogar y no pueden "apagar" el trabajo, es más probable que experimentenagotamiento _

Una práctica que algunas organizaciones han utilizado para manejar esta tensión es limitar la comunicación durante las típicas horas de trabajo. Los líderes pueden modelar esto programando llamadas y correos electrónicos para enviar el siguiente día hábil en lugar de a las 10:00 p. m., por ejemplo. Además, para cualquier persona que no trabaje en el horario estándar, puede establecer una firma de correo electrónico que reconozca “Mi horario de trabajo puede no ser su horario de trabajo. No sienta la necesidad de responder fuera de su horario laboral”, lo que reforzará la norma.

Otro enfoque es tener tiempos sin trabajo en toda la empresa. Por ejemplo, cuando Boston Consulting Group implementó un mecanismo formal que requería que los empleados tomaran días y noches libres planificados previamente, los empleados informaron una mayor satisfacción laboral, una mayor probabilidad de que pudieran imaginar una carrera a largo plazo en la empresa y una mayor satisfacción con su equilibrio trabajo-vida.

Tensión #2: Aislamiento vs. Invasión

La segunda tensión que las organizaciones deben manejar es entre los empleados que se sienten aislados y los que se sienten invadidos. La pandemia nos ha recordado que parte de lo que atrae a muchos empleados a la oficina es la conexión con los demás. La oportunidad de interactuar con otros, aunque sea brevemente, fomenta un profundo sentido de pertenencia a un equipo y una identidad organizacional. Sin embargo, a medida que los líderes buscan dar a los empleados la oportunidad de conectarse virtualmente, también deben tener cuidado de que las personas no se sientan invadidas. Por ejemplo, muchos empleados negros han experimentado el trabajo virtual como particularmente invasivo. Si bien el hogar alguna vez fue un espacio privado para la expresión cultural auténtica, las videoconferencias transformaron este espacio anteriormente seguro en puntos focales de la mirada pública.

Para combatir los sentimientos de aislamiento, las organizaciones pueden remodelar las conexiones sociales fortaleciendo los lazos de amistad. Hemos oído hablar de empresas que instituyen tiempo social semanal, como una ventana de 20 minutos para discutir un mensaje diferente, alegre pero personal, como compartir su película favorita o su mejor recuerdo de cumpleaños. Incluso las conexiones breves con colegas pueden disminuir el agotamiento emocional causado por la soledad y ayudar a prevenir el agotamiento.

Para hacer que estas indicaciones se sientan menos invasivas, aliente a los empleados a usar su discreción en términos de lo que se sienten cómodos compartiendo y hágales saber que está bien mantener la privacidad cuando la necesiten o prefieran. Por ejemplo, los líderes pueden invitar a personas a asistir a ciertas reuniones sin video. Esto tendría el beneficio adicional de reducir la fatiga de las videoconferencias. Para reuniones altamente interactivas y conversacionales en las que es importante verse unos a otros, una organización puede crear fondos de Zoom basados ​​en equipos u organizaciones para nivelar el campo de juego. Esto tiene la ventaja de adoptar de manera proactiva una cultura organizacional o de equipo, y no hacer que los empleados sientan que están escondiendo el espacio de su hogar.

Tensión #3: Posible vs. Preferido

Una tensión final que las organizaciones deben manejar es entre lo que es posible y lo que se prefiere. Una gran promesa del trabajo híbrido es que las personas podrán trabajar desde casa. De hecho, múltiples estudios muestran que la flexibilidad permite a las personas, especialmente a las madres, mantener sus horas de trabajo después de tener hijos e incluso permanecer en ocupaciones relativamente exigentes y bien remuneradas en épocas de alta demanda familiar.

Si bien el futuro lugar de trabajo puede ofrecer horarios de trabajo flexibles y lugares de trabajo flexibles, investigaciones anteriores muestran que los trabajadores se ven penalizados cuando aprovechan los arreglos de trabajo flexibles o el tiempo libre, porque la disponibilidad constante y el trabajo en persona siguen siendo una forma preferida de trabajar. Esto crea un sesgo de flexibilidad, donde los empleados que eligen arreglos de trabajo flexibles son estereotipados como menos comprometidos y no merecedores de recompensas. Independientemente de las opciones disponibles en papel, históricamente las organizaciones han recompensado a las personas que trabajan muchas horas.

Ya se habla de que esta misma tensión hará que los arreglos híbridos sean particularmente perjudiciales para las mujeres. Imagine que una empresa ofrece la posibilidad de trabajar desde casa algunos días. Quienes tienen responsabilidades de cuidado las aprovechan para equilibrar las necesidades de su situación laboral y personal, mientras que quienes no tienen responsabilidades de cuidado no lo hacen. Dado que la asignación doméstica del trabajo doméstico suele estar sesgada, es probable que las mujeres soliciten y aprovechen las políticas de trabajo desde el hogar con más frecuencia que los hombres. Esto podría poner a las mujeres en desventaja en términos de visibilidad y su capacidad para desarrollar redes estratégicas que las promuevan.

Por estas razones, será fundamental que los gerentes, las personas de alto rendimiento y las personas sin responsabilidades de cuidado utilicen arreglos de trabajo flexibles cuando sea posible, y elogien y apoyen a otros que también lo hacen. Los hombres, por ejemplo, generalmente tienen un estatus más alto en el trabajo y es más probable que estén en posiciones de liderazgo. Por lo tanto, es menos probable que sean castigados por desviarse de los hábitos laborales y pueden establecer nuevas normas.

Los líderes que reconozcan que hay tensiones que manejar en las dimensiones que hemos esbozado, estarán un paso adelante en la construcción de una cultura híbrida inclusiva que funcione para su organización y su gente. Sin duda habrá compensaciones. Alentamos a las organizaciones a experimentar con diferentes prácticas.hasta que los empleados aprecien las contribuciones y la colaboración de los demás, incluso cuando trabajan de forma virtual y asincrónica; sentirse conectados entre sí, incluso cuando están físicamente separados; y creen que pueden prosperar y tener éxito en sus organizaciones, incluso cuando existen múltiples formas de estructurar el trabajo. La pandemia y la transición al trabajo híbrido pueden haber expuesto las desigualdades organizacionales, pero el futuro del trabajo híbrido puede ser uno en el que más empleados pertenezcan y prosperen en organizaciones cada vez más inclusivas.

Bobbi Thomason es profesor asistente de ciencias conductuales aplicadas en la Escuela de Negocios Pepperdine Graziadio. Puedes seguirla en Twitter @bobbithomason.

Jennifer Franczak es profesora asistente de teoría y gestión organizacional en la Escuela de Negocios Pepperdine Graziadio. Puedes seguirla en Twitter @jennif333.