Doxa 1020

Un marco para los líderes que enfrentan decisiones difíciles

Por Eric Pliner
Liderazgo
Harvard Business Review

Muchos marcos de toma de decisiones tienen como objetivo ayudar a los líderes a utilizar información objetiva para mitigar sesgos, operar bajo presión de tiempo o aprovechar los datos. Pero estos marcos tienden a quedarse cortos cuando se trata de decisiones basadas en fuentes de información subjetiva que sugieren cursos de acción contradictorios. Y las decisiones más complejas entran en esta categoría.

Específicamente, cada decisión de liderazgo compleja debe equilibrar tres dimensiones subjetivas:

1. Ética o principios específicos del contexto en torno a lo que es aceptable en su organización o sociedad.
2. La moral, o su propio sentido interno de lo que está bien y lo que está mal, moldeado por la educación, la familia, la comunidad, la identidad, la fe, etc.
3. Responsabilidades de rol, o su comprensión de las responsabilidades asociadas con su rol en la organización.
   

Como era de esperar, estas consideraciones a menudo entran en conflicto. Cuando esto sucede, no hay respuestas fáciles, pero al interrogar cuidadosamente estas tres dimensiones, los líderes pueden avanzar con la confianza de que las decisiones que toman reflejan el mejor equilibrio posible entre sus diferentes principios.

Piense en un director ejecutivo que enfrenta la decisión de despedir o no a los empleados durante una recesión. Filtrada a través de la lente de la moralidad, podría sentir que quitarle el sustento a un individuo en un momento tan difícil sería inmoral. La ética, sin embargo, exige que los líderes sopesen el equilibrio entre el bienestar de un número menor de personas y el riesgo potencial para toda la organización. Y si cree que su función requiere que proteja los intereses de la mayor cantidad posible de partes interesadas clave de la organización, incluidos accionistas, empleados, clientes y miembros de la comunidad, entonces puede concluir que su trabajo exige que despida a los empleados para proteger la mayoría de la organización. Esto sugiere que los requisitos de su papel se alinean con su ética pero entran en conflicto con su moralidad personal.Esto simplifica la decisión hasta una elección entre 1) intentar persuadir a las partes interesadas clave para que alineen las expectativas de su rol con su moralidad personal; o 2) sacrificar sus puntos de vista individuales por un bien mayor.

Añadiendo más complejidad a decisiones difíciles como ésta, está el hecho de que ninguna de las tres dimensiones es estática. Tan recientemente como en 2014, por ejemplo, un enfoque apolítico se percibía en general como el marco ético adecuado para los líderes; Hoy en día, muchos empleados y consumidores exigen que los líderes adopten una postura firme sobre los problemas sociales. Los líderes deben actualizar continuamente su comprensión del marco ético que exige su contexto actual.

Mantenerse al tanto de estos cambios éticos y comprender las razones detrás de ellos puede inspirar a los líderes a investigar y adaptar sus propios puntos de vista en consecuencia también. En particular, rodearse de un equipo diverso que obtenga diferentes perspectivas basadas en diferentes experiencias, valores o educación lo ayudará a refinar continuamente su propio código moral.

Por último, es probable que su función (y su comprensión de esa función) cambie muchas veces a lo largo de su carrera. ¿Está obligado con todas las partes interesadas por igual? ¿Qué resultados esperan las diferentes partes interesadas y cuáles son las expectativas más importantes? ¿Se debe tratar a los empleados, clientes y comunidades con la misma consideración que a los propietarios e inversores? Todas estas son preguntas que deberán evaluarse y reevaluarse a medida que evolucionen sus roles.

Aprender a reconocer y equilibrar estas prioridades dinámicas es clave para liderar con integridad. No hay atajos, pero investigar activamente sus propios valores y buscar, o impulsar, la alineación entre al menos dos de las tres esquinas del triángulo moral-ética-rol le dará las herramientas que necesita para tomar las decisiones difíciles que todos los líderes se enfrentan. A continuación, le ofrezco cinco conjuntos de preguntas que debe hacerse y que lo ayudarán a comprender, desarrollar y articular mejor sus responsabilidades éticas, morales y de función.
 

1. Aclare su visión del mundo actual.

Sin juicio, solo observación, pregúntate:

• ¿Cómo quiero ser percibido como líder? ¿Qué quiero representar?
• ¿Cuál creo que es el propósito de los negocios en general? ¿Es maximizar el valor de los accionistas y, por extensión, mejorar las comunidades aumentando la riqueza colectiva? ¿Es para mejorar las comunidades y el mundo independientemente de la creación de riqueza? ¿Alguna combinación de los dos? ¿Algo completamente diferente?
• ¿Cuál creo que es el propósito de nuestro negocio? ¿Es lo mismo que mi visión de la empresa en general o hay algunos matices en función de nuestro tamaño, ubicación o servicios?
• ¿Cuál es mi rol dentro de nuestro negocio? ¿Cuáles son mis obligaciones y ante quién las tengo?
• ¿Qué estoy dispuesto a sacrificar al servicio de una meta deseada? ¿Qué no estoy dispuesto a sacrificar nunca?
  

Por ejemplo, la directora ejecutiva que está lidiando con el despido de empleados durante una recesión podría expresar su deseo de ser experimentada como inteligente y compasiva, su creencia de que el negocio existe para generar riqueza para las personas y las comunidades, su opinión de que el propósito de su negocio específico es mejorar la calidad de vida de las personas, y su comprensión de que el cumplimiento de estos objetivos requiere que el negocio sea rentable.

2. Elija una decisión importante reciente y evalúela en función de las observaciones que acaba de hacer.

Nuevamente, sin juzgar, solo observación, pregúntese:

• ¿Cómo se alineó esta decisión con las responsabilidades éticas, morales y de rol que he identificado para mí? ¿Dónde estaba desalineada esta decisión? ¿Cuál fue el motivo de la desalineación?
• Si tuviera que volver a tomar esta decisión e intentar alinearme completamente con mis responsabilidades éticas, morales y de rol, ¿qué haría de manera diferente?
• ¿Hay algo que deba ajustar sobre mi comprensión de mis propios marcos éticos y morales y / o mi comprensión de las responsabilidades de mi rol a la luz de estas observaciones?
  

Después de aceptar su deseo de ser experimentada tanto como compasiva como inteligente, la directora ejecutiva podría reconocer que ha habido algunas situaciones en el pasado en las que afirmó una característica más que la otra. Esta reflexión podría llevarla a concluir que ella realmente valora uno de esos rasgos más que el otro, o podría llevarla a concluir que sus acciones pasadas han sido inconsistentes con su moral, ética y / o responsabilidades de rol, y que acciones futuras debería alinearse más estrechamente con estos valores.
 

3. A continuación, observe una decisión que tendrá que tomar pronto.

Considera lo siguiente:

• Si quiero tomar esta decisión de una manera que esté completamente alineada con mi marco moral personal, el marco ético de mi sociedad y las responsabilidades de mi rol, ¿qué debo hacer?
• Si es muy difícil o imposible tomar esta decisión de una manera que alinee todos estos, ¿qué estoy dispuesto a comprometer?

En el caso de la decisión de despido, la directora general puede ver que las expectativas de su rol están alineadas con su contexto ético, pero no puede conciliar esto con su código moral personal. Por lo tanto, se queda con una pequeña gama de opciones: ignorar las responsabilidades de su función (una elección que solo puede tomar una vez, ya que es probable que la destituya como CEO); sacrificar su moralidad (un descenso a la hipocresía que pocos pueden soportar); intentar influir en las partes interesadas clave para cambiar sus expectativas de su papel para alinearse con su moralidad; o recalibrar su comprensión de su propia moralidad para alinearla con las responsabilidades y la ética de su rol.

4. Desarrolle un plan para comunicar la decisión.

Considera lo siguiente:

• ¿Será difícil comunicar esta decisión de una manera que refleje los marcos éticos y morales que la sustentan? ¿Cómo podría alguien con una perspectiva o experiencia vivida alternativa interpretar la decisión de manera diferente a la prevista?
• ¿Qué puedo hacer para aumentar la probabilidad de que la decisión se interprete de la forma prevista?
• Ninguna decisión existe en el vacío. ¿Hay algo que la organización haya hecho recientemente, o no haya hecho, que pueda considerarse que contradice el mensaje que quiero enviar? ¿Cómo puedo reconocer y abordar las posibles inconsistencias cuando comunico la decisión actual?
  

En estas situaciones, los matices no funcionan a su favor. Es natural tener emociones encontradas, pero como líder, debe enviar un mensaje claro y coherente. Exprese con claridad lo que defiende y la gente entenderá la decisión, incluso si no les gusta. Incluso si el director ejecutivo realmente siente tristeza, enojo o decepción ante la perspectiva de despedir a sus empleados, debe evitar un enfoque defensivo en sus propios sentimientos y, en cambio, centrar su comunicación en las razones de la decisión y cómo se alinean con la moral. ética y responsabilidades de rol que siempre ha tenido.
 

5. Participar en una autorreflexión rigurosa.

Esta es la parte más difícil. Ahora que ha completado el ejercicio, pregúntese:

• ¿Estaba siendo completamente honesto conmigo mismo en la articulación anterior de mis valores?
• ¿A qué valores le doy prioridad? ¿Por qué? ¿Y a costa de quién?
• Para reconciliar cualquier inconsistencia, ¿necesito ajustar mi articulación de mis responsabilidades morales, éticas y de rol para que coincidan con cómo actúo realmente, o necesito ajustar mis acciones para asegurarme de que lo que hago coincide con lo que digo es importante para mí?

Este proceso no es sencillo. De hecho, la investigación ha demostrado que las personas con un sentido de la moralidad más débil tienden a tener más facilidad para reconciliar estos dilemas de alto riesgo, lo que podría ayudar a explicar la prevalencia de líderes con tendencias psicopáticas. Pero esa es una razón de más para invertir en comprender y cultivar sus propios valores, asegurándose de servir como una fuerza para el bien en una arena plagada de jugadores menos morales.

Cuanto más explore su propio marco de toma de decisiones en abstracto, mejor equipado estará para tomar decisiones difíciles cuando el trabajo lo requiera. Cada una de estas decisiones lo ayudará a agudizar aún más su comprensión de su moral subyacente, el rol que está cumpliendo y el contexto ético en el que está operando, justo a tiempo para tomar su próxima decisión difícil.

Eric Pliner es el director ejecutivo de YSC Consulting.