Doxa 1030

Cómo está organizada Apple para la innovación 

Por Joel M. Podolny y Morten T. Hansen

Estructura Organizativa

Harvard Business Review

Apple es bien conocida por sus innovaciones en hardware, software y servicios. Gracias a ellos, pasó de unos 8,000 empleados y $ 7 mil millones en ingresos en 1997, el año en que Steve Jobs regresó, a 137,000 empleados y $ 260 mil millones en ingresos en 2019. Mucho menos conocidos son el diseño organizacional y el modelo de liderazgo asociado que han jugó un papel crucial en el éxito de la innovación de la empresa.

Cuando Jobs regresó a Apple, tenía una estructura convencional para una empresa de su tamaño y alcance. Se dividió en unidades de negocio, cada una con sus propias responsabilidades de pérdidas y ganancias. Los gerentes generales dirigían el grupo de productos Macintosh, la división de dispositivos de información y la división de productos de servidor, entre otros. Como suele ocurrir con las unidades de negocio descentralizadas, los gerentes se inclinaban a pelear entre sí, en particular por los precios de transferencia. Creyendo que la administración convencional había sofocado la innovación, Jobs, en su primer año de regreso como CEO, despidió a los gerentes generales de todas las unidades de negocios (en un solo día), colocó a toda la empresa bajo una sola P&L y combinó los distintos departamentos funcionales de las unidades de negocio en una organización funcional.

La adopción de una estructura funcional puede no haber sido una sorpresa para una empresa del tamaño de Apple en ese momento. Lo que es sorprendente —de hecho, notable— es que Apple lo conserva hoy, a pesar de que la compañía es casi 40 veces más grande en términos de ingresos y mucho más compleja de lo que era en 1998. Los vicepresidentes senior están a cargo de las funciones, no productos. Como fue el caso de Jobs antes que él, el CEO Tim Cook ocupa la única posición en el organigrama donde se encuentran el diseño, la ingeniería, las operaciones, el marketing y la venta minorista de cualquiera de los principales productos de Apple. En efecto, además del CEO, la compañía opera sin gerentes generales convencionales: personas que controlan un proceso completo desde el desarrollo del producto hasta las ventas y son juzgados de acuerdo con una declaración de pérdidas y ganancias.

La historia empresarial y la teoría organizacional argumentan que, a medida que las empresas emprendedoras se vuelven grandes y complejas, deben pasar de una estructura funcional a una multidivisional para alinear la responsabilidad y el control y evitar la congestión que ocurre cuando innumerables decisiones fluyen por el organigrama hasta la cima. Dar a los líderes de las unidades de negocio un control total sobre las funciones clave les permite hacer lo mejor para satisfacer las necesidades de los clientes de sus unidades individuales y maximizar sus resultados, y permite a los ejecutivos que las supervisan evaluar su desempeño. Como documentó Alfred Chandler, historiador de la Escuela de Negocios de Harvard, empresas estadounidenses como DuPont y General Motors pasaron de una estructura funcional a una multidivisional a principios del siglo XX. En la segunda mitad del siglo, la gran mayoría de las grandes corporaciones habían seguido su ejemplo.Apple demuestra que este enfoque convencional no es necesario y que la estructura funcional puede beneficiar a las empresas que enfrentan un tremendo cambio tecnológico y una agitación industrial.

El compromiso de Apple con una organización funcional no significa que su estructura se haya mantenido estática. A medida que ha aumentado la importancia de la inteligencia artificial y otras áreas nuevas, esa estructura ha cambiado. Aquí discutimos los beneficios de la innovación y los desafíos de liderazgo del modelo organizacional distintivo y en constante evolución de Apple, que puede ser útil para personas y empresas que desean comprender mejor cómo tener éxito en entornos que cambian rápidamente.

¿Por qué una organización funcional?

El objetivo principal de Apple es crear productos que enriquezcan la vida diaria de las personas. Eso implica no solo desarrollar categorías de productos completamente nuevas, como el iPhone y el Apple Watch, sino también innovar continuamente dentro de esas categorías. Quizás ninguna característica del producto refleja mejor el compromiso de Apple con la innovación continua que la cámara del iPhone. Cuando se presentó el iPhone, en 2007, Steve Jobs dedicó solo seis segundos a su cámara en el evento principal anual para presentar nuevos productos. Desde entonces, la tecnología de las cámaras del iPhone ha contribuido a la industria de la fotografía con una serie de innovaciones: imágenes de alto rango dinámico (2010), fotos panorámicas (2012), flash True Tone (2013), estabilización de imagen óptica (2015), la cámara de doble lente (2016), el modo retrato (2016), la iluminación vertical (2017) y el modo nocturno (2019) son solo algunas de las mejoras.

Los líderes de Apple necesitan experiencia profunda, inmersión en los detalles y debate colaborativo.

Para crear tales innovaciones, Apple se basa en una estructura que se centra en la experiencia funcional. Su creencia fundamental es que aquellos con más conocimientos y experiencia en un dominio deberían tener derechos de decisión para ese dominio. Esto se basa en dos puntos de vista: primero, Apple compite en mercados donde las tasas de cambio tecnológico y disrupción son altas, por lo que debe confiar en el juicio y la intuición de personas con un conocimiento profundo de las tecnologías responsables de la disrupción. Mucho antes de que pueda obtener retroalimentación del mercado y pronósticos sólidos del mercado, la compañía debe hacer apuestas sobre qué tecnologías y diseños tienen probabilidades de éxito en teléfonos inteligentes, computadoras, etc. Depender de expertos técnicos en lugar de gerentes generales aumenta las probabilidades de que esas apuestas valgan la pena.

En segundo lugar, el compromiso de Apple de ofrecer los mejores productos posibles se vería socavado si los objetivos de costos y ganancias a corto plazo fueran los criterios primordiales para juzgar las inversiones y los líderes. De manera significativa, las bonificaciones de los altos ejecutivos de I + D se basan en las cifras de desempeño de toda la empresa en lugar de los costos o los ingresos de productos específicos. Por lo tanto, las decisiones sobre productos están algo aisladas de las presiones financieras a corto plazo. El equipo de finanzas no participa en las reuniones de la hoja de ruta del producto de los equipos de ingeniería, y los equipos de ingeniería no participan en las decisiones de precios.

No queremos sugerir que Apple no considere los objetivos de costos e ingresos al decidir qué tecnologías y características perseguirá la compañía. Lo hace, pero de formas que difieren de las empleadas por las empresas organizadas convencionalmente. En lugar de utilizar los objetivos generales de costo y precio como parámetros fijos dentro de los cuales tomar decisiones de diseño e ingeniería, se espera que los líderes de I + D comparen los beneficios para los usuarios de esas opciones con las consideraciones de costos.

En una organización funcional, la reputación individual y de equipo actúa como un mecanismo de control en la realización de apuestas. Un ejemplo de ello es la decisión de introducir la cámara de doble lente con modo retrato en el iPhone 7 Plus en 2016. Era una gran apuesta que el impacto de la cámara en los usuarios sería lo suficientemente grande como para justificar su costo significativo.

Un ejecutivo nos dijo que Paul Hubel, un líder sénior que desempeñó un papel central en el esfuerzo del modo retrato, estaba "sobre los esquís", lo que significa que él y su equipo estaban tomando un gran riesgo: si los usuarios no estaban dispuestos a pagar una prima para un teléfono con una cámara mejor y más costosa, lo más probable es que el equipo tenga menos credibilidad la próxima vez que proponga una actualización o función costosa. La cámara resultó ser una característica definitoria del iPhone 7 Plus y su éxito mejoró aún más la reputación de Hubel y su equipo.

Es más fácil lograr el equilibrio correcto entre la atención a los costos y el valor agregado a la experiencia del usuario cuando los líderes que toman las decisiones son aquellos con una gran experiencia en sus áreas en lugar de que los gerentes generales sean responsables principalmente de cumplir con los objetivos numéricos. Mientras que el principio fundamental de una estructura de unidad de negocio convencional es alinear la responsabilidad y el control, el principio fundamental de una organización funcional es alinear la experiencia y los derechos de decisión.

Por tanto, el vínculo entre la organización de Apple y el tipo de innovaciones que produce es claro. Como argumentó Chandler, “la estructura sigue a la estrategia”, aunque Apple no usa la estructura que anticipó que adoptarían las grandes multinacionales.

Pasemos ahora al modelo de liderazgo subyacente a la estructura de Apple.

Tres características de liderazgo

Desde que Steve Jobs implementó la organización funcional, se esperaba que los gerentes de Apple en todos los niveles, desde el vicepresidente senior hacia abajo, poseyeran tres características clave de liderazgo: una experiencia profunda que les permite participar de manera significativa en todo el trabajo que se realiza dentro de sus funciones individuales; inmersión en los detalles de esas funciones; y la voluntad de debatir en colaboración otras funciones durante la toma de decisiones colectiva. Cuando los gerentes tienen estos atributos, las decisiones se toman de manera coordinada por las personas más calificadas para tomarlas.

Experiencia profunda.

Apple no es una empresa donde los gerentes generales supervisan a los gerentes; más bien, es una empresa donde los expertos lideran a los expertos. La suposición es que es más fácil capacitar a un experto para administrar bien que capacitar a un gerente para que sea un experto. En Apple, los expertos en hardware administran el hardware, el software de los expertos en software, etc. (Las desviaciones de este principio son raras). Este enfoque desciende en cascada a todos los niveles de la organización a través de áreas de especialización cada vez mayor. Los líderes de Apple creen que el talento de clase mundial quiere trabajar para y con otro talento de clase mundial en una especialidad. Es como unirse a un equipo deportivo en el que aprendes y juegas con los mejores.

Al principio, Steve Jobs adoptó la idea de que los gerentes de Apple deberían ser expertos en su área de administración. En una entrevista de 1984, dijo: “Pasamos por esa etapa en Apple en la que salimos y pensamos: Oh, vamos a ser una gran empresa, contratemos a directivos profesionales. Salimos y contratamos a un grupo de administradores profesionales. No funcionó en absoluto... Ellos sabían cómo manejar, pero no sabían cómo hacer nada. Si eres una gran persona, ¿por qué quieres trabajar para alguien de quien no puedes aprender nada? ¿Y sabes qué es interesante? ¿Sabes quiénes son los mejores gerentes? Son los grandes contribuyentes individuales que nunca, nunca quieren ser gerentes pero deciden que tienen que serlo… porque nadie más va a… hacer un trabajo tan bueno ”.

Un ejemplo actual es Roger Rosner, que dirige el negocio de aplicaciones de software de Apple, que incluye aplicaciones de productividad laboral como Pages (procesamiento de texto), Numbers (hojas de cálculo) y Keynote (presentaciones) junto con GarageBand (composición musical), iMovie (edición de películas). ) y News (una aplicación que proporciona contenido de noticias). Rosner, quien estudió ingeniería eléctrica en Carnegie Mellon, se unió a Apple en 2001 como gerente senior de ingeniería y ascendió hasta convertirse en director de aplicaciones de iWork, vicepresidente de aplicaciones de productividad y, desde 2013, vicepresidente de aplicaciones. Con su profunda experiencia adquirida a partir de su experiencia previa como director de ingeniería en varias empresas de software más pequeñas, Rosner ejemplifica un experto líder en expertos.

En una organización funcional, expertos liderando expertos significa que los especialistas crean un banco profundo en un área determinada, donde pueden aprender unos de otros. Por ejemplo, los más de 600 expertos de Apple en tecnología de hardware de cámaras trabajan en un grupo dirigido por Graham Townsend, un experto en cámaras. Debido a que los iPhones, iPads, laptops y computadoras de escritorio incluyen cámaras, estos expertos estarían dispersos en las líneas de productos si Apple estuviera organizado en unidades comerciales. Eso diluiría su experiencia colectiva, reduciendo su poder para resolver problemas y generar y refinar innovaciones.

Inmersión en los detalles.

Un principio que impregna a Apple es "Los líderes deben conocer los detalles de su organización tres niveles hacia abajo", porque eso es esencial para una toma de decisiones interfuncional rápida y eficaz en los niveles más altos. Si los gerentes asisten a una reunión de toma de decisiones sin los detalles a su disposición, la decisión debe tomarse sin los detalles o posponerse. Los gerentes cuentan historias de guerra sobre cómo hacer presentaciones a líderes senior que desglosan celdas en una hoja de cálculo, líneas de código o un resultado de prueba en un producto.

Por supuesto, los líderes de muchas empresas insisten en que ellos y sus equipos están inmersos en los detalles. Pero pocas organizaciones igualan a Apple. Considere cómo sus líderes superiores prestan extrema atención a la forma exacta de las esquinas redondeadas de los productos. El método estándar para redondear las esquinas es usar un arco de círculo para conectar los lados perpendiculares de un objeto rectangular, lo que produce una transición algo abrupta de la recta a la curva. Por el contrario, los líderes de Apple insisten en curvas continuas, lo que da como resultado una forma conocida en la comunidad de diseño como un "squircle": la pendiente comienza antes pero es menos abrupta. Una ventaja de los productos de hardware sin cambios abruptos de curvatura es que producen reflejos más suaves (es decir, poco o ningún salto en el reflejo de la luz a lo largo de la esquina). La diferencia es sutil y ejecutarla no es simplemente una cuestión de una fórmula matemática más complicada. Exige que los líderes de operaciones de Apple se comprometan con tolerancias de fabricación extremadamente precisas para producir millones de iPhones y otros productos con ardillas. Esta inmersión profunda en los detalles no es solo una preocupación que se traslada a las personas de niveles inferiores; es fundamental a nivel de liderazgo.

Tener líderes que sean expertos en sus áreas y puedan profundizar en los detalles tiene profundas implicaciones en la forma en que se maneja Apple. Los líderes pueden presionar, sondear y “oler” un problema. Saben qué detalles son importantes y dónde centrar su atención. Muchas personas en Apple ven que es liberador, incluso estimulante, trabajar para expertos, que brindan una mejor orientación y asesoramiento que un gerente general. Juntos, todos pueden esforzarse por hacer el mejor trabajo de sus vidas en el área elegida.

Voluntad de debatir de forma colaborativa.

Apple tiene cientos de equipos de especialistas en toda la empresa, de los cuales decenas pueden ser necesarios incluso para un componente clave de una nueva oferta de productos. Por ejemplo, la cámara de doble lente con modo retrato requirió la colaboración de no menos de 40 equipos de especialistas: diseño de silicio, software de cámara, ingeniería de confiabilidad, hardware de sensor de movimiento, ingeniería de video, movimiento de núcleo y diseño de sensor de cámara, por nombrar solo un pocos. ¿Cómo diablos Apple desarrolla y envía productos que requieren tal coordinación? La respuesta es el debate colaborativo. Debido a que ninguna función es responsable de un producto o servicio por sí sola, la colaboración multifuncional es crucial.

Cuando los debates llegan a un punto muerto, como sucede inevitablemente con algunos, los gerentes de alto nivel intervienen como desempates, incluidos en ocasiones el director ejecutivo y los vicepresidentes senior. Hacer esto rápidamente con suficiente atención a los detalles es un desafío incluso para los mejores líderes, por lo que es aún más importante que la empresa ocupe muchos puestos de responsabilidad dentro de las filas de sus vicepresidentes, que tienen experiencia en la forma de operar de Apple.

Sin embargo, dado el tamaño y el alcance de Apple, incluso el equipo ejecutivo puede resolver solo un número limitado de estancamientos. Las muchas dependencias horizontales significan que las relaciones ineficaces entre pares en los niveles de vicepresidente y director tienen el potencial de socavar no solo proyectos particulares, sino toda la empresa. En consecuencia, para que las personas alcancen y permanezcan en una posición de liderazgo dentro de una función, deben ser colaboradores altamente efectivos.

Eso no significa que la gente no pueda expresar sus puntos de vista. Se espera que los líderes tengan puntos de vista sólidos y bien fundamentados y los defiendan enérgicamente, pero también estén dispuestos a cambiar de opinión cuando se les presente evidencia de que los puntos de vista de los demás son mejores. Hacerlo no siempre es fácil, por supuesto. La capacidad de un líder para ser partidista y de mente abierta se ve facilitada por dos cosas: un profundo conocimiento y devoción por los valores y el propósito común de la empresa, y un compromiso de separar lo correcto de lo difícil que es un camino en particular, de modo que la dificultad de ejecutar una decisión no impide que sea seleccionada.

El desarrollo del modo retrato del iPhone ilustra una atención fanática a los detalles a nivel de liderazgo, un intenso debate colaborativo entre equipos y el poder de un propósito compartido para dar forma y, en última instancia, resolver debates. En 2009, Hubel tuvo la idea de desarrollar una función para iPhone que permitiera a las personas tomar fotografías de retratos con bokeh.— Un término japonés que se refiere al agradable desenfoque de un fondo — que los expertos en fotografía generalmente consideran de la más alta calidad. En ese momento, solo las caras cámaras réflex de un solo objetivo podían tomar esas fotos, pero Hubel pensó que con un diseño de doble lente y técnicas avanzadas de fotografía computacional, Apple podría agregar la capacidad al iPhone. Su idea se alineó bien con el propósito declarado del equipo de cámara: "Más personas tomando mejores imágenes la mayor parte del tiempo".

Mientras el equipo trabajaba para convertir esta idea en realidad, surgieron varios desafíos. Los primeros intentos produjeron algunos retratos sorprendentes, pero también una serie de "casos de fracaso" en los que el algoritmo no pudo distinguir entre el objeto central en relieve nítido (una cara, por ejemplo) y el fondo borroso. Por ejemplo, si la cara de una persona iba a ser fotografiada detrás de una malla de gallinero, no sería posible construir un algoritmo que capturara la malla de gallinero a un lado de la cara con la misma nitidez que la malla de gallinero frente a ella. El cable a un lado estaría tan borroso como el fondo.

Se podría decir: “¿A quién le importa el caso de la tela metálica? Eso es extremadamente raro ". Pero para el equipo, eludir situaciones raras o extremas, lo que los ingenieros llaman casos de esquina- violaría el estricto estándar de ingeniería de Apple de cero "artefactos", es decir, "cualquier alteración no deseada o no intencionada en los datos introducidos en un proceso digital por una técnica o tecnología involucrada". Los casos de esquina provocaron “muchas discusiones difíciles” entre el equipo de cámaras y otros equipos involucrados, recuerda Myra Haggerty, vicepresidenta de software de sensores y prototipos de UX, que supervisó los equipos de firmware y algoritmo. Sebastien Marineau-Mes, el vicepresidente a quien el equipo de software de la cámara informó en última instancia, decidió aplazar el lanzamiento de la función hasta el año siguiente para darle tiempo al equipo para abordar mejor los casos de fallas: “una píldora difícil de tragar”, admite Hubel.

Para llegar a un acuerdo sobre los estándares de calidad, los equipos de ingeniería invitaron a los líderes senior de diseño y marketing a reunirse, pensando que ofrecerían una nueva perspectiva. Los líderes de diseño aportaron una sensibilidad artística adicional al debate y se preguntaron: "¿Qué hace que un retrato sea hermoso?" Para ayudar a reevaluar el estándar de cero artefactos, recopilaron imágenes de excelentes fotógrafos de retratos. Observaron, entre otras cosas, que estas fotos a menudo tenían borrosidad en los bordes de la cara pero nitidez en los ojos. Así que acusaron a los equipos de algoritmos de lograr el mismo efecto. Cuando los equipos tuvieron éxito, sabían que tenían un estándar aceptable.

Otro problema que surgió fue la posibilidad de obtener una vista previa de una foto de retrato con un fondo borroso. El equipo de cámara había diseñado la función para que los usuarios pudieran ver su efecto en sus fotos solo después de haberlas tomado, pero el equipo de diseño de la interfaz humana (HI) rechazó e insistió en que los usuarios deberían poder ver una "vista previa en vivo" y obtener orientación sobre cómo realizar ajustes antestomando la foto. Johnnie Manzari, miembro del equipo de HI, le dio una demostración al equipo de cámara. “Cuando vimos la demostración, nos dimos cuenta de que eso era lo que teníamos que hacer”, nos dijo Townsend. Los miembros del equipo de hardware de su cámara no estaban seguros de poder hacerlo, pero la dificultad no era una excusa aceptable para no ofrecer lo que claramente sería una experiencia de usuario superior. Después de meses de esfuerzo de ingeniería, un actor clave, el equipo de ingeniería de video (responsable del software de bajo nivel que controla las operaciones del sensor y la cámara) encontró una manera y la colaboración dio sus frutos. El modo vertical fue fundamental para el marketing de Apple del iPhone 7 Plus. Resultó ser una de las principales razones por las que los usuarios eligieron comprar y disfrutar del uso del teléfono.

Como muestra este ejemplo, el debate colaborativo de Apple involucra a personas de diversas funciones que no están de acuerdo, rechazan, promueven o rechazan ideas y se basan en las ideas de los demás para encontrar las mejores soluciones. Requiere una mentalidad abierta por parte de los líderes superiores. También requiere que esos líderes inspiren, estimulen o influyan en sus colegas de otras áreas para contribuir al logro de sus objetivos.

Aunque Townsend es responsable de lo genial que es la cámara, necesitaba docenas de otros equipos, cada uno de los cuales tenía una larga lista de compromisos propios, para contribuir con su tiempo y esfuerzo al proyecto del modo retrato. En Apple, eso se conoce como responsabilidad sin control: usted es responsable de hacer que el proyecto tenga éxito aunque no controle a todos los demás equipos. Este proceso puede ser complicado pero producir grandes resultados. El “buen lío” ocurre cuando varios equipos trabajan con un propósito compartido, como en el caso del proyecto en modo retrato. El “desastre” ocurre cuando los equipos impulsan sus propias agendas por delante de los objetivos comunes. Aquellos que se asocian con un desastre y no pueden o no pueden cambiar su comportamiento son removidos de puestos de liderazgo, si no de Apple por completo.

Liderazgo a escala

La forma de organización de Apple ha dado lugar a una enorme innovación y éxito en las últimas dos décadas. Sin embargo, no ha estado exento de desafíos, especialmente con los ingresos y el número de personas que se han disparado desde 2008.

A medida que la empresa ha ido creciendo, entrando en nuevos mercados y avanzando hacia nuevas tecnologías, su estructura funcional y modelo de liderazgo han tenido que evolucionar. Decidir cómo organizar las áreas de especialización para permitir mejor la colaboración y la rápida toma de decisiones ha sido una responsabilidad importante del CEO. Los ajustes que Tim Cook ha implementado en los últimos años incluyen dividir la función de hardware en ingeniería de hardware y tecnologías de hardware; agregar inteligencia artificial y aprendizaje automático como área funcional; y sacar la interfaz humana del software para fusionarla con el diseño industrial, creando una función de diseño integrada.

Otro desafío que plantea el crecimiento organizacional es la presión que impone a los varios cientos de vicepresidentes y directores por debajo del equipo ejecutivo. Si Apple limitara el tamaño o el alcance de la organización de un líder senior para limitar el número y la amplitud de los detalles que se espera que posea el líder, la empresa necesitaría expandir enormemente el número de líderes senior, haciendo el tipo de colaboración que ha funcionó tan bien imposible de conservar.

Consciente de este problema, Apple ha sido bastante disciplinado a la hora de limitar el número de puestos superiores para minimizar la cantidad de líderes que deben participar en cualquier actividad interfuncional. En 2006, el año anterior al lanzamiento del iPhone, la empresa tenía unos 17.000 empleados; para 2019, ese número se había multiplicado por ocho, hasta llegar a 137.000. Mientras tanto, el número de vicepresidentes se duplicó aproximadamente, de 50 a 96. El resultado inevitable es que los líderes senior encabezan equipos de expertos más grandes y diversos, lo que significa más detalles para supervisar y nuevas áreas de responsabilidad que quedan fuera de su experiencia principal.

En respuesta, muchos gerentes de Apple durante los últimos cinco años han estado evolucionando el enfoque de liderazgo descrito anteriormente: expertos líderes en expertos, inmersión en los detalles y debate colaborativo. Hemos codificado estas adaptaciones en lo que llamamos el modelo de liderazgo discrecional, que hemos incorporado a un nuevo programa educativo para los vicepresidentes y directores de Apple. Su propósito es abordar el desafío de lograr que este enfoque de liderazgo impulse la innovación en todas las áreas de la empresa, no solo en el desarrollo de productos, a una escala cada vez mayor.

Cuando Apple era más pequeña, podía haber sido razonable esperar que los líderes fueran expertos y estuvieran inmersos en los detalles de prácticamente todo lo que sucedía en sus organizaciones. Sin embargo, ahora deben ejercer una mayor discreción con respecto a dónde y cómo dedican su tiempo y esfuerzos. Deben decidir qué actividades exigen toda su atención a los detalles porque esas actividades crean el mayor valor para Apple. Algunos de ellos caerán dentro de su experiencia central existente (lo que todavía necesitan poseer ), y otros requerirán que aprendan nuevas áreas de especialización. Las actividades que requieren menos atención por parte del líder pueden transferirse a otros (y los líderes enseñarán a otros o delegarán en los casos en que no sean expertos).

Rosner, vicepresidente de aplicaciones, ofrece un buen ejemplo. Como muchos otros gerentes de Apple, ha tenido que enfrentarse a tres desafíos derivados del tremendo crecimiento de Apple. En primer lugar, el tamaño de su función se ha disparado durante la última década en términos tanto de personal (de 150 a aproximadamente 1.000) como del número de proyectos en curso en un momento dado. Claramente, no puede sumergirse en todos los detalles de todos esos proyectos. En segundo lugar, el alcancede su cartera se ha ampliado: durante los últimos 10 años ha asumido la responsabilidad de nuevas aplicaciones, incluidas Noticias, Clips (edición de video), Libros y Final Cut Pro (edición de video avanzada). Si bien las aplicaciones son su área principal de especialización, algunos aspectos de estas, entre ellos el contenido editorial para Noticias, cómo funciona la publicación de libros y la edición de videos, involucran asuntos en los que Rosner no es un experto. Finalmente, a medida que la cartera de productos de Apple y el número de proyectos se han expandido, se requiere aún más coordinación con otras funciones, lo que aumenta la complejidad de la colaboración entre las muchas unidades. Por ejemplo, mientras que Rosner es responsable del lado de ingeniería de News, otros gerentes supervisan el sistema operativo del que depende, el contenido y las relaciones comerciales con los creadores de contenido (como New York Times) y anunciantes.

Para hacer frente, Rosner ha adaptado su papel. Como experto que dirige a otros expertos, había estado inmerso en los detalles, especialmente los relacionados con los aspectos de alto nivel de las aplicaciones de software y su arquitectura que afectan la forma en que los usuarios interactúan con el software. También colaboró ​​con los gerentes de la empresa en proyectos que involucraban esas áreas.

Pero con la expansión de sus responsabilidades, se ha movido algunas cosas de sus titulares de aplicaciones de productividad tradicionales de caja que incluye como Keynote y Pages-en su enseñanza caja. Ahora guía y da retroalimentación a otros miembros del equipo para que puedan desarrollar aplicaciones de software de acuerdo con las normas de Apple. Ser profesor no significa que Rosner imparta instrucción en una pizarra; más bien, ofrece críticas fuertes, a menudo apasionadas, del trabajo de su equipo. (Claramente, los gerentes generales sin su experiencia central tendrían dificultades para enseñar lo que no saben).

Liderazgo discrecional de Roger Rosner. El vicepresidente de aplicaciones de Apple, Roger Rosner, supervisa una cartera que comprende cuatro categorías distintas que requieren una cantidad variable de su tiempo y atención a los detalles. En 2019 se veía así: un gráfico organiza las cuatro categorías de acuerdo con el grado de experiencia de Rosner (eje x) y la participación en los detalles (eje y). El cuarenta por ciento de su tiempo lo pasa en la caja de "propiedad" (donde la experiencia y la participación en los detalles son mayores), que contiene partes de Apple News, diseño de interfaz de usuario y arquitectura de software. Su cuadro de "aprendizaje" (30% de su tiempo, poca experiencia, alto nivel de detalle) contiene partes de Apple News, notas de voz y Weather. Su cuadro de "delegación" (15% de su tiempo, poca experiencia, pocos detalles) contiene iMovie, Final Cut Pro y GarageBand. Su caja de "enseñanza" (15% de su tiempo, gran experiencia,poco detalle) contiene Keynote, Pages y Numbers. Fuente: Apple

El segundo desafío para Rosner implicó la adición de actividades más allá de su experiencia original. Hace seis años se le asignó la responsabilidad de la ingeniería y el diseño de News. En consecuencia, tuvo que aprender a publicar contenido de noticias a través de una aplicación: comprender las publicaciones de noticias, la publicidad digital, el aprendizaje automático para personalizar el contenido de noticias, la arquitectura para la privacidad y cómo incentivar a los editores. Por lo tanto, parte de su trabajo cayó en la caja de aprendizaje. Aquí los gerentes enfrentan una curva de aprendizaje empinada para adquirir nuevas habilidades. Dado lo exigente que es esto, solo las nuevas actividades críticas deben caer en esta categoría. Durante seis años de intenso aprendizaje, Rosner ha dominado algunas de estas áreas, que ahora están en su propia caja.

Mientras una actividad en particular permanezca en el cuadro de aprendizaje, los líderes deben adoptar una mentalidad de principiante, cuestionando a los subordinados de una manera que sugiera que aún no saben la respuesta (porque no la conocen). Esto difiere marcadamente de la forma en que los líderes preguntan a los subordinados sobre las actividades en las cajas de propiedad y enseñanza.

Por último, Rosner ha delegado algunas áreas, incluidas iMovie y GarageBand, en las que no es un experto, a personas con las capacidades necesarias. Para las actividades en el cuadro de delegación, reúne equipos, acuerda los objetivos, monitorea y revisa el progreso y responsabiliza a los equipos: las cosas de la gerencia general.

Mientras que los vicepresidentes de Apple pasan la mayor parte de su tiempo en las cajas de propiedad y aprendizaje, los gerentes generales de otras empresas tienden a pasar la mayor parte de su tiempo en la caja de delegación. Rosner estima que dedica aproximadamente el 40% de su tiempo a las actividades que posee (incluida la colaboración con otros en un área determinada), aproximadamente el 30% al aprendizaje, aproximadamente el 15% a la enseñanza y aproximadamente el 15% a la delegación. Estos números varían según el gerente, por supuesto, según su negocio y las necesidades en un momento dado.

El modelo de liderazgo discrecional preserva el principio fundamental de una organización funcional eficaz a escala: alineando la experiencia y los derechos de decisión. Apple puede avanzar de manera efectiva hacia nuevas áreas cuando líderes como Rosner asumen nuevas responsabilidades fuera de su experiencia original, y los equipos pueden crecer en tamaño cuando los líderes enseñan a otros su oficio y delegan el trabajo. Creemos que Apple seguirá innovando y prosperando si se organiza de esta manera.

La organización funcional de Apple es rara, si no única, entre empresas muy grandes. Va en contra de la teoría de gestión predominante de que las empresas deben reorganizarse en divisiones y unidades de negocio a medida que crecen. Pero algo vital se pierde en un cambio a las unidades de negocio: la alineación de los derechos de decisión con la experiencia.

¿Por qué las empresas se aferran tan a menudo a tener directores generales a cargo de las unidades de negocio? Creemos que una razón es que hacer el cambio es difícil. Implica superar la inercia, reasignar el poder entre los gerentes, cambiar un sistema de incentivos orientado al individuo y aprender nuevas formas de colaborar. Eso es abrumador cuando una empresa ya enfrenta enormes desafíos externos. Un paso intermedio puede ser cultivar el modelo de expertos-líderes-expertos incluso dentro de la estructura de una unidad de negocio. Por ejemplo, al ocupar el próximo puesto de alta dirección, elija a alguien con amplia experiencia en esa área en lugar de alguien que podría ser el mejor director general. Pero una transformación completa requiere que los líderes también hagan la transición a una organización funcional. El historial de Apple demuestra que las recompensas pueden justificar los riesgos.Su enfoque puede producir resultados extraordinarios.

Joel M. Podolny es el decano y vicepresidente de la Universidad de Apple en Cupertino, California. Podolny, ex decano de la Escuela de Administración de Yale, fue profesor en la Escuela de Negocios de Harvard y en la Escuela de Negocios de Stanford.

Morten T. Hansen (mortenhansen@berkeley.edu) es profesor en la Universidad de California, Berkeley, y miembro de la facultad en la Universidad de Apple, Apple. Es autor de Great at Work and Collaboration y coautor de Great by Choice. Fue nombrado uno de los pensadores de la alta dirección en el mundo por Thinkers50 en 2019. Encuéntrelo en Twitter: @MortentHansen.