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¿Buscas impulsar la innovación? Asóciese con una Startup.

Por Andrew Shipilov, Nathan Furr y Tobias Studer Andersson

Tecnología

Harvard Business Review

La capacidad de identificar y trabajar con socios es una fuente poderosa de ventaja competitiva, particularmente cuando se trata de crear nuevos productos, soluciones y modelos comerciales de crecimiento.

Encontrar el socio adecuado puede potenciar la innovación de su empresa. Sopra Steria, una consultora de TI especializada en transformación digital con sede en París, estimó que sus esfuerzos a través de Sopra Steria Scale up, una iniciativa de innovación basada en el ecosistema (dirigida por uno de los autores de este artículo, Tobias Studer Andersson), produjo tres veces el innovación que desarrollaron internamente un año.

¿Pero cómo identifica con quién asociarse? ¿Y cómo consigue que funcionen estas nuevas asociaciones? Hemos estado estudiando cómo trabajan las empresas en los ecosistemas, incluso con socios familiares y poco comunes, para co-crear un nuevo valor. Esta experiencia nos ayudó a identificar algunas de las mejores prácticas, particularmente sobre cómo identificar socios poco comunes, cómo prepararlos para trabajar juntos y cómo hacer que la colaboración dure. El reciente proyecto de Sopra Steria en evaluación de riesgos de equipos para el Hospital de Rehabilitación Sunnaas (SRH) de Noruega es uno de los muchos ejemplos que hemos estudiado que muestran algunas de estas prácticas.

SRH había sido cliente de Sopra Steria durante muchos años cuando le pidió a Sopra Steria que ayudara a simplificar su evaluación de seguridad de los nuevos equipos médicos: escáneres, plataformas de prueba, ventiladores pulmonares automáticos, etc. Cuando este tipo de equipo llega al hospital, sus asesores de seguridad deben evaluar los riesgos asociados con su uso, incluida la ciberseguridad, el cumplimiento de las normas de privacidad (GDPR) y la compatibilidad del equipo con la infraestructura de TI existente. Normalmente, cada evaluación individual toma alrededor de 100 horas y es un proceso manual no estructurado.

Sopra Steria no tenía las capacidades internas para llevar a cabo esta tarea por su cuenta, y estuvo de acuerdo con SRH en que un tercero debería ser reclutado para trabajar con Sopra Steria y SRH. Así es como se estableció Sopra Steria Scale para crear la asociación de tres vías:

Paso 1: Identifique el problema más valioso para resolver.

Las asociaciones exitosas del ecosistema se basan en una comprensión profunda del problema del cliente o socio a resolver, en lugar de solo una suposición o racionalización posterior para un ecosistema.

SRH determinó que la evaluación de seguridad era un área donde estaba desperdiciando recursos valiosos. Dados los altos estándares de atención médica en Noruega y una ola esperada de nuevos equipos médicos que llegan a los hospitales, SRH determinó que ninguna herramienta de evaluación de riesgos estándar era una buena opción.

En respuesta a las necesidades del cliente, Sopra Steria inició un ejercicio de diseño para comprender las necesidades reales de SRH. SRH desglosó el proceso de su propia evaluación de riesgos en una secuencia de 40 actividades diferentes y destacó los puntos débiles que quería resolver. Luego, las dos organizaciones identificaron los principales puntos débiles que podrían desbloquear el mayor valor, si se resuelven. Como resultado, determinaron que SRH necesitaba una herramienta de proceso para reducir el tiempo de evaluación y permitir la colaboración entre diferentes hospitales.

Paso 2: Informe a los socios potenciales del problema.

Confiar siempre en socios conocidos puede proporcionar resultados subóptimos, porque estos socios solo le proporcionarán capacidades conocidas. Si bien confiar en las capacidades conocidas es reconfortante, reducirá su espacio de búsqueda y le impedirá identificar soluciones no obvias.

Cuando agrega lo que llamamos socios poco comunes, brindan las capacidades que no sabía que necesitaba. El problema es que los socios poco comunes pueden no saber que los necesita. Entonces, si desea que su ecosistema tenga una combinación de socios comunes y poco comunes, debe hacer que los socios poco comunes lo encuentren.

Por ejemplo, Sopra Steria no tenía las capacidades internas para resolver el problema de SRH. Para identificar a un socio que tenía estas capacidades, creó un evento llamado Sopra Steria Scale up Challenge, que reunió a 30 empresas nuevas.

Las nuevas empresas se seleccionaron a sí mismas respondiendo a una llamada abierta de Sopra Steria para que vengan y ayuden a resolver el desafío de SRH. El punto clave de esta llamada fue "SRH tiene un problema en la evaluación de riesgos: si cree que tiene una solución, o parte de una solución para simplificar la evaluación de riesgos, por favor venga. Incluso si nunca trabajó en el cuidado de la salud ". Sopra Steria hizo la llamada a través de una variedad de canales: directamente a las nuevas empresas que ya conocían, indirectamente a través de los boletines de una serie de aceleradores e incubadoras, y a través de una película de 45 segundos que aborda el desafío de SSR que se publicó en las redes sociales de Sopra Steria canales

Una cuarta forma de correr la voz fue en realidad el ecosistema mismo. Algunas startups animaron a otras startups en sus propias redes a participar en el evento Scale-up Challenge.

En el evento, las nuevas empresas escucharon la presentación de SRH que describía en detalle sus puntos débiles en el proceso de evaluación de riesgos. Luego tuvieron 10 días para presentar una breve solicitud que describía brevemente sus capacidades, proyectos anteriores y lo que necesitarían de Sopra Steria para ayudar al cliente. Ocho nuevas empresas presentaron solicitudes, de las cuales Sopra Steria seleccionó a tres finalistas.

Paso 3: Empareja con socios listos para cruzar la brecha.

Un error común que cometen los socios es asumir que trabajarán bien juntos en base a las sinergias esperadas, sin considerar completamente las divisiones culturales, operativas y de conocimiento que pueden ser profundas. Las asociaciones exitosas abordan no solo las necesidades de capacidad sino también cómo salvar sus diferencias.

Al buscar al ganador entre los tres candidatos, Sopra Steria Scale up evaluó tanto las soluciones técnicas de las nuevas empresas como su posible compatibilidad con la SSR, un factor importante dadas las inevitables diferencias en la cultura y las prácticas laborales. La cultura de SRH y el contexto laboral se evaluaron mediante un cuestionario de "preparación inicial". Sopra Steria también evaluó la "preparación corporativa" de cada uno de los solicitantes de nueva creación a través de los cuestionarios y las entrevistas.

El ganador, una start-up llamada "Nordic Analysis", se destacó por dos razones. Primero tenía la experiencia adecuada. Ya desarrolló una solución basada en la nube para administrar información estructurada de fuentes no estructuradas. En segundo lugar, daba la impresión de ser el más dispuesto a adaptarse a las necesidades del cliente del sector público y superar los desafíos organizativos y culturales.

Paso 4: Contrato para el éxito.

Por lo general, los socios pasan mucho tiempo ideando contratos complejos para guiar la colaboración. Mientras abogan por dividir el valor que aún no se ha creado, corren el riesgo de destruir la confianza y socavar el proyecto.

En nuestro caso, el contrato se desarrolló en dos pasos. Primero, los socios desarrollaron un "contrato inicial simple" con el objetivo de entregar un producto mínimo viable (MVP). El contrato definió los roles, las contribuciones de los socios y los hitos del proyecto; especificó que el modelo de negocio y la distribución de los ingresos futuros se decidirían más adelante. El contrato ayudó a los socios a generar confianza porque describió una asociación tripartita igual en la que cada uno acordó contribuir con un tercio del tiempo y el costo.

Una vez que se produjo el MVP, los socios ampliaron el contrato inicial simple al acordar el modelo de negocio. Acordaron recuperar su inversión vendiendo licencias a otros hospitales.

La solución resultante de esta colaboración fue un proceso estructurado basado en la nube para la evaluación de riesgos de equipos médicos, que puede vincularse a procesos existentes en otros centros de atención médica. Esto significa que si un asesor de seguridad en un hospital de SSR desea evaluar un ventilador pulmonar que ya ha sido evaluado por un asesor en un hospital de SSR diferente, puede reutilizar partes de las evaluaciones del otro hospital. La estructuración mejorada del proceso de evaluación de riesgos más la oportunidad de compartir evaluaciones aceleraron el tiempo necesario para aprobar el uso de nuevos equipos en un 20-30% estimado, lo que significa que el equipo podría implementarse más rápidamente.

El enfoque de cuatro pasos que describimos es replicable en muchos tipos de proyectos, y cada vez que una empresa pasa por el proceso crece y fortalece su ecosistema.

Andrew Shipilov es profesor presidido por John H. Loudon de gestión internacional en INSEAD. Es coautor de Network Advantage: Cómo desbloquear el valor de sus alianzas y asociaciones.

Nathan Furr es profesor de estrategia en INSEAD y coautor de Innovation Capital (HBR Press, 2019), Leading Transformation (HBR Press, 2018) y The Innovator’s Method (HBR Press, 2014)

Tobias Studer Andersson es Director de Innovación y Jefe de Sopra Steria Escalar Escandinavia para Sopra Steria, consultoría de TI con sede en París, Francia, especializada en transformación digital