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Una forma justa de liderar un equipo de contratistas y empleados a tiempo completo

Manejar a todos de la misma manera puede magnificar las diferencias y alimentar el resentimiento.

Por Ron Ashkenas, Larry Hirschhorn y Thomas Giernalczyk 

Gestión de personal

Harvard Business Review

Resumen. Es fácil suponer que todas las personas que trabajan juntas en un proyecto deben ser tratadas y administradas de manera similar. Pero los empleados y contratistas de tiempo completo tienen diferentes motivaciones, expectativas y antecedentes. Gestionar a todos de la misma manera puede magnificar esas diferencias, provocando una serie de problemas, desde el resentimiento hasta las renegociaciones de contratos. Los líderes de equipo deben comprender qué motiva a cada grupo, establecer reglas básicas y construir deliberadamente el equipo para que todos estén en la misma página.

Un gran porcentaje del trabajo en las organizaciones de hoy se logra a través de proyectos que tienen un comienzo y un final discretos con un resultado específico, como la creación de nuevos productos, el cambio de procesos, la transformación de algún aspecto del negocio o el servicio a un cliente en particular. Estos proyectos cuentan con equipos discretos que a menudo son multifuncionales y también incluyen cada vez más a contratistas o trabajadores de conciertos.

Como líder de equipo, es fácil asumir que todas las personas que trabajan juntas en un proyecto deben ser tratadas y administradas de manera similar. Pero la realidad es que los empleados a tiempo completo (FTE) y los contratistas tienen diferentes motivaciones, expectativas y antecedentes. En nuestra experiencia, cuando simplemente maneja a todos de la misma manera, esas diferencias pueden magnificarse y causar una variedad de problemas.

Por ejemplo, pedir a todos en un proyecto que trabajen durante un fin de semana puede alimentar resentimientos si a los contratistas se les paga por hora y a los FTE se les paga. Anunciar los nuevos beneficios de la empresa a todo el equipo puede hacer lo mismo si se aplican a los FTE pero no a los contratistas. Desafiar a todo el equipo a trabajar más duro o de manera diferente también puede provocar inesperadamente nuevas negociaciones financieras con aquellos que tienen un contrato. Y alentar a todos los miembros del equipo a construir relaciones sólidas con un cliente o un cliente puede significar que el trabajador del trabajo podría buscar ser contratado por el cliente directamente en el futuro. (Estas dinámicas son ligeramente diferentes para los contratistas que están con el equipo a largo plazo; aquí nos centraremos en compromisos basados ​​en proyectos).

Como líder, debe tener en cuenta las diferencias entre los FTE y los trabajadores contratados mientras administra un equipo de proyecto, y mitigarlas de manera proactiva asegurándose de que todos los miembros del equipo tengan la información y el contexto que necesitan para mantenerse en sintonía.

Motivaciones y oportunidades

Comprender las diferencias entre las motivaciones y oportunidades de los miembros del equipo interno y los contratistas basados ​​en proyectos es el primer paso. Es probable que ambos grupos estén intrínsecamente emocionados por el desafío del trabajo en sí y quieran hacer un buen trabajo. Pero la realidad es que sus motivaciones externas son sutilmente diferentes debido a tres formas en que difieren sus vidas laborales:

Cómo se les paga:  Debido a que los FTE reciben un salario mientras que los contratistas reciben un pago por hora o con una tarifa fija, su sentido de urgencia y administración del tiempo puede ser inconsciente (o conscientemente) diferente. Si a los contratistas se les paga por horas, es posible que tengan un incentivo para dedicar más tiempo que los FTE, quienes recibirán el mismo cheque de pago tanto si se quedan hasta tarde como si no; y si los contratistas tienen un arreglo de honorarios fijos, pueden estar motivados para hacer el trabajo más rápidamente que los FTE, cuya compensación será la misma sin importar cuando el proyecto esté terminado. Entonces, si bien ambos quieren cumplir con los plazos, es posible que quieran hacerlo a un ritmo diferente.

También vale la pena señalar que los FTE reciben beneficios como parte de su compensación, mientras que la mayoría de los contratistas no los reciben. Los FTE también se incluyen a menudo en las comunicaciones o programas de la empresa en los que los contratistas no pueden participar debido a las leyes laborales que los protegen. Estas diferencias pueden resultar en resentimiento o confusión por parte de los contratistas, quienes pueden desear disfrutar de algunos de estos beneficios, o pueden no estar seguros de cuáles se aplican a ellos.

Cómo avanzan en sus carreras:  como parte de una organización más grande, las personas a tiempo completo que forman parte de equipos de proyectos exitosos a menudo tendrán múltiples oportunidades para el avance interno: a otros proyectos interesantes y desafiantes, a diferentes departamentos de la empresa o niveles más altos de responsabilidad. Pero para estar en línea con estas oportunidades, deben ser visibles para los gerentes y patrocinadores de proyectos senior. Por lo tanto, estarán motivados para desempeñar funciones importantes y de liderazgo en las revisiones de proyectos y otras reuniones, lo que reducirá el tiempo de atención de los contratistas. Sin embargo, al mismo tiempo, querrán que sus colegas contratistas hablen de ellos de manera positiva y los validen frente a sus jefes.

Para los contratistas, el avance profesional significa encontrar nuevos trabajos en los que puedan impulsar sus habilidades técnicas, lidiar con problemas nuevos o mayores, o mudarse a nuevos tipos de organizaciones. Para lograr esto, los contratistas quieren referencias y referencias positivas junto con "buena prensa" en los canales de redes sociales relevantes. A menudo, estos pueden provenir de los miembros del equipo y del líder del equipo, todos los cuales pueden publicar en las redes sociales. Sin embargo, es más probable que las referencias de alto nivel a otras organizaciones u otros departamentos que puedan necesitar los servicios del contratista provengan de patrocinadores ejecutivos senior, por lo que los contratistas también querrán cierta cantidad de visibilidad con ellos. El desafío es encontrar el equilibrio adecuado para que las personas internas obtengan el crédito que necesitan, mientras que los contratistas obtienen la buena voluntad que genera referencias.

Qué tan seguros se sienten con respecto a sus trabajos: Si bien los FTE pueden ofrecerse como voluntarios para un proyecto o presionar para ingresar a uno, en otros casos pueden sentir que no tienen la opción de participar en el proyecto, qué papel desempeñan o cuánto tiempo permanecerán involucrados. Por lo tanto, pueden envidiar la flexibilidad y la libertad del contratista que no está vinculado a la organización, su política o sus requisitos para el avance. Por otro lado, los contratistas operan con cierta inseguridad. No tienen el mismo tipo de "hogar" organizativo y salario y están sujetos a los caprichos del mercado. Estas diferencias pueden llevar a la sensación de que el césped es más verde del otro lado. Los contratistas pueden usar el proyecto casi como una entrevista de trabajo extendida con la intención de ser contratados para un puesto de tiempo completo.Es posible que las personas internas quieran acercarse al contratista con la esperanza de hacer negocios juntos en el futuro.

Comprenda a los miembros de su equipo

Comience poniendo sobre la mesa estas diferencias. Tenga discusiones explícitas uno a uno o en grupos pequeños con su propia gente y luego con los contratistas sobre lo que quieren obtener personalmente del proyecto, lo que quieren aprender, cómo ven que su participación se adapta a sus carreras y qué éxito les parecería al final del esfuerzo.

Naturalmente, no espere que ninguno de los grupos comparta plenamente sus aspiraciones, ni siquiera sepa lo que quiere. Pero al menos abra el diálogo para que tenga una idea de las diferencias y pueda brindar alguna orientación sobre los comportamientos que podrían no ser apropiados (como contratistas que venden servicios de seguimiento de forma independiente o FTE que retienen información crítica de los contratistas), sin dejar de encontrar formas de ayudarlos a alcanzar sus metas.

Por ejemplo, después de este tipo de discusión, un líder con el que trabajamos reunió a algunos contratistas con personas internas para ayudar a fortalecer sus capacidades técnicas. Esto ayudó a los contratistas que querían desarrollar relaciones a más largo plazo con la empresa y brindó a la gente interna la oportunidad de aumentar su experiencia. Este proceso también rompió el sentido de nosotros contra ellos entre los dos grupos.

Formación de equipos y alineación

Los líderes que crean equipos de personas con diferentes motivaciones, oportunidades y antecedentes deben centrarse especialmente en la formación de equipos y la alineación. (Y eso es más cierto que nunca en un entorno virtual). Los contratistas o trabajadores de conciertos que se contratan solo para un proyecto en particular, además de no conocer a sus nuevos colegas, es probable que no conozcan los aspectos organizativos, políticos o contexto estratégico del proyecto, e incluso puede tener diferentes concepciones de lo que se supone que debe lograr el proyecto y por qué. Y ninguno de los grupos comprenderá completamente las diferencias que se habrán identificado en sus discusiones con los FTE y los contratistas.

Dadas estas lagunas en la comprensión, no se puede simplemente reunir al equipo, hacer algunas presentaciones, identificar quién es de la empresa y quién es de afuera, y luego lanzarse a trabajar juntos. En cambio, trabaje deliberadamente para asegurarse de que todo el equipo esté en la misma página sobre los objetivos del proyecto, su contexto organizacional, los actores involucrados, lo que se ha hecho antes, cuáles son las posibles barreras, etc.

Por ejemplo, para un proyecto de investigación farmacéutica que observamos, el líder lanzó el esfuerzo con un campamento de entrenamiento de una semana para miembros del equipo internos y externos que incluyó una amplia orientación sobre los desafiantes problemas científicos del proyecto, así como su importancia estratégica y las capacidades y roles de todos. en el equipo. Esto puso a todos en la misma página desde el principio. (Y si bien la gente interna inicialmente se mostró escéptica acerca de dedicar tiempo a temas con los que ya estaban familiarizados, la mayoría sintió que entendieron mucho mejor las preguntas más críticas que debían abordarse y la mejor manera de abordarlas. .)

La alineación al comienzo de un proyecto debe reforzarse mediante esfuerzos continuos para construir el equipo. En el caso farmacéutico, por ejemplo, el líder organizó eventos de orientación profesional, como oportunidades periódicas para que científicos internos y externos se presentaran parte de su trabajo, y eventos sociales en los que todo el equipo podría conocerse mejor.

Reglas de juego

A medida que reúne al equipo y lanza el trabajo, cree y haga cumplir acuerdos explícitos y reglas básicas de comportamiento tanto para los contratistas como para los miembros internos del equipo del proyecto. Por ejemplo, ¿qué información se compartirá y con quién, con qué frecuencia y en qué formatos? ¿Cuándo se reunirá el equipo y con qué agendas? ¿Qué herramientas e instalaciones se proporcionan a todos? ¿Quién se pone cara a cara con los altos ejecutivos o los clientes? ¿Se presentarán los miembros del equipo y los contratistas como parte de la misma organización o como personas que vienen de diferentes lugares?

Al responder a estas preguntas, considere dos pautas simples. Primero, siga el riesgo.  Cuando implementa un FTE o un contratista en un proyecto, esa persona es su agente en el campo; se les debe proporcionar la mayor cantidad de información, herramientas y acceso posible para que sean eficaces. Pero si cierta información o herramientas son lo suficientemente patentadas o lo suficientemente delicadas como para que no se puedan compartir fuera de los FTE, puede tener sentido retener información o aislar parte del proyecto. Aún así, si la experiencia técnica del contratista es esencial para el éxito, entonces el riesgo de mala calidad de tener una persona interna menos capacitada que haga el trabajo podría superar la exposición a información o herramientas patentadas.

La segunda pauta es evitar hacer un sistema de dos clases, incluso si se aplican reglas diferentes a cada grupo. Esto puede socavar el desempeño del equipo y crear tensión y resentimiento. Si necesita limitar la exposición de los ejecutivos a personas internas, asegúrese de que reconozcan el debido crédito a sus colegas contratistas. De manera similar, si el equipo comparte ubicación en un sitio de la empresa, dé a los contratistas acceso a cafeterías, gimnasios y estacionamientos para empleados si es posible. El costo marginal de proporcionar estos beneficios es mínimo y se compensa con creces en el desarrollo del equipo.

En caso de que necesite excluir a los contratistas de reuniones de la empresa o viajes especiales, o tratarlos de manera diferente debido a las leyes laborales, explíqueles por qué debe hacerlo. Finalmente, trabaje con todos los miembros de su equipo para ayudarlos a comprender mejor las ventajas, desventajas y compensaciones de ser un contratista o un empleado a tiempo completo, y que ambos son necesarios para lograr el tipo de éxito del proyecto que todos desean.

Reunir al mejor talento de su propia organización y del exterior parecería ser una estrategia sencilla para el éxito del proyecto, pero solo funciona si se da cuenta de que los miembros internos y externos del equipo pueden necesitar una gestión diferente.

Ron Ashkenas es coautor del Manual para líderes de Harvard Business Review  y socio emérito de Schaffer Consulting . Sus libros anteriores incluyen The Boundaryless Organization , The GE Work-Out y Simply Effective .

Larry Hirschhorn tiene un doctorado en economía y es director de CFAR, una empresa de consultoría de gestión con oficinas en Filadelfia y Cambridge. Es el director de su programa Dynamics of Consulting para coaches y consultores experimentados.

Thomas Giernalczyk tiene un doctorado en psicología y es director ejecutivo de M19-Manufaktur für Organisationsberatun, así como psicoanalista y profesor en la Universidad de Bundeswehr en Munich, Alemania. Es autor de varios libros y artículos.