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Cómo trabajó una empresa para eliminar el sesgo de las evaluaciones de desempeño.

Los investigadores trabajaron con un bufete de abogados para realizar dos cambios simples en su proceso. Un año después, vieron mejoras dramáticas.

Por Joan C. Williams, Denise Lewin Loyd, Mikayla Boginsky y Frances Armas-Edwards

Evaluación de desempeño

Harvard Business Review

Resumen. Una auditoría de sesgos en las revisiones de desempeño en un bufete de abogados de tamaño medio encontró diferencias aleccionadoras tanto por raza como por género. Los autores identificaron cuatro patrones de sesgo en las evaluaciones y recomendaron dos cambios simples para el año siguiente: 1) Reelaborar el formulario de evaluación del desempeño para dividir las categorías de trabajo en competencias y requerir que las calificaciones estén respaldadas por al menos tres piezas de evidencia; y 2) Desarrollar un taller sencillo de una hora en el que se presentó a los participantes los patrones de prejuicio y aprendieron a usar el nuevo formulario. Un año después, las personas de color y las mujeres obtuvieron comentarios más constructivos y el campo de juego fue nivelado para todos: mientras que los hombres blancos tuvieron evaluaciones más largas y complejas en el primer año, en el segundo año, tanto el recuento de palabras como la complejidad del lenguaje fueron similares en todos grupos. Si bien aún había margen de mejora, la intervención mostró que las métricas basadas en evidencia pueden ayudar a las empresas a lograr un progreso constante y mejorar los resultados para todos.

Hace aproximadamente dos años, un bufete de abogados estadounidense de tamaño medio se acercó al Center for WorkLife Law para saber cómo estaba surgiendo el sesgo en sus evaluaciones de desempeño. El director de D&I de la firma había verificado una muestra de evaluaciones de supervisores en busca de sesgos e identificado varias señales de alerta. Decidieron que querían dar un paso más y adoptar un enfoque basado en datos. (¡Música para nuestros oídos!)

Comenzamos realizando una auditoría de las evaluaciones de desempeño de la firma. La gran mayoría parecía útil y apropiada. Pero cuando miramos más de cerca los datos, encontramos diferencias aleccionadoras tanto por raza como por género. Lo más dramático fue que solo el 9.5% de las personas de color recibieron menciones de liderazgo en sus evaluaciones de desempeño, más de 70 puntos porcentuales menos que las mujeres blancas. Como era de esperar, las menciones de liderazgo típicamente predijeron calificaciones de competencia más altas el próximo año.

Recomendamos una serie de intervenciones, lo que llamamos interruptores de sesgos , y acordamos probar su eficacia observando las evaluaciones de desempeño de la empresa el año siguiente.

¿Las buenas noticias? Los resultados de las intervenciones fueron sorprendentes. Vimos una fuerte mejora en un solo año. Así es cómo.

Los cuatro patrones de sesgo que afectan las evaluaciones

Identificamos cuatro patrones básicos de prejuicio racial y de género, documentados por décadas de investigación , en nuestra evaluación de las evaluaciones:

1. Pruébelo de nuevo

Los grupos estereotipados como menos competentes, incluidas mujeres, personas de color, personas con discapacidades, empleados mayores, LGBT + y profesionales de origen obrero, tienen que demostrar su valía una y otra vez. La forma en que esto se manifiesta en las evaluaciones de desempeño es que los grupos de "prueba de nuevo" tienden a ser juzgados por su desempeño - sus errores se notan más y se recuerdan por más tiempo - mientras que la mayoría de los hombres blancos son juzgados por su potencial.

En el primer año de nuestro estudio, el 43% de las personas de color y el 31% de las mujeres blancas tenían al menos un error mencionado en su evaluación, en comparación con el 26% de los hombres blancos. Los estudios han demostrado que los abogados negros están constantemente sujetos a un mayor escrutinio , y este conjunto de datos no fue diferente, con el 50% de los hombres negros y el 50% de las evaluaciones de las mujeres negras mencionando al menos un error.

2. La cuerda floja

Se acepta una gama más estrecha de comportamientos en el lugar de trabajo por parte de mujeres y personas de color. Los hombres blancos simplemente necesitan ser autoritarios y ambiciosos para tener éxito, pero las mujeres y las personas de color corren el riesgo de ser vistas como demasiado agresivas o "difíciles" si se comportan de la misma manera.

La evidencia más clara de sesgo en la cuerda floja en nuestra auditoría se refería a los comentarios sobre la personalidad. Descubrimos que las personas de color y las mujeres blancas tenían muchas más probabilidades de que se mencionara su personalidad en sus evaluaciones (incluidos los rasgos de personalidad negativos). Lo que es opcional para los hombres blancos (llevarse bien con los demás), parecía ser necesario para las mujeres blancas y las personas de color. Un ejemplo: el 83% de los hombres negros fueron elogiados por tener una "buena actitud" frente al 46% de los hombres blancos, y el 27% de las mujeres blancas fueron elogiadas por ser "amables y cálidas" frente al 10% de los hombres blancos.

La personalidad no fue el único tipo de sesgo de la cuerda floja que encontramos: el 50% de las evaluaciones de las mujeres negras incluían menciones de hacer las "tareas domésticas de oficina" (también conocido como el trabajo infravalorado detrás de escena) en comparación con el 16% de las mujeres blancas y el 3% de hombres blancos. Los estereotipos prescriptivos crean presión para que las mujeres sean modestas, serviciales y agradables. (Piense en la "mamá de la oficina").

3. El muro materno

Esto refleja las suposiciones de que las madres ya no están comprometidas con su trabajo, que probablemente no deberían estarlo y que son menos competentes. (Piense en el "cerebro del embarazo").

Uno de nuestros hallazgos más impactantes fue que casi el 20% de las mujeres blancas recibieron comentarios sobre sus evaluaciones de desempeño en el sentido de que no querían ser socios. Sospechamos que muchas de estas mujeres no lo habían dicho y que los gerentes simplemente estaban haciendo suposiciones sobre la disminución del compromiso con su trabajo después de tener hijos. Las mujeres también tenían más probabilidades de recibir comentarios sobre el exceso de trabajo que los hombres.

4. Estereotipos raciales

Los estereotipos raciales relacionados con las evaluaciones de desempeño pueden ser evidentes, como el estereotipo de que los estadounidenses de origen asiático son buenos en tareas técnicas pero carecen de capacidad de liderazgo, o más sutiles, como la suposición de que las personas de color deben estar más dispuestas a sacrificar el equilibrio entre el trabajo y la vida. que los hombres blancos. En nuestra auditoría, encontramos que un tercio (33%) de las personas de color recibieron comentarios de que estaban dispuestos a viajar, en comparación con el 13% de los hombres blancos.

Dos cambios simples

Para combatir estos sesgos, trabajamos con la empresa para realizar dos ajustes simples y económicos en su sistema de evaluación de desempeño.

Primero, cambiamos la forma en sí. El formulario original tenía un mensaje abierto que no especificaba qué competencias valoraba la organización o requerían evidencia para justificar las calificaciones del gerente. El nuevo formulario dividió las categorías de trabajo en competencias y pidió que las calificaciones estuvieran respaldadas por al menos tres pruebas. Eso es para combatir el efecto de "halo-cuernos" donde los hombres blancos se ven artificialmente favorecidos por las calificaciones globales porque obtienen halos (donde una fuerza se generaliza en una calificación alta general) mientras que otros grupos obtienen cuernos (donde un error se generaliza en una calificación baja clasificación).

En segundo lugar, trabajamos con la empresa para ayudar a desarrollar un taller sencillo de una hora que enseñó a todos a utilizar el nuevo formulario. El taller mostró comentarios reales de las evaluaciones del año anterior y formuló una pregunta simple: ¿Cuál de los cuatro patrones básicos de sesgo representa este comentario o no representa ningún sesgo?

Cómo ayudó la intervención a todos y por qué

Luego examinamos la siguiente ronda de revisiones de desempeño después de las intervenciones. En el segundo año, las personas de color no solo recibieron más menciones de liderazgo (100% en el segundo año), sino que también recibieron comentarios mucho más constructivos. Solo el 17% de los comentarios dados a las personas de color contenían comentarios constructivos en el primer año, en comparación con el 49% en el segundo año. La retroalimentación constructiva también aumentó para las mujeres blancas (del 10,5% al ​​29,5%) y para los hombres blancos (del 15% al ​​27%). Esto destaca un punto de suma importancia: el uso de un sistema de evaluación del desempeño basado en evidencia ayuda a todos los empleados. En el segundo año, la especificidad del formulario de evaluación también permitió evaluaciones mucho más efectivas de las habilidades y contribuciones clave que son de gran valor para la empresa.

La intervención también igualó el campo de juego de otras formas importantes. Los hombres blancos tuvieron evaluaciones más largas y complejas en el primer año; en el segundo año, tanto el recuento de palabras como la complejidad del lenguaje fueron similares en todos los grupos. Los comentarios negativos sobre la personalidad disminuyeron drásticamente en el segundo año para las personas de color: el 14% tuvo un comentario negativo sobre la personalidad en el primer año, pero el 0% en el segundo año. La organización identificó "tomar la iniciativa" como un valor central, lo mencionó como una competencia en el formulario y vio un aumento dramático en el número de empleados que recibieron un comentario que describía un momento en que tomaron la iniciativa; el cambio fue más dramático para las personas de color (19% en el año uno a 94% en el año dos) pero también era grande para las personas blancas.

Los hombres blancos tienen una ventaja injusta con las calificaciones globales proporcionadas sin respaldo, que son placas de Petri para el sesgo. Al cambiar a habilidades y competencias específicas, los hombres blancos también perdieron su ventaja inmerecida sobre las personas de color en las recomendaciones de promoción.

No uno y hecho: un proceso iterativo

Un solo año de una sola intervención no transformará la cultura de una empresa. Piénselo: si su empresa tuviera un problema con las ventas, no esperaría resolverlo en un solo año. Cambiaría una cosa y vería cómo funcionaba, luego cambiaría otra cosa, luego otra hasta lograr su objetivo de ventas. Las empresas deben utilizar el mismo enfoque iterativo con DEI.

Las evaluaciones del segundo año sugieren que esta empresa todavía tiene un problema de “las mujeres son maravillosas”. Las mujeres obtuvieron calificaciones más altas en muchos artículos diferentes, incluido el hecho de que se las califique como un valor o un activo para la empresa, pero esto no pareció traducirse en las oportunidades que conducen a la promoción. Las mujeres blancas todavía tenían muchas más probabilidades que otros grupos de tener comentarios en sus evaluaciones diciendo que necesitan oportunidades adicionales (51% frente a 33%) y que merecen promociones (37% frente a 22%).

Las personas de color también tenían problemas de "demostrarlo de nuevo". El nuevo formulario pedía a los evaluadores que enumeraran las dos o tres competencias principales del empleado. Solo el 33% de las personas de color tenían la eficacia y la efectividad (un valor clave para la organización) en la lista, en comparación con el 80% de las mujeres blancas y el 63% de los hombres blancos. Los errores de las personas de color también se registraron en niveles más altos que los de los blancos (78% frente a 43%).

Finalmente, la empresa todavía tiene un problema con las tareas del hogar en la oficina. Los hombres blancos eran mucho menos propensos que las personas de color o las mujeres blancas a tener menciones de tareas administrativas menos importantes.

En esta empresa, como en cualquier organización, resolver los desafíos de DEI será un proceso de varios años que requerirá cambiar las prácticas de gestión del desempeño de larga data. Pero una cosa es segura: trabajar con evidencia y usar métricas ayudará a las empresas a lograr un progreso constante año tras año y mejorar los resultados para todos. Este es el único camino hacia un cambio sostenible.

En este momento en el que muchas organizaciones están considerando sus roles y responsabilidad para garantizar la equidad racial, la buena noticia es que un enfoque basado en datos puede generar ganancias concretas rápidas.

Joan C. Williams es profesora distinguida de derecho, presidenta de la Fundación Hastings y directora fundadora del Center for WorkLife Law de la Universidad de California, Hastings Law. Experto en el campo de la desigualdad social, Williams es autor de 12 libros, entre ellos White Working Class: Overcoming Class Cluelessness in America (2016) y Bias Interrupted: Creating Inclusion For Real and For Good ( próximamente en 2021) . Es ampliamente conocida por sus "interruptores de sesgos": un enfoque basado en pruebas y basado en métricas para erradicar el sesgo implícito en el lugar de trabajo, y el sitio web www.biasinterrupters.org con kits de herramientas de código abierto para organizaciones e individuos ha sido visitado 225.000 veces en países. alrededor del mundo.

Denise Lewin Loyd es profesora asociada de administración de empresas en el Gies College of Business de la Universidad de Illinois Urbana Champaign. Su trabajo sobre la diversidad en equipos examina cómo la composición del grupo y el estatus social de los miembros del grupo interactúan para afectar los resultados del grupo, así como la dinámica dentro y entre subgrupos.

Mikayla Boginsky es investigadora y investigadora en el Center for WorkLife Law University of California, Hastings Law.

Frances Armas-Edwards es una persona que trabaja en el área de Operaciones de Personas en Google. El trabajo de Frances se centra en mejorar la diversidad, la equidad y la inclusión; aprovecha la investigación para dar forma a las intervenciones sistémicas, diseñar soluciones de aprendizaje a escala y mejorar los procesos de las personas en toda la empresa. Tiene un doctorado en liderazgo educativo de la Graduate School of Education de Harvard.