Lo que se necesita para liderar una era de cambio exponencial
Un nuevo modelo basado en algunos de los líderes más exitosos del mundo.
Por Aneel Chima y Ron Gutman
Liderazgo
Harvard Business Review
Decir que 2020 es un año de disrupciones y cambios es subestimar lo obvio. Nuestra vida diaria, desde la educación de nuestros hijos, la gestión de nuestra salud y el trabajo desde casa, hasta los sencillos rituales sociales como la cena con amigos, experimentó un rápido cambio multidimensional. Las tendencias nacientes (virtualización del espacio de trabajo, aprendizaje en línea, salud virtual y comercio electrónico) se aceleraron exponencialmente. Los cambios que se prevé que tomarán años se produjeron en meses y, en algunos casos, semanas e incluso días. Es comprensible que los líderes hayan luchado poderosamente para abordar estos cambios superpuestos simultáneamente, lidiando con las crisis económicas, de salud y logística que se han desarrollado a toda velocidad.
Por mucho que nos gustaría pensar en 2020 como una anomalía, puede que no lo sea. Las condiciones para acelerar el cambio se han estado construyendo durante años. Los avances en tecnología de la información, automatización, interconectividad humana, inteligencia artificial y los efectos de red entre ellos, crearon una nueva realidad donde el cambio es mucho más rápido, continuo y ubicuo. Covid-19 y sus derivados pusieron al descubierto una “nueva normalidad” de cambio, marcada por tres dimensiones:
- Es perpetuo: ocurre todo el tiempo de manera continua.
- Es omnipresente: se desarrolla en múltiples áreas de la vida a la vez.
- Es exponencial: se acelera a un ritmo cada vez más rápido.
Este cambio tridimensional (3-D) está definiendo nuestro futuro emergente y, como consecuencia, el liderazgo efectivo se definirá por la capacidad de navegar por esta nueva realidad.
El problema es que nuestros modelos de liderazgo no se crearon para este tipo de cambio tridimensional. Las mentes humanas evolucionaron para pensar de manera lineal y local frente al desafío, no de manera exponencial y sistémica. El destacado futurista Ray Kurzweil afirmó: “El futuro es ampliamente incomprendido. Nuestros antepasados esperaban que fuera muy parecido a su presente, que había sido muy parecido a su pasado ". Pero proyectar nuestro pasado en nuestro futuro expone un error fundamental: el pensamiento lineal nunca puede ponerse al día y adaptarse al cambio perpetuo, omnipresente y exponencial que ocurre a nuestro alrededor; es simplemente demasiado rápido y demasiado complejo.
Necesitamos una nueva forma de liderazgo, mejor equipada para navegar este tipo de cambio sin precedentes. Para este propósito, reunimos, bajo el paraguas de la Universidad de Stanford, luminarias de clase mundial, líderes que generan impacto y cambio a escala global, para conversar sobre el futuro del liderazgo y la creación de cambios. Lo que surgió fue una nueva visión de liderazgo, que llamamos Liderazgo Sapient. Un líder inteligente se caracteriza por ser sabio, sagaz y perspicaz al navegar por el cambio, al mismo tiempo que es humano frente al cambio que a menudo puede parecer extraño. Este tipo de liderazgo enfatiza, contraintuitivamente, un líder anti-heroico. Los líderes inteligentes exhiben autenticidad, humildad y vulnerabilidad, lo que inspira la confianza necesaria y la seguridad psicológica que impulsa el aprendizaje y la inteligencia compartidos.
Límites del pensamiento lineal en una era de cambio 3-D
En un mundo que es relativamente estable y en su mayoría predecible, donde el cambio es incremental, marcado por relativamente pocas explosiones de grandes cambios, lo que a menudo se llama "disrupción", un modelo de liderazgo que se basa en el pensamiento lineal y local puede ser útil. Gran parte de la literatura sobre liderazgo se centra en las cualidades, habilidades y habilidades del líder como individuo y los mapas lineales y locales que utilizan para navegar por el mundo. Sin embargo, el cambio 3-D presenta un entorno de "alta mar" donde el líder navega por múltiples dominios - las olas y el clima en constante evolución - de cambio simultáneamente. En este entorno, el pensamiento lineal y local nunca puede adaptarse lo suficientemente rápido, dejándonos cada vez más mal equipados para administrar nuestros entornos comerciales y laborales que cambian rápidamente, nuestra salud y bienestar físico y mental.
El cambio, por su naturaleza, hace que las personas y las organizaciones se sientan confundidas, vulnerables y fracturadas en un momento en el que la resiliencia, la cohesión y la colaboración son necesarias para desempeñarse en los niveles más altos. Un cuerpo de literatura emergente apunta a la seguridad psicológica, el propósito compartido y la cognición distribuida como poderosos impulsores del liderazgo, el equipo y el desempeño organizacional, particularmente en entornos que cambian rápidamente. Los días del “líder como héroe”, el líder individualista que inspira certeza de una manera determinista hacia adelante, han terminado. Esta evolución en la forma en que pensamos sobre el cambio y el liderazgo solo se ha acelerado en el último año.
Afortunadamente, nuestro curso de primavera en la Universidad de Stanford, LEAD 111 "Luminarias: lecciones de vida de líderes y creadores de cambios" se convirtió en un estudio de cómo los líderes de primer nivel encarnaban este enfoque emergente del liderazgo. Finalizado una semana antes de que la pandemia de Covid-19 azotara la costa oeste, nuestro plan original era crear un nuevo marco de liderazgo adecuado para un momento de disrupción, cambio acelerado y un entorno político y social altamente polarizado, y diseñamos el curso para Involucrar a líderes y agentes de cambio en conversaciones entre sectores, generaciones y el espectro político. Queríamos saber cómo operan los líderes orientados al cambio. Sin embargo, a medida que se desarrollaba la pandemia, ampliamos el curso para crear un nuevo modelo de liderazgo. Y reconociendo que estas preguntas tenían un interés amplio e inmediato,
Contratamos a líderes de todos los sectores para analizar, en tiempo real, cómo se adaptaron: capitanes de la industria, como Doug McMillon, presidente y director ejecutivo de Walmart y presidente de Business Roundtable; innovadores en el cuidado de la salud como Toby Cosgrove, ex director ejecutivo de Cleveland Clinic, cirujano cardíaco y asesor de la Casa Blanca; creadores de cambios sociales globales como Halla Tómasdóttir, directora ejecutiva de The B Team, inversora, cofundadora de la Universidad de Reykjavik y finalista en las elecciones presidenciales de Islandia de 2016; tecnólogos e innovadores de vanguardia como Bret Taylor, presidente y director de operaciones de Salesforce, cocreador de Google Maps y el botón "Me gusta", y miembro de la junta de Twitter.
La pregunta esencial que teníamos era la siguiente: si el liderazgo se define significativamente por la capacidad de navegar hábilmente por el cambio en 3-D, ¿qué tipo de liderazgo es más efectivo para nuestro futuro emergente, uno definido por un cambio perpetuo, generalizado y exponencial? Las respuestas que surgieron formaron la base de Sapient Leadership.
Cómo practicar el liderazgo inteligente
Los cuatro pilares de Sapient Leadership surgieron de las discusiones con nuestras luminarias mientras navegaban por el cambio 3-D en tiempo real; cada líder, de alguna manera, articuló una versión de estas ideas. La humildad, la autenticidad y la apertura del líder infunden confianza y seguridad psicológica. A su vez, la confianza y la seguridad psicológica empoderan a las personas y los equipos para que se desempeñen a su máxima capacidad. Además, los equipos de aprendizaje continuo son esenciales para mantenerse al día y navegar de manera efectiva en el cambio 3D. Finalmente, el propósito compartido y los valores comunes mejoran el enfoque, la cohesión y la resiliencia en medio del cambio tridimensional.
1. La humildad, autenticidad y franqueza del líder infunde confianza y seguridad psicológica.
En tiempos de incertidumbre, los líderes a menudo se posicionan, maximizando la percepción de poder y control. En contraste, Halla Tómasdóttir modeló autenticidad y humildad cuando reflexionó sobre sus desafíos como candidata durante las elecciones presidenciales islandesas. Ella, junto con muchas de nuestras luminarias, cuestionó abiertamente el paradigma tradicional de un líder como héroe individualista. En cambio, destacó la necesidad de generar confianza a través de la apertura, diciendo, “lo que esta crisis nos ha demostrado es que el estilo de liderazgo de 'Lo sé todo' no es un buen estilo de liderazgo para este momento o cualquier otro desafío que vayamos a afrontar. continúan enfrentando y necesitan tratar colectivamente, en colaboración, con compasión y con cuidado ".
En un mundo de cambios tridimensionales, los líderes deben evolucionar continuamente para que su organización evolucione y crezca. En lugar de someter la organización a la voluntad del líder, un líder debe estar dispuesto a mostrar humildad y flexibilidad y cambiar de acuerdo con lo que la organización y las circunstancias requieran. Tómasdóttir ejemplificó esta noción en su filosofía personal: “el liderazgo no se le da a unos pocos, está dentro de todos nosotros, y la vida se trata de liberar ese liderazgo”. Este estilo de liderazgo, que genera confianza y seguridad psicológica dentro de los equipos y organizaciones, anima gran parte de su trabajo con los miembros del Equipo B que dirige: Sir Richard Branson, Arianna Huffington, Ajay Banga, Mary Robinson y Marc Benioff, entre otros.
Nuestras otras luminarias se hicieron eco del mensaje de Tómasdóttir sobre Liderazgo Sapient en el contexto del cambio 3-D. Doug McMillon dijo: “Yo no dirijo Walmart, ayudo a dirigir Walmart” y afirmó que el liderazgo de este tipo debe ir más allá de las palabras. Los líderes, dijo, “tienen que vivirlo. Tiene que ser auténtico. Tiene que ser habitual ".
2. La confianza y la seguridad psicológica empoderan a las personas y los equipos.
El cambio tridimensional amplifica nuestras tendencias humanas innatas y evolucionadas para inclinarnos hacia la percepción de amenazas, ansiedad y división cuando experimentamos estrés y encontramos ambigüedad. Como tal, la seguridad psicológica es aún más importante durante estos tiempos de cambio. Los individuos y los equipos que componen prosperan en entornos donde la confianza y la seguridad psicológica están presentes. En un estudio extenso reciente en Google, cuyo nombre en código es Proyecto Aristóteles, por la máxima que se le atribuye con frecuencia, "El todo es mayor que la suma de las partes", los investigadores encontraron que el factor más importante asociado con los equipos de mayor rendimiento era psicológico. la seguridad. Cuando los miembros del equipo se sienten seguros de ser vulnerables frente a uno y de asumir riesgos, rinden al máximo.
Un tema constante en todas las conversaciones con todas nuestras luminarias fue la naturaleza esencial de empoderar a los equipos y a las personas para que se desempeñen a su máxima capacidad, especialmente ahora. “El cambio no es un deporte en solitario”, dijo Bret Taylor, presidente y director de operaciones de Salesforce. "Todo gran cambio ha sido realizado por grandes equipos, grandes comunidades y grandes redes". Al recordar tiempos de cambios rápidos a lo largo de su carrera, desde la creación de Google Maps hasta la invención del botón "Me gusta" y el escalado rápido en todo el mundo durante los primeros días de Facebook, Bret afirmó la importancia del liderazgo que motiva relaciones sólidas, una comunicación fluida y una base de confianza para impulsar el desempeño excepcional del equipo.
3. Los equipos de aprendizaje continuo permiten una navegación eficaz del cambio tridimensional.
En un mundo donde el cambio es perpetuo, omnipresente y exponencial, los Líderes Sapient, sus equipos y sus organizaciones deben aprender continuamente, actualizar mapas mentales, implementar nuevas herramientas y corregir el rumbo basándose en las mejores ideas y prácticas. "Si quieres hacer un cambio en algo, tienes que profundizar en ello", dijo Toby Cosgrove, describiendo su apertura para aprender ideas transformadoras desde cualquier lugar que pueda. Cuando era el director ejecutivo de la Clínica Cleveland, se sumergía regularmente en contextos en los que podía aprender de una mejor manera. “Si escuchaba que alguien estaba haciendo algo en algún lugar del mundo, tomaba mi lápiz y mi papel e iba a ver cómo lo hacen”, dijo. “Viajé a algún lugar, aprendí algo y traté de traerlo e incorporarlo.
En un mundo de cambios tridimensionales, ninguna persona u organización puede dominar todo el conocimiento en todos los dominios, ninguna persona u organización puede dominar suficientes habilidades en amplitud, profundidad o ritmo para mantenerse al día. En cambio, el aprendizaje debe estar inspirado por el liderazgo, reforzado por la cultura, ocurrir en una variedad de dominios, coordinado a través del todo y compartido de manera abierta y práctica para crear una imagen más amplia. La analogía aquí es la visión en mosaico, o el ojo compuesto, donde miles de unidades receptoras específicas, orientadas en diferentes direcciones, trabajan en coordinación para crear una perspectiva compuesta con un ángulo de visión muy amplio, actualizándose continuamente en tiempo real a medida que el organismo se mueve. a través del tiempo y el espacio. Sin datos y aportaciones para sintetizar en comprensión y acción, un equipo u organización se empobrecerá perpetuamente. Para seguir el ritmo del cambio tridimensional,
4. El propósito y los valores compartidos mejoran el enfoque, la cohesión y la resistencia durante el cambio tridimensional.
El profesor Bill Damon, nuestro estimado colega de la Universidad de Stanford y uno de los investigadores de propósitos más importantes del mundo, define el propósito como una intención estable de lograr algo que sea personalmente significativo y sirva al mundo más grande que uno mismo. El propósito, necesariamente informado por nuestros valores y que surge de un sentido de significado personal, une nuestro mundo interior con nuestras acciones en el mundo que nos rodea de una manera única y poderosa al servicio de una visión más grande que nosotros mismos.
En tiempos de cambio 3-D, que por su naturaleza amplifica la incertidumbre y la ambigüedad, los propósitos y valores compartidos aumentan el enfoque organizacional, mejoran la cohesión del equipo y amplifican la resiliencia personal y colectiva. También pueden movilizar poderosamente a un gran número de personas para resolver juntos problemas complejos.
Doug McMillon, director ejecutivo de Walmart y presidente de Business Roundtable, relató los cinco principios rectores de Walmart, que proporcionaron a la organización enfoque, resistencia y una base para la acción cohesiva durante las primeras etapas desafiantes de la pandemia.
- Comience con las personas: “Apoye a nuestros asociados en la salud financiera, física y emocional y el bienestar. Están en primera línea ".
- Concéntrese en los fundamentos y los primeros principios: "Servir a nuestros clientes; teníamos que mantener la cadena de suministro de alimentos en marcha para evitar el caos".
- Asegúrese de que nuestra propia casa esté en orden: "Gestionar el negocio durante la crisis: asegurarnos de que el inventario esté bajo control, asegurarnos de que tengamos flujo de caja, etc."
- Siga construyendo para el futuro, no para el pasado: "Continúe de manera asertiva en el comercio electrónico en línea, la entrega de comestibles, aproveche lo que ya se ha puesto en juego y que los clientes desean".
- Estamos todos juntos en esto: "¿Qué podemos hacer para ayudar a otras personas a atravesar esta crisis que beneficie a esta empresa y a la sociedad?"
- Doug relató cómo estos principios guiaron las acciones de Walmart durante las primeras turbulencias de la pandemia Covid-19. “Recibimos una llamada de la Casa Blanca con una solicitud para abrir estaciones de prueba de vehículos en todo el país en los estacionamientos de Walmart”, recordó. “Aunque no sabíamos exactamente cómo hacerlo y no teníamos una forma de cobrar por ello, la respuesta de Walmart fue totalmente comprometida, rápida, a escala y en distintas geografías distribuidas. El espíritu de Walmart durante este tiempo: 'No se preocupe por las finanzas a corto plazo. Ve a hacer lo correcto y eventualmente todo saldrá bien'”.
El propósito y los valores compartidos articulados en los Cinco Principios Rectores de Walmart permitieron una acción colectiva enfocada, cohesiva y resiliente por muchas personas en múltiples geografías en los primeros tiempos del cambio 3-D. El enfoque y la cohesión permitieron el rápido aprendizaje de nuevas habilidades, permitieron la decisión durante la incertidumbre y promovieron el trabajo conjunto hacia un objetivo compartido más grande que cualquier individuo o empresa. Además, la resiliencia permitió el coraje de probar algo nuevo y ejecutarlo rápidamente, sin darse por vencido, frente al cambio y el desafío en curso.
El futuro del liderazgo
Junto con los innumerables desafíos que trajo consigo, la singular realización de 2020 es que el cambio 3-D es la nueva normalidad. Navegar por el cambio perpetuo, generalizado y exponencial es la prueba por excelencia del liderazgo eficaz en esta era. Los líderes, equipos y organizaciones que no naveguen con habilidad por el cambio fracasarán. Dominar esta nueva realidad requiere mejoras fundamentales de nuestras capacidades colectivas. El Liderazgo Sapient permite la creación de la capacidad perpetua, generalizada y exponencial necesaria para manejar el cambio 3-D de manera efectiva. Además, nuestras conversaciones recientes con Sapient Leaders han descubierto nuevas formas en las que las tecnologías exponenciales y transformadoras pueden mejorar y amplificar aún más las capacidades humanas. Este tema es la base de un artículo futuro que estamos preparando.
La clave de Sapient Leadership es que encaja en la larga historia de la evolución de nuestra especie. Sapient, en su definición, se refiere a la naturaleza de los seres humanos: está en nuestra naturaleza adaptarnos o arriesgarnos a perecer. El desafío del cambio 3-D es que amplifica las presiones sobre los líderes, los equipos y las organizaciones para que evolucionen y se adapten más rápido o se vuelvan irrelevantes. El cambio que solía tener lugar durante años y décadas ahora se está produciendo en semanas o días. Nosotros, como especie, nunca nos hemos enfrentado a cambios de esta magnitud ni a este ritmo. Sapient Leadership es un marco que permite una adaptación acelerada de una manera inteligente y humana. Incorpora en su estructura el imperativo de que los líderes, equipos y organizaciones evolucionen continuamente para superar los desafíos del cambio tridimensional.
Aneel Chima, PhD, es la Directora de Salud y Desempeño Humano y del Proyecto Floreciente de Stanford. Fuera de la academia, es cofundador y socio gerente de AT THE CORE, una boutique de consultoría especializada en facilitar el cambio transformador mediante la mejora de los impulsores emocionales, sociales y neurofisiológicos de la prosperidad del equipo y el liderazgo.
Ron Gutman es un inventor ( HOPES Health Operating System, Dr. AI ), un emprendedor de tecnología/atención médica en serie (sus empresas han prestado servicios a más de 500 millones de usuarios en todo el mundo), un inversor, un autor (del popular Libro TED y charla sobre el Powers of Smiling y otras publicaciones sobre innovación, tecnología y liderazgo) y un conferencista de Stanford.
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