Doxa 1358

Para encontrar soluciones creativas, mire fuera de su industria.

Por Bill Taylor

Innovación

Harvard Business Review

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Resumen. El caos y las crisis de los últimos dos años han creado todo tipo de interrogantes para líderes y organizaciones. Una de las preguntas más importantes es: ¿Tenemos nuevas ideas sobre dónde buscar nuevas ideas? Cuando se trata de innovación y resolución de problemas, siempre habrá un lugar para la investigación y el desarrollo a la antigua y que requiere mucho tiempo. Sin embargo, hoy en día también hay lugar para un tipo diferente de I+D: estafa y duplicado. La forma más rápida para que las organizaciones den sentido a los desafíos que enfrentan por primera vez es inspeccionar campos no relacionados en busca de ideas que han estado funcionando durante mucho tiempo. ¿Por qué apostar por estrategias y conocimientos no probados si puede aplicar rápidamente estrategias y conocimientos que ya se han probado en otros lugares? Así es como los líderes pueden ayudar a sus colegas a seguir aprendiendo tan rápido como el mundo cambia.

Un gran desafío en tiempos de disrupción e incertidumbre es que las personas y las organizaciones sigan aprendiendo tan rápido como el mundo está cambiando: analizar problemas que no han encontrado antes, dar sentido a las oportunidades en las que no han pensado antes, procesar emociones que no han experimentado antes.

Es por eso que los líderes deben alentar a sus colegas a aprender de los expertos en campos en los que no han trabajado antes. Las prácticas que son rutinarias en una industria pueden ser revolucionarias cuando migran a otra industria, especialmente cuando desafían la sabiduría convencional en esa industria. ¿Qué mejor manera de alimentar la imaginación de su empresa que buscar inspiración fuera de su campo? Si quieres aprender rápido, aprende de extraños.

En su guía bien documentada sobre liderazgo y aprendizaje organizacional, Christopher E. Bogan y Michael J. English comparten un estudio de caso de la historia empresarial que ilustra cómo las ideas aceptadas de un campo pueden transformar rápidamente otro campo. “En 1912, un curioso Henry Ford observó a unos hombres cortar carne durante un recorrido por un matadero de Chicago”, escriben Bogan e English. “Los cadáveres colgaban de ganchos montados en un monorraíl. Después de que cada hombre hiciera su trabajo, empujaría el cadáver a la siguiente estación. Cuando terminó el recorrido, el guía dijo: 'Bueno, señor, ¿qué le parece?' El Sr. Ford se volvió hacia el hombre y le dijo: 'Gracias, hijo, creo que me has dado una muy buena idea'. Menos de seis meses después, la primera línea de ensamblaje del mundo comenzó a producir magnetos en la planta de Ford Highland Park”.

O considere un estudio de caso más oportuno: un artículo reciente en el Wall Street Journaldescribió cómo el capellán de un hospital abrumado en Chicago ayudó a las enfermeras a lidiar con las consecuencias mentales y emocionales de la ola temprana de Covid-19 y el surgimiento de la variante Omicron. Este capellán, quien también era un veterano del Ejército, “notó que las frases que las enfermeras usaban en la conversación sonaban como lo que había escuchado de las tropas que habían servido en las zonas de combate”. Así que tomó prestados conceptos y técnicas desarrollados por el Ejército para ayudar a las tropas a lidiar con el trauma de la guerra para crear un programa para ayudar a las enfermeras a mantenerse fuertes mientras luchan contra el virus. “De hecho, podría trazar ese paralelo entre nosotros y las personas que han sido veteranos de guerra”, se maravilló una enfermera sobre el capellán y su programa. “Ni siquiera hice esa conexión porque para mí, he sido enfermera durante 20 años en esta unidad, nunca había visto este tipo de trauma en nuestro equipo.

No todos los casos de aprender de extraños pueden ser tan inspiradores, pero pueden ser igual de efectivos. Hace varios años, por ejemplo, el Great Ormond Street Hospital for Children de Londres, conocido por su atención cardíaca, estaba luchando con "transferencias" mal diseñadas cuando transfería a los pacientes de un paso de un procedimiento médico complejo al siguiente. Entonces, el Dr. Martin Elliot, jefe de cirugía cardíaca, y el Dr. Allan Goldman, jefe de cuidados intensivos pediátricos, estudiaron a profesionales de alto nivel de un campo totalmente ajeno que eran mejores que nadie en la organización de traspasos: el equipo de boxes de las carreras de Fórmula Uno de Ferrari. equipo.

Los médicos y el equipo de mecánicos trabajaron juntos en el centro de carreras del equipo en Italia, en el Gran Premio de Gran Bretaña y en el quirófano del hospital. Los miembros del equipo de mecánicos quedaron impresionados por lo torpe que era el proceso de transferencia del hospital, sin mencionar el hecho de que a menudo carecía de un líder claro. (En las carreras de Fórmula Uno, el llamado "hombre pirulí" empuña una paleta fácil de ver y toma las decisiones). Además, notaron lo ruidoso que era el proceso. Los equipos de boxes de Ferrari operan en gran parte en silencio, a pesar (o debido a) el rugido de los motores a su alrededor. Gracias a las técnicas que aprendieron de estos extraños (técnicas que eran sabiduría aceptada en los círculos de carreras), el hospital rediseñó sus procedimientos de transferencia y redujo drásticamente los errores médicos.

Aprender de extraños no siempre tiene que ver con lidiar con una situación desconocida o resolver un problema específico. El Coronel Dean Esserman, durante su mandato transformador como jefe de policía en Providence, Rhode Island, impulsó a su departamento insular a abrirse en general a ideas originales, nuevas perspectivas y nuevas formas de pensar. Una de sus iniciativas fue un programa fabulosamente creativo llamado "Cops and Docs". De manera regular, los detectives de Esserman se sentaban con los médicos de la Facultad de Medicina de la Universidad de Brown para discutir casos difíciles. Los detectives observaron y escucharon mientras los médicos analizaban las pistas sobre un paciente (síntomas), clasificaban las pruebas (resultados de las pruebas) e identificaban al culpable (enfermedad).

A su vez, los médicos asistieron a la reunión de mando del departamento de policía para aprender cómo los policías lidiaron con información contradictoria y confusa, descartaron sospechosos y resolvieron sus casos. El objetivo de Esserman era que su departamento "se convirtiera en un lugar que acogiera la investigación, que descubriera y difundiera metodologías que funcionaran de la misma manera que lo hacen las facultades de medicina". Para que los detectives establecidos a su manera aprendan nuevas perspectivas sobre la vigilancia, su jefe entendió que tenían que aprender de los expertos en un campo no relacionado con la vigilancia.

El caos y las crisis de los últimos dos años han creado todo tipo de interrogantes para líderes y organizaciones. Una de las preguntas más importantes es: ¿Tenemos nuevas ideas sobre dónde buscar nuevas ideas? Cuando se trata de innovación y resolución de problemas, siempre habrá un lugar para la investigación y el desarrollo a la antigua y que requiere mucho tiempo.

Sin embargo, hoy en día también hay lugar para un tipo diferente de I+D: estafa y duplicado. La forma más rápida para que las organizaciones den sentido a los desafíos que enfrentan por primera vez es examinar campos no relacionados en busca de ideas que han estado funcionando durante mucho tiempo. ¿Por qué apostar por estrategias y conocimientos no probados si puede aplicar rápidamente estrategias y conocimientos que ya se han probado en otros lugares? Así es como los líderes pueden ayudar a sus colegas a seguir aprendiendo tan rápido como el mundo cambia.

Bill Taylor es cofundador de Fast Company y autor, más recientemente, de Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways. Obtenga más información en williamctaylor.com.