Los verdaderos líderes se forjan en la crisis
Por Nancy Koehn
Gestión de crisis
Harvard Business Review
Estamos viviendo una crisis de salud global sin precedentes modernos. Lo que los gobiernos, las corporaciones, los hospitales, las escuelas y otras organizaciones necesitan ahora, más que nunca, es lo que el escritor David Foster Wallace llamó "verdaderos líderes": personas que "nos ayudan a superar las limitaciones de nuestra propia pereza individual, egoísmo, debilidad y temer y lograr que hagamos cosas mejores y más difíciles de lo que podemos hacer por nuestra cuenta".
He estudiado valientes líderes de crisis durante dos décadas, y a través de este trabajo, sé que los líderes reales no nacen; La capacidad de ayudar a otros a triunfar sobre la adversidad no está escrita en su código genético. En cambio, están hechos. Se forjan en crisis. Los líderes se vuelven "reales" cuando practican algunos comportamientos clave que rodean e inspiran a las personas en tiempos difíciles. A medida que Covid-19 se abre paso a través de país tras país, pueblo tras pueblo, barrio tras barrio, esto es lo que podemos aprender de cómo algunos de los líderes icónicos de la historia actuaron ante una gran incertidumbre, peligro real y miedo colectivo.
Reconozca los temores de las personas, luego aliente la resolución.
La mayoría de nosotros conocemos las famosas líneas del discurso inaugural de 1933 del presidente estadounidense Franklin Delano Roosevelt en medio de la Gran Depresión: "Lo único que debemos temer es ... el miedo mismo". Él siguió eso señalando las fortalezas de la nación para enfrentar la crisis: “Este no es un problema sin solución si lo enfrentamos sabia y valientemente. Hay muchas maneras en que se puede ayudar, pero nunca se puede ayudar simplemente hablando de ello. Debemos actuar y actuar rápidamente ".
Menos de una década después, mientras el Reino Unido miraba el ataque nazi en la Segunda Guerra Mundial, el primer ministro Winston Churchill alentó a su pueblo a mantener la fe: “No fallaremos ni flaquearemos; No nos debilitaremos ni nos cansaremos. Ni el choque repentino de la batalla, ni las largas pruebas de vigilancia y esfuerzo nos desgastarán. Danos las herramientas y terminaremos el trabajo”.
En el mundo de los negocios, considere ejemplos como Katharine Graham, líder de The Washington Post en 1971, quien se movió a través de sus propios temores al prometer que la prensa libre no cedería ante las demandas del gobierno de detener la publicación de los documentos del Pentágono. Luego ayudó a sus editores y periodistas a hacer lo mismo, ya que el periódico comenzó a imprimir una serie de artículos reveladores y extractos sobre la participación de Estados Unidos en Vietnam. O piense en Ed Stack, CEO de Dick's Sporting Goods, quien, cuando se enfrentó con el aumento extraordinario de tiroteos en escuelas en los Estados Unidos, persuadió a su junta directiva y equipo de administración para que arriesgaran la ira de los defensores de los derechos de armas y una disminución significativa en los ingresos por descontinuar la venta de armas de fuego en sus tiendas homónimas.
Su trabajo, como líder hoy en día, es proporcionar una honestidad brutal, una descripción clara de los desafíos que enfrenta su localidad, empresa, organización sin fines de lucro o equipo, y una esperanza creíble de que colectivamente usted y su gente tengan los recursos necesarios para cumplir con los amenazas que enfrenta cada día: determinación, solidaridad, fortaleza, propósito compartido, humanidad, amabilidad y resiliencia. Reconozca que la mayoría de sus empleados están ansiosos por su salud, sus finanzas y, en muchos casos, sus trabajos. Explique que comprende lo aterrador que se sienten las cosas, pero que pueden trabajar juntos para capear esta tormenta.
Si está buscando modelos a seguir en el momento, diríjase al gobernador Andrew Cuomo de Nueva York o al gobernador Gretchen Whitmer de Michigan, quienes están ofreciendo clases magistrales de facto en liderazgo de crisis: explicando la gravedad de las situaciones que enfrentan sus estados , describiendo los recursos que se están desplegando para combatir el coronavirus, y llamando a sus constituyentes a actuar desde sus seres más fuertes y compasivos.
Inspira a tus seguidores con las palabras del Reverendo William Sloane Coffin: “El coraje es una virtud crucial. ¿Tendremos miedo a la muerte o la vida?
Dele a las personas un rol y un propósito.
Los verdaderos líderes cobran a las personas por actuar al servicio de la comunidad en general. Le dan a la gente trabajos para hacer.
Durante la Guerra Civil de los Estados Unidos, por ejemplo, el presidente Abraham Lincoln exhortó y ordenó a los hombres de los estados del norte a luchar; A medida que el movimiento por los derechos civiles cobró impulso a fines de la década de 1950 y principios de la década de 1960, el reverendo Martin Luther King, Jr, pidió a sus seguidores que se sentaran, marcharan y protestaran por la discriminación racial. En su primera inauguración, FDR le dijo a sus compatriotas que mantuvieran su dinero en los bancos como una forma importante de evitar una crisis bancaria; más tarde, su esposa, la primera dama Eleanor Roosevelt, alentó a las mujeres estadounidenses a trabajar en las fábricas de la nación, mientras que sus padres, hermanos, esposos e hijos fueron a la batalla en la Segunda Guerra Mundial.
En menor escala, podemos mirar hacia el liderazgo del explorador antártico Ernest Shackleton. Cuando, en 1915, su barco de expedición The Endurance se atascó en el hielo y se dio cuenta de que él y su tripulación tendrían que esperar el brutal invierno en un iceberg flotante, insistió en que cada hombre mantuviera sus deberes ordinarios: los marineros limpiaron las cubiertas; los científicos recolectaron especímenes; otros fueron asignados a cazar carne. Sabía que las rutinas y tareas diarias, incluido el trabajo manual, ayudarían a establecer el orden y, por lo tanto, a tierra a sus hombres en un tiempo incierto que estaba lleno de peligro.
En la crisis actual, los líderes deben actuar de manera similar, dando instrucciones a sus seguidores y recordándoles por qué su trabajo es importante. En las organizaciones que brindan servicios esenciales, como agencias gubernamentales, hospitales, farmacias, supermercados, plantas de fabricación de equipos de alimentos y atención médica, medios de comunicación, laboratorios científicos, organizaciones sin fines de lucro al servicio de los pobres y muchos otros, esta razón de ser será evidente de inmediato. . Pero aún es de vital importancia enfatizar el papel clave que desempeña cada persona involucrada en la operación. Y, en otros negocios, la nueva misión puede ser tan simple como ayudar a todas las partes interesadas a navegar esta crisis de la manera más efectiva posible. Para nosotros en HBS y HBR, eso significa enseñar y publicar lecciones como estas. En una parada de camiones de Nebraska, que la familia de Karen Gettert Shoemaker ha dirigido durante años, ella y otros se están centrando en mantener a los camioneros que proporcionan bienes esenciales en movimiento en todo el país, ofreciéndoles una parada en los viajes de bienvenida.
Cuando tenga dudas sobre lo que usted o su equipo pueden hacer durante esta pandemia, priorice ayudar a los demás, incluso en las formas más pequeñas. Cuando atravesaba un período particularmente difícil en mi vida, escuché un sermón de Peter Gomes, quien era ministro en la Iglesia Memorial de Harvard, que me recordó el poder transformador de dar. "Cuando en medio de la agitación y la calamidad [exterior] buscas la fuerza interior que te ayuda no solo a soportar sino a vencer, no busques lo que puedes obtener", dijo a su audiencia. "Busca más bien lo que te han dado y lo que puedes dar". Cuando ayudamos a otros, incluso en las formas más pequeñas, nuestro miedo disminuye y nuestro enfoque se agudiza.
Enfatice la experimentación y el aprendizaje.
Para navegar con éxito la crisis, los líderes fuertes se sienten cómodos rápidamente con la ambigüedad y el caos generalizados, reconociendo que no tienen un libro de jugadas de crisis. En cambio, se comprometen a sí mismos y a sus seguidores a navegar punto a punto a través de la turbulencia, ajustarse, improvisar y redirigir a medida que la situación cambia y surge nueva información. Los líderes valientes también entienden que cometerán errores en el camino y tendrán que pivotar rápidamente a medida que esto suceda, aprendiendo a medida que avanzan.
Durante su largo y oscuro invierno en The Endurance, Shackleton respondió constantemente a las circunstancias cambiantes. Cuando su nave se atascó, cambió su misión de exploración a supervivencia. Cuando el barco ya no era habitable, instruyó a sus hombres a construir un campamento en el hielo. Cuando finalmente llevó a su equipo a una isla deshabitada, donde sabía que no había posibilidad de rescate externo, él y un pequeño grupo de sus hombres, navegaron uno de los tres botes salvavidas a 800 millas a otra isla, donde sabía que podía encontrar ayuda. . Cuatro meses y tres intentos de rescate frustrados más tarde, Shackleton finalmente regresó a la isla original al resto de su equipo. Todos estaban vivos, y él los trajo a casa.
Durante la crisis de los misiles cubanos a fines de 1962, el presidente John F. Kennedy demostró la misma agilidad; en cada momento del enfrentamiento entre los Estados Unidos y la Unión Soviética; ordenó a su pequeño equipo de asesores trabajar para expandir sus opciones en lugar de comprometerse y seguir ciegamente un curso de acción.
Enfatice a sus seguidores que espera que todos, individualmente y como grupo, aprendan su camino a seguir, experimenten nuevas formas de operar, esperen fallas ocasionales y luego pasen rápidamente a una nueva táctica, para descubrir el futuro juntos. De hecho, esta crisis, incluidas las medidas de distanciamiento social que ha requerido y la recesión económica generalizada que sigue de cerca, presenta una poderosa oportunidad para que las organizaciones y equipos de todo tipo comprendan mejor sus fortalezas y debilidades, lo que realmente involucra y motiva personas, y su propia razón de ser.
Tiende a la energía y la emoción: la tuya y la de ellos.
Las crisis nos pasan factura a todos. Son agotadores y pueden provocar agotamiento. Para muchos, que pierden seres queridos, son devastadores. Por lo tanto, una función crítica del liderazgo durante una turbulencia intensa es mantener el dedo en el pulso de la energía y las emociones de su gente y responder según sea necesario.
Cuando se trata de energía y emoción, debe comenzar con usted mismo. Como comentó un ejecutivo de alto rango antes de la pandemia: “Si usted es la bandera del líder, todo es importante. Todo lo demás, incluida la misión de su organización, se vuelve vulnerable ". Entonces, en estos tiempos difíciles, cuídate bien física, emocional y espiritualmente. Sepa cuándo es capaz de concentrarse y ser productivo, y cuándo necesita un descanso. Coma bien, duerma lo suficiente, haga ejercicio regularmente, pase tiempo al aire libre (a seis pies de distancia de extraños), conéctese en persona con su pareja, hijos o animales y virtualmente con amigos y familiares, planifique al menos dos períodos sin dispositivos por día (de un mínimo de 30 minutos cada uno), y confíe en otras prácticas que lo ayuden a ponerse a tierra.
A continuación, modele el comportamiento que desea ver. Esto significa usar su lenguaje corporal, palabras y acciones para indicar que estamos avanzando con convicción y coraje. Significa tomar regularmente la temperatura (figurativa) de su equipo: ¿cómo les va? ¿Cómo se sienten? ¿Que necesitan? - para que sus miembros comiencen a hacer lo mismo el uno para el otro. Indique que se está tomando el tiempo para descansar, recargar energías y alentar a sus empleados a hacer lo mismo. Como el gobernador de Nueva York, Andrew Cuomo, les dijo a los ciudadanos de Nueva York: "Da un paseo" y "Llama a mamá". Otra forma rápida de aumentar la moral es cultivando la gratitud. Pídale a su gente que enumere tres cosas cada día por las cuales se sientan agradecidos. Y vuelva regularmente a los tres puntos anteriores: demuestre determinación, enfatice el rol y la misión, y concéntrese en la oportunidad de aprender.
La semana pasada, uno de mis amigos más queridos murió de Covid-19. Durante más de once años, él y su esposa, que ahora está hospitalizada por la enfermedad, han sido mis ángeles guardianes. Me mudé a mi casa para cuidarme cuando recibí infusiones de quimioterapia para el cáncer en 2009, me vigilé cuando las cosas salieron mal y pasé vacaciones conmigo. Ambos han sido luces brillantes y brillantes en mi vida, alentándome a superar los tiempos difíciles y elevando mi ánimo. El dolor que siento a raíz del fallecimiento de Steven es abrasador. Sin embargo, mientras lloro por él y todo lo que él significó para el mundo y para mí, todavía lo escucho decir: “Eres más fuerte de lo que crees, Nancy. Puedes hacerlo." Eso es lo que todos los líderes deben comunicar a sus seguidores en este momento.
Nosotros, todos nosotros, seremos recordados por cómo nos manejamos a nosotros mismos y a los demás a través de esta crisis. ¿Cómo se conectarán, perseverarán y progresarán usted, su equipo, su organización, nuestra sociedad? ¿Cómo saldremos de esta experiencia colectivamente más fuerte?
Nancy Koehn es profesora de administración de empresas James E. Robison en la Harvard Business School.
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Estamos viviendo una crisis de salud global sin precedentes modernos. Lo que los gobiernos, las corporaciones, los hospitales, las escuelas y otras organizaciones necesitan ahora, más que nunca, es lo que el escritor David Foster Wallace llamó "verdaderos líderes": personas que "nos ayudan a superar las limitaciones de nuestra propia pereza individual, egoísmo, debilidad y temer y lograr que hagamos cosas mejores y más difíciles de lo que podemos hacer por nuestra cuenta".
He estudiado valientes líderes de crisis durante dos décadas, y a través de este trabajo, sé que los líderes reales no nacen; La capacidad de ayudar a otros a triunfar sobre la adversidad no está escrita en su código genético. En cambio, están hechos. Se forjan en crisis. Los líderes se vuelven "reales" cuando practican algunos comportamientos clave que rodean e inspiran a las personas en tiempos difíciles. A medida que Covid-19 se abre paso a través de país tras país, pueblo tras pueblo, barrio tras barrio, esto es lo que podemos aprender de cómo algunos de los líderes icónicos de la historia actuaron ante una gran incertidumbre, peligro real y miedo colectivo.
Reconozca los temores de las personas, luego aliente la resolución.
La mayoría de nosotros conocemos las famosas líneas del discurso inaugural de 1933 del presidente estadounidense Franklin Delano Roosevelt en medio de la Gran Depresión: "Lo único que debemos temer es ... el miedo mismo". Él siguió eso señalando las fortalezas de la nación para enfrentar la crisis: “Este no es un problema sin solución si lo enfrentamos sabia y valientemente. Hay muchas maneras en que se puede ayudar, pero nunca se puede ayudar simplemente hablando de ello. Debemos actuar y actuar rápidamente ".
Menos de una década después, mientras el Reino Unido miraba el ataque nazi en la Segunda Guerra Mundial, el primer ministro Winston Churchill alentó a su pueblo a mantener la fe: “No fallaremos ni flaquearemos; No nos debilitaremos ni nos cansaremos. Ni el choque repentino de la batalla, ni las largas pruebas de vigilancia y esfuerzo nos desgastarán. Danos las herramientas y terminaremos el trabajo”.
En el mundo de los negocios, considere ejemplos como Katharine Graham, líder de The Washington Post en 1971, quien se movió a través de sus propios temores al prometer que la prensa libre no cedería ante las demandas del gobierno de detener la publicación de los documentos del Pentágono. Luego ayudó a sus editores y periodistas a hacer lo mismo, ya que el periódico comenzó a imprimir una serie de artículos reveladores y extractos sobre la participación de Estados Unidos en Vietnam. O piense en Ed Stack, CEO de Dick's Sporting Goods, quien, cuando se enfrentó con el aumento extraordinario de tiroteos en escuelas en los Estados Unidos, persuadió a su junta directiva y equipo de administración para que arriesgaran la ira de los defensores de los derechos de armas y una disminución significativa en los ingresos por descontinuar la venta de armas de fuego en sus tiendas homónimas.
Su trabajo, como líder hoy en día, es proporcionar una honestidad brutal, una descripción clara de los desafíos que enfrenta su localidad, empresa, organización sin fines de lucro o equipo, y una esperanza creíble de que colectivamente usted y su gente tengan los recursos necesarios para cumplir con los amenazas que enfrenta cada día: determinación, solidaridad, fortaleza, propósito compartido, humanidad, amabilidad y resiliencia. Reconozca que la mayoría de sus empleados están ansiosos por su salud, sus finanzas y, en muchos casos, sus trabajos. Explique que comprende lo aterrador que se sienten las cosas, pero que pueden trabajar juntos para capear esta tormenta.
Si está buscando modelos a seguir en el momento, diríjase al gobernador Andrew Cuomo de Nueva York o al gobernador Gretchen Whitmer de Michigan, quienes están ofreciendo clases magistrales de facto en liderazgo de crisis: explicando la gravedad de las situaciones que enfrentan sus estados , describiendo los recursos que se están desplegando para combatir el coronavirus, y llamando a sus constituyentes a actuar desde sus seres más fuertes y compasivos.
Inspira a tus seguidores con las palabras del Reverendo William Sloane Coffin: “El coraje es una virtud crucial. ¿Tendremos miedo a la muerte o la vida?
Dele a las personas un rol y un propósito.
Los verdaderos líderes cobran a las personas por actuar al servicio de la comunidad en general. Le dan a la gente trabajos para hacer.
Durante la Guerra Civil de los Estados Unidos, por ejemplo, el presidente Abraham Lincoln exhortó y ordenó a los hombres de los estados del norte a luchar; A medida que el movimiento por los derechos civiles cobró impulso a fines de la década de 1950 y principios de la década de 1960, el reverendo Martin Luther King, Jr, pidió a sus seguidores que se sentaran, marcharan y protestaran por la discriminación racial. En su primera inauguración, FDR le dijo a sus compatriotas que mantuvieran su dinero en los bancos como una forma importante de evitar una crisis bancaria; más tarde, su esposa, la primera dama Eleanor Roosevelt, alentó a las mujeres estadounidenses a trabajar en las fábricas de la nación, mientras que sus padres, hermanos, esposos e hijos fueron a la batalla en la Segunda Guerra Mundial.
En menor escala, podemos mirar hacia el liderazgo del explorador antártico Ernest Shackleton. Cuando, en 1915, su barco de expedición The Endurance se atascó en el hielo y se dio cuenta de que él y su tripulación tendrían que esperar el brutal invierno en un iceberg flotante, insistió en que cada hombre mantuviera sus deberes ordinarios: los marineros limpiaron las cubiertas; los científicos recolectaron especímenes; otros fueron asignados a cazar carne. Sabía que las rutinas y tareas diarias, incluido el trabajo manual, ayudarían a establecer el orden y, por lo tanto, a tierra a sus hombres en un tiempo incierto que estaba lleno de peligro.
En la crisis actual, los líderes deben actuar de manera similar, dando instrucciones a sus seguidores y recordándoles por qué su trabajo es importante. En las organizaciones que brindan servicios esenciales, como agencias gubernamentales, hospitales, farmacias, supermercados, plantas de fabricación de equipos de alimentos y atención médica, medios de comunicación, laboratorios científicos, organizaciones sin fines de lucro al servicio de los pobres y muchos otros, esta razón de ser será evidente de inmediato. . Pero aún es de vital importancia enfatizar el papel clave que desempeña cada persona involucrada en la operación. Y, en otros negocios, la nueva misión puede ser tan simple como ayudar a todas las partes interesadas a navegar esta crisis de la manera más efectiva posible. Para nosotros en HBS y HBR, eso significa enseñar y publicar lecciones como estas. En una parada de camiones de Nebraska, que la familia de Karen Gettert Shoemaker ha dirigido durante años, ella y otros se están centrando en mantener a los camioneros que proporcionan bienes esenciales en movimiento en todo el país, ofreciéndoles una parada en los viajes de bienvenida.
Cuando tenga dudas sobre lo que usted o su equipo pueden hacer durante esta pandemia, priorice ayudar a los demás, incluso en las formas más pequeñas. Cuando atravesaba un período particularmente difícil en mi vida, escuché un sermón de Peter Gomes, quien era ministro en la Iglesia Memorial de Harvard, que me recordó el poder transformador de dar. "Cuando en medio de la agitación y la calamidad [exterior] buscas la fuerza interior que te ayuda no solo a soportar sino a vencer, no busques lo que puedes obtener", dijo a su audiencia. "Busca más bien lo que te han dado y lo que puedes dar". Cuando ayudamos a otros, incluso en las formas más pequeñas, nuestro miedo disminuye y nuestro enfoque se agudiza.
Enfatice la experimentación y el aprendizaje.
Para navegar con éxito la crisis, los líderes fuertes se sienten cómodos rápidamente con la ambigüedad y el caos generalizados, reconociendo que no tienen un libro de jugadas de crisis. En cambio, se comprometen a sí mismos y a sus seguidores a navegar punto a punto a través de la turbulencia, ajustarse, improvisar y redirigir a medida que la situación cambia y surge nueva información. Los líderes valientes también entienden que cometerán errores en el camino y tendrán que pivotar rápidamente a medida que esto suceda, aprendiendo a medida que avanzan.
Durante su largo y oscuro invierno en The Endurance, Shackleton respondió constantemente a las circunstancias cambiantes. Cuando su nave se atascó, cambió su misión de exploración a supervivencia. Cuando el barco ya no era habitable, instruyó a sus hombres a construir un campamento en el hielo. Cuando finalmente llevó a su equipo a una isla deshabitada, donde sabía que no había posibilidad de rescate externo, él y un pequeño grupo de sus hombres, navegaron uno de los tres botes salvavidas a 800 millas a otra isla, donde sabía que podía encontrar ayuda. . Cuatro meses y tres intentos de rescate frustrados más tarde, Shackleton finalmente regresó a la isla original al resto de su equipo. Todos estaban vivos, y él los trajo a casa.
Durante la crisis de los misiles cubanos a fines de 1962, el presidente John F. Kennedy demostró la misma agilidad; en cada momento del enfrentamiento entre los Estados Unidos y la Unión Soviética; ordenó a su pequeño equipo de asesores trabajar para expandir sus opciones en lugar de comprometerse y seguir ciegamente un curso de acción.
Enfatice a sus seguidores que espera que todos, individualmente y como grupo, aprendan su camino a seguir, experimenten nuevas formas de operar, esperen fallas ocasionales y luego pasen rápidamente a una nueva táctica, para descubrir el futuro juntos. De hecho, esta crisis, incluidas las medidas de distanciamiento social que ha requerido y la recesión económica generalizada que sigue de cerca, presenta una poderosa oportunidad para que las organizaciones y equipos de todo tipo comprendan mejor sus fortalezas y debilidades, lo que realmente involucra y motiva personas, y su propia razón de ser.
Tiende a la energía y la emoción: la tuya y la de ellos.
Las crisis nos pasan factura a todos. Son agotadores y pueden provocar agotamiento. Para muchos, que pierden seres queridos, son devastadores. Por lo tanto, una función crítica del liderazgo durante una turbulencia intensa es mantener el dedo en el pulso de la energía y las emociones de su gente y responder según sea necesario.
Cuando se trata de energía y emoción, debe comenzar con usted mismo. Como comentó un ejecutivo de alto rango antes de la pandemia: “Si usted es la bandera del líder, todo es importante. Todo lo demás, incluida la misión de su organización, se vuelve vulnerable ". Entonces, en estos tiempos difíciles, cuídate bien física, emocional y espiritualmente. Sepa cuándo es capaz de concentrarse y ser productivo, y cuándo necesita un descanso. Coma bien, duerma lo suficiente, haga ejercicio regularmente, pase tiempo al aire libre (a seis pies de distancia de extraños), conéctese en persona con su pareja, hijos o animales y virtualmente con amigos y familiares, planifique al menos dos períodos sin dispositivos por día (de un mínimo de 30 minutos cada uno), y confíe en otras prácticas que lo ayuden a ponerse a tierra.
A continuación, modele el comportamiento que desea ver. Esto significa usar su lenguaje corporal, palabras y acciones para indicar que estamos avanzando con convicción y coraje. Significa tomar regularmente la temperatura (figurativa) de su equipo: ¿cómo les va? ¿Cómo se sienten? ¿Que necesitan? - para que sus miembros comiencen a hacer lo mismo el uno para el otro. Indique que se está tomando el tiempo para descansar, recargar energías y alentar a sus empleados a hacer lo mismo. Como el gobernador de Nueva York, Andrew Cuomo, les dijo a los ciudadanos de Nueva York: "Da un paseo" y "Llama a mamá". Otra forma rápida de aumentar la moral es cultivando la gratitud. Pídale a su gente que enumere tres cosas cada día por las cuales se sientan agradecidos. Y vuelva regularmente a los tres puntos anteriores: demuestre determinación, enfatice el rol y la misión, y concéntrese en la oportunidad de aprender.
La semana pasada, uno de mis amigos más queridos murió de Covid-19. Durante más de once años, él y su esposa, que ahora está hospitalizada por la enfermedad, han sido mis ángeles guardianes. Me mudé a mi casa para cuidarme cuando recibí infusiones de quimioterapia para el cáncer en 2009, me vigilé cuando las cosas salieron mal y pasé vacaciones conmigo. Ambos han sido luces brillantes y brillantes en mi vida, alentándome a superar los tiempos difíciles y elevando mi ánimo. El dolor que siento a raíz del fallecimiento de Steven es abrasador. Sin embargo, mientras lloro por él y todo lo que él significó para el mundo y para mí, todavía lo escucho decir: “Eres más fuerte de lo que crees, Nancy. Puedes hacerlo." Eso es lo que todos los líderes deben comunicar a sus seguidores en este momento.
Nosotros, todos nosotros, seremos recordados por cómo nos manejamos a nosotros mismos y a los demás a través de esta crisis. ¿Cómo se conectarán, perseverarán y progresarán usted, su equipo, su organización, nuestra sociedad? ¿Cómo saldremos de esta experiencia colectivamente más fuerte?
Nancy Koehn es profesora de administración de empresas James E. Robison en la Harvard Business School.
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