Las reglas pospandémicas de la gestión del talento
Por Becky Frankiewicz y Tomas Chamorro-Premuzic
Tecnología
Harvard Business Review
En estos tiempos difíciles, hemos hecho que varios de nuestros artículos sobre el coronavirus sean gratuitos para todos los lectores. Para recibir todo el contenido de HBR en su bandeja de entrada, regístrese para recibir el boletín Daily Alert.
Durante las últimas décadas, la rápida transformación digital ha permitido a las organizaciones reinventar por completo la forma en que trabajan y gestionan el talento. Desde plataformas de videoconferencia confiables hasta software de colaboración digital, conectividad ubicua basada en la nube y un enfoque centrado en los datos para la toma de decisiones estratégicas impulsado por la sinergia entre la inteligencia artificial y humana, un trabajador imaginario de la década de 1950 seguramente se maravillaría de paisaje actual de trabajo como si estuvieran en un episodio de Black Mirror.
Y, sin embargo, hizo falta una pandemia para acelerar realmente esta tendencia y transformar la forma en que la mayoría de las personas trabaja día a día, aprovechando estos aspectos fundamentales de la tecnología para cambiar drásticamente la forma en que enfocamos los trabajos y las carreras, quizás para siempre. De hecho, para aquellos con las habilidades para trabajar de forma remota, la crisis ha impulsado un cambio sin precedentes hacia un trabajo más flexible y la posibilidad de vivir una vida que combine mejor el trabajo y el hogar, tendencias que sabemos que los trabajadores han deseado durante algún tiempo.
La tecnología tiene el potencial de ser un gran facilitador, proporcionando a los humanos las herramientas para permanecer conectados emocional y socialmente incluso cuando se encuentran en aislamiento físico, y la crisis ha sido el catalizador crítico para el cambio. Al comienzo de esta crisis, el talento literalmente abandonó el edificio y ahora estamos empezando a darnos cuenta de que en muchos lugares es poco probable que regrese. En lo que seguramente contará como una de las demostraciones más contundentes de la extraordinaria capacidad humana de adaptabilidad, los trabajadores del mundo han podido seguir siendo productivos incluso en el encierro.
Humanyze, una empresa de tecnología que se especializa en detección social (liderada por Ben Waber del MIT, quien acuñó el término ahora ampliamente utilizado análisis de personas ), extrajo datos anónimos de correo electrónico, chat y calendario de la empresa para descubrir que trabajar sin una oficina realmente extendió el tiempo de trabajo de las personas en un promedio del 10-20%, al tiempo que redujo el estrés relacionado con el trabajo y las emociones negativas, aumentó la confianza y el bienestar, y aumentó la comunicación con colaboradores cercanos en un asombroso 40%. En los primeros días de la pandemia, Microsoft informó un aumento del 200% en las reuniones virtuales (extrayendo los datos de sus clientes de Microsoft Teams), con un total de 2.700 millones de reuniones por día. Aunque los equipos virtuales y el trabajo remoto ya eran bastanteprevaleciente antes de Covid-19, es probable que la colaboración general aumente realmente cuando todos están a distancia, con empresas como Twitter y Square anunciando que sus empleados pueden trabajar desde casa para siempre, y los primeros indicadores sugieren que la colaboración empresarial es más fuerte ahora que antes de la pandemia.
Mientras miramos hacia el próximo nuevo, como era de esperar, muchas personas no tienen deseos de regresar a la oficina a tiempo completo y, por extensión, se ven obligadas a vivir cerca de ella, especialmente si está allí principalmente con fines simbólicos o decorativos. Como muestra nuestro análisis global de ManpowerGroup recientemente publicado, 8 de cada 10 trabajadores quieren más trabajo remoto para lograr una fusión más saludable entre el trabajo y la vida. Sin duda, habíamos estado hablando de los beneficios de una fuerza laboral ágil, híbrida y fluida durante algún tiempo, pero la pandemia marca la entrada formal a la era de los nómadas digitales y una fuerza laboral personalizada, con cinco tendencias (y oportunidades) destacadas. considerar:
1. La tecnología está profundizando las conexiones humanas: las discusiones sobre nuevas tecnologías, como la IA, a menudo pintan un panorama sombrío y deshumanizador. Por ejemplo, el autor de Sapiens: Una breve historia de la humanidad, Yuval Noah Harari, ha advertido del surgimiento de una "clase inútil" de humanos. Y hay campanas de alarma enormemente exageradas sobre la automatización. Una tendencia más obvia hasta ahora ha sido que los humanos que trabajan con IA y mejorados por ella, casi siempre producen mejores resultados que los humanos sin IA o la IA sin humanos. Si bien la crisis aceleró el uso de la tecnología, que permitió desvincular el trabajo de un "lugar",Este cambio ya se estaba produciendo cuando una gran proporción de organizaciones (grandes, medianas y pequeñas) realizaron las inversiones necesarias en herramientas de colaboración en línea como Zoom y Teams, lo que hizo crecer el mercado de software de colaboración a más de $ 45 mil millones a nivel mundial (lo que resultó en un aumento del 300% en el precio de las acciones de Zoom desde que comenzó la pandemia).
La tecnología se está volviendo rápidamente más humana. No estamos simplemente colaborando; estamos dirigiendo negocios, visitando a familiares, asistiendo a bodas y educando a nuestros hijos a través de la tecnología, haciendo que el mundo virtual sea más humano, forjando conexiones digitales profundas que se basan en la verdadera conexión humana. La crisis ha convertido el software de colaboración en un "software de convivencia", y Microsoft ha informado de un aumento del 10% en las reuniones sociales (incluido el "día del pijama" o el "día para conocer a mi mascota") durante los últimos meses. Todo esto nos permite existir “en el mismo espacio al mismo tiempo” juntos, mientras determinamos el lugar.
2. Construir cultura fuera del edificio: el año pasado, cuando el mundo ni siquiera podía imaginar el estado actual de las cosas, presentamos nuestra investigación sobre lo que quieren los trabajadores y un CEO de Fortune 500 nos preguntó: "¿Cómo es posible que construyas cultura cuando no se sienten juntos ”? Nuestra respuesta fue que la cultura no existe entre paredes; existe dentro de las personas, por lo que hay que construir cultura a través de las personas, dondequiera que se sienten. Podríamos decir que era escéptico; sin embargo, la pandemia ha demostrado que podemos y debemos construir cultura desde las salas de estar y las oficinas en el hogar en todo el país. Los trabajadores sabían esto hace un tiempo. Es por eso que las personas pueden usar exactamente la misma tecnología pero experimentar el trabajo de una manera muy diferente cuando se mudan de una empresa a otra. Básicamente, la cultura es “cómo hacemos las cosas aquí” y es la suma de comportamientos, preferencias, valores y decisiones predeterminados lo que hace de cada organización un hábitat único, independientemente de si la gente frecuenta una oficina o no.
Ahora los líderes de la empresa también se están dando cuenta. Los líderes pueden concentrarse en construir cultura en cualquier lugar al abstenerse de la microgestión, superar la política del presentismo y aprender a medir lo que cada empleado realmente produce y contribuye a la organización con la mayor objetividad y datos posibles. Sobre todo, al fomentar la confianza y la justicia en las relaciones con los empleados, los líderes pueden mejorar la cultura de la empresa incluso en un mundo solo virtual.
3. Trabajo que apoya la vida: nuestra investigación de ManpowerGroup muestra que la segunda preocupación después de la salud para los trabajadores después de una crisis es mantener la flexibilidad. La mayoría de los trabajadores quieren trabajar de forma remota unos días a la semana; quieren un lugar de trabajo híbrido entre el trabajo y el hogar que permita un mejor equilibrio. Pero la oficina no todavía tienen un papel en la conexión humana. Empresas como Ford están tomando esto como un momento para rediseñar cómo funciona el espacio de oficina. Otros están invirtiendo en nuevos centrosdonde las personas se unen para colaborar y socializar. Los empleados de la Generación Z son más positivos acerca de regresar a la oficina (en sus términos) y, especialmente, ven el lugar de trabajo como una fuente de socialización tanto como un lugar para establecer contactos y aprender. La Generación X y los Boomers, que actualmente lideran muchas empresas, disfrutan de la separación que el lugar de trabajo físico genera en sus esfuerzos por mantener el trabajo y el hogar un poco más separados.
Es fundamental que los líderes se den cuenta de que, si bien es posible que los trabajadores quieran venir ocasionalmente a la oficina, pocos quieren hacerlo todos los días. Para los trabajos que deben ser en persona, será importante flexibilizar el horario para minimizar el viaje, flexionar el turno para permitir que los padres sean maestros a tiempo parcial y flexionar los días para permitir que la fuerza laboral trabaje de una manera que apoya la vida.
4. Las pantallas como el gran ecualizador: Lo mejor de las videollamadas es que las cajas son todas del mismo tamaño, es un gran ecualizador. Antes de la crisis, todos habíamos estado en reuniones en las que una parte del equipo estaba en persona y otra en línea. Los participantes en línea fueron principalmente espectadores de la reunión real. Había una ventaja en estar "en la sala", similar a estar en el lugar correcto en el momento correcto y decir lo correcto a la persona adecuada.
A medida que las empresas trabajan para mejorar la diversidad, la equidad y la inclusión, la tecnología proporciona las condiciones equitativas que la mayoría de los grupos desean. No solo es más difícil involucrarse en la política de la oficina, presumir o administrar cuando está en una llamada de Zoom y todos están mirando, sino que la capacidad de capturar, grabar y analizar los datos de las reuniones proporciona a las organizaciones hechos concretos para evaluar DE&I en tiempo real. Análisis de diversidad, incluida una medida de cuánto hablan las personas de diferentes gruposdurante las reuniones, si están incluidos o excluidos de las redes sociales informales que rigen la dinámica de poder de una organización, y si sus ideas y comentarios son bien recibidos por el grupo, promete acelerar el progreso en un área aún disfuncional. Es un lado positivo maravilloso que la tecnología y la crisis de salud global hayan saneado gran parte de las políticas tóxicas y el nepotismo que corrompen el ideal meritocrático de las organizaciones centradas en el talento: es mucho más difícil "fingir trabajar" cuando nadie te ve o se preocupa por dónde estás.
5. Talento desatado geográficamente: el virus no está limitado por fronteras, ni tampoco el talento en un mundo virtual. Durante años, el modelo ha sido el mismo; cuando está interesado en contratar talento, una pregunta inicial suele ser "¿Se mudará?" En la mayoría de los planes de talento en todo el mundo, es la pregunta que más limita la carrera, ya que ha restringido el avance profesional y el crecimiento de la empresa durante décadas. Sin embargo, en los últimos años, hemos visto un empoderamiento de talentos calificados que toman las decisiones para separar dónde eligen vivir y dónde contribuyen al trabajo. Los desarrolladores de software experimentaron el primer cambio: el trabajo siguió al talento. Luego, con un desempleo récord en muchas áreas del mundo el año pasado, vimos esta apertura a la ubicación expandirse a otros sectores, como la banca y los bienes de consumo.
La tecnología ahora tiene talento sin ataduras desde la ubicación. Las personas talentosas con habilidades en demanda en cualquier sector ahora se dan cuenta de que pueden vivir donde elijan y trabajar donde estén calificados. Y los empleadores ahora se dan cuenta de que pueden obtener lo mejor de los talentos de cualquier parte del mundo siempre que tengan conexión a Internet. La idea de que los trabajadores tienen que moverse físicamente para conseguir un trabajo se ha ido, junto con los costos de reubicación. En realidad, es bastante simple: los trabajadores talentosos quieren ser libres, libres de fronteras geográficas, libres de expectativas de ubicación física y libres de restricciones gubernamentales. Como estima The Economist, abrir fronteras para liberar talento resultaría en un aumento de 78 billones de dólares en el PIB global: "La mano de obra es el producto más valioso del mundo; sin embargo, gracias a la estricta regulación de inmigración, la mayor parte se desperdicia". Si la tecnología y los cambios organizativos culturales permiten a las personas hacer su trabajo desde donde quieran, liberarán talentos incluso con las leyes y restricciones migratorias vigentes, contrarrestando la reciente tendencia política de frenar la globalización en favor de políticas nacionalistas.
***
El lugar de trabajo y la fuerza laboral ahora se han separado, mientras que el trabajo, el hogar y la escuela se han unido. La tecnología está alejando a la humanidad de la oficina y regresando a los hogares en toda nuestra nación todos los días. Estamos construyendo cultura fuera de los edificios, con un trabajo que respalda la vida en un campo de juego más uniforme, con talento que puede provenir de cualquier lugar. Mientras miramos hacia el futuro, es hora de dar rienda suelta a esta nueva forma de trabajar a largo plazo, con un enfoque en el bienestar, la igualdad y la productividad que puede funcionar tanto para los empleadores como para los empleados mucho después de que termine esta crisis. Es hora de adoptar el grupo de talentos verdaderamente global que está disponible para impulsar el crecimiento, independientemente de dónde esas personas llamen hogar.
En resumen, ha llegado el grupo de talentos global, y el talento es la nueva moneda global... si las empresas tienen la cultura, la confianza y la tecnología para aprovecharlo.
Becky Frankiewicz es presidenta de ManpowerGroup North America y experta en el mercado laboral. Antes de unirse a ManpowerGroup, dirigió una de las subsidiarias más grandes de PepsiCo, Quaker Foods North America, y Fast Company la nombró como una de las personas más creativas de la industria. Encuéntrela en Twitter: @beckyfrankly.
Tomas Chamorro-Premuzic es el científico jefe de talentos de ManpowerGroup, profesor de psicología empresarial en el University College London y en la Universidad de Columbia, y asociado en el Laboratorio de Finanzas Empresariales de Harvard. Es el autor de ¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? (y cómo solucionarlo), en el que se basó su charla TEDx. Encuéntrelo en Twitter: @drtcp o en www.drtomas.com.
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En estos tiempos difíciles, hemos hecho que varios de nuestros artículos sobre el coronavirus sean gratuitos para todos los lectores. Para recibir todo el contenido de HBR en su bandeja de entrada, regístrese para recibir el boletín Daily Alert.
Durante las últimas décadas, la rápida transformación digital ha permitido a las organizaciones reinventar por completo la forma en que trabajan y gestionan el talento. Desde plataformas de videoconferencia confiables hasta software de colaboración digital, conectividad ubicua basada en la nube y un enfoque centrado en los datos para la toma de decisiones estratégicas impulsado por la sinergia entre la inteligencia artificial y humana, un trabajador imaginario de la década de 1950 seguramente se maravillaría de paisaje actual de trabajo como si estuvieran en un episodio de Black Mirror.
Y, sin embargo, hizo falta una pandemia para acelerar realmente esta tendencia y transformar la forma en que la mayoría de las personas trabaja día a día, aprovechando estos aspectos fundamentales de la tecnología para cambiar drásticamente la forma en que enfocamos los trabajos y las carreras, quizás para siempre. De hecho, para aquellos con las habilidades para trabajar de forma remota, la crisis ha impulsado un cambio sin precedentes hacia un trabajo más flexible y la posibilidad de vivir una vida que combine mejor el trabajo y el hogar, tendencias que sabemos que los trabajadores han deseado durante algún tiempo.
La tecnología tiene el potencial de ser un gran facilitador, proporcionando a los humanos las herramientas para permanecer conectados emocional y socialmente incluso cuando se encuentran en aislamiento físico, y la crisis ha sido el catalizador crítico para el cambio. Al comienzo de esta crisis, el talento literalmente abandonó el edificio y ahora estamos empezando a darnos cuenta de que en muchos lugares es poco probable que regrese. En lo que seguramente contará como una de las demostraciones más contundentes de la extraordinaria capacidad humana de adaptabilidad, los trabajadores del mundo han podido seguir siendo productivos incluso en el encierro.
Humanyze, una empresa de tecnología que se especializa en detección social (liderada por Ben Waber del MIT, quien acuñó el término ahora ampliamente utilizado análisis de personas ), extrajo datos anónimos de correo electrónico, chat y calendario de la empresa para descubrir que trabajar sin una oficina realmente extendió el tiempo de trabajo de las personas en un promedio del 10-20%, al tiempo que redujo el estrés relacionado con el trabajo y las emociones negativas, aumentó la confianza y el bienestar, y aumentó la comunicación con colaboradores cercanos en un asombroso 40%. En los primeros días de la pandemia, Microsoft informó un aumento del 200% en las reuniones virtuales (extrayendo los datos de sus clientes de Microsoft Teams), con un total de 2.700 millones de reuniones por día. Aunque los equipos virtuales y el trabajo remoto ya eran bastanteprevaleciente antes de Covid-19, es probable que la colaboración general aumente realmente cuando todos están a distancia, con empresas como Twitter y Square anunciando que sus empleados pueden trabajar desde casa para siempre, y los primeros indicadores sugieren que la colaboración empresarial es más fuerte ahora que antes de la pandemia.
Mientras miramos hacia el próximo nuevo, como era de esperar, muchas personas no tienen deseos de regresar a la oficina a tiempo completo y, por extensión, se ven obligadas a vivir cerca de ella, especialmente si está allí principalmente con fines simbólicos o decorativos. Como muestra nuestro análisis global de ManpowerGroup recientemente publicado, 8 de cada 10 trabajadores quieren más trabajo remoto para lograr una fusión más saludable entre el trabajo y la vida. Sin duda, habíamos estado hablando de los beneficios de una fuerza laboral ágil, híbrida y fluida durante algún tiempo, pero la pandemia marca la entrada formal a la era de los nómadas digitales y una fuerza laboral personalizada, con cinco tendencias (y oportunidades) destacadas. considerar:
1. La tecnología está profundizando las conexiones humanas: las discusiones sobre nuevas tecnologías, como la IA, a menudo pintan un panorama sombrío y deshumanizador. Por ejemplo, el autor de Sapiens: Una breve historia de la humanidad, Yuval Noah Harari, ha advertido del surgimiento de una "clase inútil" de humanos. Y hay campanas de alarma enormemente exageradas sobre la automatización. Una tendencia más obvia hasta ahora ha sido que los humanos que trabajan con IA y mejorados por ella, casi siempre producen mejores resultados que los humanos sin IA o la IA sin humanos. Si bien la crisis aceleró el uso de la tecnología, que permitió desvincular el trabajo de un "lugar",Este cambio ya se estaba produciendo cuando una gran proporción de organizaciones (grandes, medianas y pequeñas) realizaron las inversiones necesarias en herramientas de colaboración en línea como Zoom y Teams, lo que hizo crecer el mercado de software de colaboración a más de $ 45 mil millones a nivel mundial (lo que resultó en un aumento del 300% en el precio de las acciones de Zoom desde que comenzó la pandemia).
La tecnología se está volviendo rápidamente más humana. No estamos simplemente colaborando; estamos dirigiendo negocios, visitando a familiares, asistiendo a bodas y educando a nuestros hijos a través de la tecnología, haciendo que el mundo virtual sea más humano, forjando conexiones digitales profundas que se basan en la verdadera conexión humana. La crisis ha convertido el software de colaboración en un "software de convivencia", y Microsoft ha informado de un aumento del 10% en las reuniones sociales (incluido el "día del pijama" o el "día para conocer a mi mascota") durante los últimos meses. Todo esto nos permite existir “en el mismo espacio al mismo tiempo” juntos, mientras determinamos el lugar.
2. Construir cultura fuera del edificio: el año pasado, cuando el mundo ni siquiera podía imaginar el estado actual de las cosas, presentamos nuestra investigación sobre lo que quieren los trabajadores y un CEO de Fortune 500 nos preguntó: "¿Cómo es posible que construyas cultura cuando no se sienten juntos ”? Nuestra respuesta fue que la cultura no existe entre paredes; existe dentro de las personas, por lo que hay que construir cultura a través de las personas, dondequiera que se sienten. Podríamos decir que era escéptico; sin embargo, la pandemia ha demostrado que podemos y debemos construir cultura desde las salas de estar y las oficinas en el hogar en todo el país. Los trabajadores sabían esto hace un tiempo. Es por eso que las personas pueden usar exactamente la misma tecnología pero experimentar el trabajo de una manera muy diferente cuando se mudan de una empresa a otra. Básicamente, la cultura es “cómo hacemos las cosas aquí” y es la suma de comportamientos, preferencias, valores y decisiones predeterminados lo que hace de cada organización un hábitat único, independientemente de si la gente frecuenta una oficina o no.
Ahora los líderes de la empresa también se están dando cuenta. Los líderes pueden concentrarse en construir cultura en cualquier lugar al abstenerse de la microgestión, superar la política del presentismo y aprender a medir lo que cada empleado realmente produce y contribuye a la organización con la mayor objetividad y datos posibles. Sobre todo, al fomentar la confianza y la justicia en las relaciones con los empleados, los líderes pueden mejorar la cultura de la empresa incluso en un mundo solo virtual.
3. Trabajo que apoya la vida: nuestra investigación de ManpowerGroup muestra que la segunda preocupación después de la salud para los trabajadores después de una crisis es mantener la flexibilidad. La mayoría de los trabajadores quieren trabajar de forma remota unos días a la semana; quieren un lugar de trabajo híbrido entre el trabajo y el hogar que permita un mejor equilibrio. Pero la oficina no todavía tienen un papel en la conexión humana. Empresas como Ford están tomando esto como un momento para rediseñar cómo funciona el espacio de oficina. Otros están invirtiendo en nuevos centrosdonde las personas se unen para colaborar y socializar. Los empleados de la Generación Z son más positivos acerca de regresar a la oficina (en sus términos) y, especialmente, ven el lugar de trabajo como una fuente de socialización tanto como un lugar para establecer contactos y aprender. La Generación X y los Boomers, que actualmente lideran muchas empresas, disfrutan de la separación que el lugar de trabajo físico genera en sus esfuerzos por mantener el trabajo y el hogar un poco más separados.
Es fundamental que los líderes se den cuenta de que, si bien es posible que los trabajadores quieran venir ocasionalmente a la oficina, pocos quieren hacerlo todos los días. Para los trabajos que deben ser en persona, será importante flexibilizar el horario para minimizar el viaje, flexionar el turno para permitir que los padres sean maestros a tiempo parcial y flexionar los días para permitir que la fuerza laboral trabaje de una manera que apoya la vida.
4. Las pantallas como el gran ecualizador: Lo mejor de las videollamadas es que las cajas son todas del mismo tamaño, es un gran ecualizador. Antes de la crisis, todos habíamos estado en reuniones en las que una parte del equipo estaba en persona y otra en línea. Los participantes en línea fueron principalmente espectadores de la reunión real. Había una ventaja en estar "en la sala", similar a estar en el lugar correcto en el momento correcto y decir lo correcto a la persona adecuada.
A medida que las empresas trabajan para mejorar la diversidad, la equidad y la inclusión, la tecnología proporciona las condiciones equitativas que la mayoría de los grupos desean. No solo es más difícil involucrarse en la política de la oficina, presumir o administrar cuando está en una llamada de Zoom y todos están mirando, sino que la capacidad de capturar, grabar y analizar los datos de las reuniones proporciona a las organizaciones hechos concretos para evaluar DE&I en tiempo real. Análisis de diversidad, incluida una medida de cuánto hablan las personas de diferentes gruposdurante las reuniones, si están incluidos o excluidos de las redes sociales informales que rigen la dinámica de poder de una organización, y si sus ideas y comentarios son bien recibidos por el grupo, promete acelerar el progreso en un área aún disfuncional. Es un lado positivo maravilloso que la tecnología y la crisis de salud global hayan saneado gran parte de las políticas tóxicas y el nepotismo que corrompen el ideal meritocrático de las organizaciones centradas en el talento: es mucho más difícil "fingir trabajar" cuando nadie te ve o se preocupa por dónde estás.
5. Talento desatado geográficamente: el virus no está limitado por fronteras, ni tampoco el talento en un mundo virtual. Durante años, el modelo ha sido el mismo; cuando está interesado en contratar talento, una pregunta inicial suele ser "¿Se mudará?" En la mayoría de los planes de talento en todo el mundo, es la pregunta que más limita la carrera, ya que ha restringido el avance profesional y el crecimiento de la empresa durante décadas. Sin embargo, en los últimos años, hemos visto un empoderamiento de talentos calificados que toman las decisiones para separar dónde eligen vivir y dónde contribuyen al trabajo. Los desarrolladores de software experimentaron el primer cambio: el trabajo siguió al talento. Luego, con un desempleo récord en muchas áreas del mundo el año pasado, vimos esta apertura a la ubicación expandirse a otros sectores, como la banca y los bienes de consumo.
La tecnología ahora tiene talento sin ataduras desde la ubicación. Las personas talentosas con habilidades en demanda en cualquier sector ahora se dan cuenta de que pueden vivir donde elijan y trabajar donde estén calificados. Y los empleadores ahora se dan cuenta de que pueden obtener lo mejor de los talentos de cualquier parte del mundo siempre que tengan conexión a Internet. La idea de que los trabajadores tienen que moverse físicamente para conseguir un trabajo se ha ido, junto con los costos de reubicación. En realidad, es bastante simple: los trabajadores talentosos quieren ser libres, libres de fronteras geográficas, libres de expectativas de ubicación física y libres de restricciones gubernamentales. Como estima The Economist, abrir fronteras para liberar talento resultaría en un aumento de 78 billones de dólares en el PIB global: "La mano de obra es el producto más valioso del mundo; sin embargo, gracias a la estricta regulación de inmigración, la mayor parte se desperdicia". Si la tecnología y los cambios organizativos culturales permiten a las personas hacer su trabajo desde donde quieran, liberarán talentos incluso con las leyes y restricciones migratorias vigentes, contrarrestando la reciente tendencia política de frenar la globalización en favor de políticas nacionalistas.
***
El lugar de trabajo y la fuerza laboral ahora se han separado, mientras que el trabajo, el hogar y la escuela se han unido. La tecnología está alejando a la humanidad de la oficina y regresando a los hogares en toda nuestra nación todos los días. Estamos construyendo cultura fuera de los edificios, con un trabajo que respalda la vida en un campo de juego más uniforme, con talento que puede provenir de cualquier lugar. Mientras miramos hacia el futuro, es hora de dar rienda suelta a esta nueva forma de trabajar a largo plazo, con un enfoque en el bienestar, la igualdad y la productividad que puede funcionar tanto para los empleadores como para los empleados mucho después de que termine esta crisis. Es hora de adoptar el grupo de talentos verdaderamente global que está disponible para impulsar el crecimiento, independientemente de dónde esas personas llamen hogar.
En resumen, ha llegado el grupo de talentos global, y el talento es la nueva moneda global... si las empresas tienen la cultura, la confianza y la tecnología para aprovecharlo.
Becky Frankiewicz es presidenta de ManpowerGroup North America y experta en el mercado laboral. Antes de unirse a ManpowerGroup, dirigió una de las subsidiarias más grandes de PepsiCo, Quaker Foods North America, y Fast Company la nombró como una de las personas más creativas de la industria. Encuéntrela en Twitter: @beckyfrankly.
Tomas Chamorro-Premuzic es el científico jefe de talentos de ManpowerGroup, profesor de psicología empresarial en el University College London y en la Universidad de Columbia, y asociado en el Laboratorio de Finanzas Empresariales de Harvard. Es el autor de ¿Por qué tantos hombres incompetentes se convierten en líderes? (y cómo solucionarlo), en el que se basó su charla TEDx. Encuéntrelo en Twitter: @drtcp o en www.drtomas.com.
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