Doxa 2335

El argumento social para acabar con la burocracia

Por Gary Hamel y Michele Zanini

Gestión del talento

Harvard Business Review

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Resumen. La desigualdad en la riqueza y los ingresos está creciendo en todo el mundo, y una parte desproporcionada de las ganancias va a parar a los hogares más ricos. Esta brecha cada vez mayor ha provocado que muchas personas de clase trabajadora se sientan rezagadas, ya que los salarios se estancan a pesar del aumento de los beneficios empresariales y de la productividad. El lugar de trabajo burocrático tradicional a menudo limita la capacitación y la creatividad de los empleados, lo que contribuye a la falta de compromiso generalizada y a la infrautilización del potencial humano. Sin embargo, la innovación radical en la gestión y la mejora de las cualificaciones de los empleados pueden fomentar el crecimiento económico inclusivo y la adaptabilidad organizativa.

En la nueva edición actualizada y ampliada de su libro Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them (Harvard Business Review Press, 2025), Gary Hamel y Michele Zanini describen con crudeza el modo en que la burocracia obstaculiza el ingenio y la innovación, y presentan un argumento basado en datos para reinventar la gestión tal y como la conocemos. He aquí un extracto.

En todo el mundo, la brecha entre los que tienen y los que no tienen es cada vez mayor. Gracias en gran medida a un mercado de valores en auge, el patrimonio neto de los hogares estadounidenses aumentó en 134 billones de dólares entre 1989 y 2024. El 68% de esas ganancias fueron a parar al decil superior de los hogares estadounidenses medido por su riqueza. El 30% fue a parar a los cuatro deciles siguientes, mientras que el 50% inferior captó un escaso 2% de las ganancias. Aunque la desigualdad en Estados Unidos es (in)famosamente alta, existen importantes brechas de riqueza en la mayoría de los países.

La brecha entre los que tienen y los que no tienen. Este gráfico de barras muestra el porcentaje de la riqueza nacional que poseen el 10% más rico y el 50% más pobre de los hogares de ocho países. Brasil presenta la mayor brecha, ya que el 10% más rico posee el 79% de la riqueza nacional, mientras que el 50% más pobre posee el 0,4%. La siguiente mayor brecha se da en Rusia, con un 74% y un 3%, seguida de EE.UU., donde el 10% más rico posee el 70%, y el 50% más pobre el 1,5%. En China, es el 69% y el 6%. En Alemania, el 58% y el 3,5%. En Francia, 58% y 5%. En el Reino Unido, el 57% y el 4,6%. Y en India, el 10% más rico posee el 57% de la riqueza del país, y el 50% más pobre, el 13%. Fuente: Datos de Compustat y análisis de los autores.

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No es sorprendente que millones de personas de clase trabajadora sientan que se están quedando atrás. Profundicemos en los datos.

Creciente desigualdad de ingresos. En el conjunto de la OCDE, las disparidades de ingresos han alcanzado su nivel más alto en 50 años. Entre 1979 y 2019, los ingresos de los asalariados del decil superior de Estados Unidos crecieron nueve veces más rápido que los ingresos de los del decil inferior. Tras la pandemia, la escasez de mano de obra y las transferencias del gobierno hicieron subir los ingresos de la franja baja, pero es probable que estas ganancias resulten temporales.El aumento de los salarios de los CEO. En los años sesenta y setenta, el Ratio de remuneración entre el CEO de una gran empresa y un trabajador medio era inferior a 30:1. Desde 1998, el Ratio se ha situado en una media de más de 300:1.

La creciente brecha salarial entre CEO y empleados. Este gráfico de líneas muestra el Ratio entre la retribución media de los CEO de las 350 empresas más grandes de Estados Unidos y la retribución media de los empleados no supervisores, entre 1965 y 20 23. Desde 1965 hasta principios de los 90, el Ratio fue inferior a 100 a 1. Después de 1995, la ratio aumentó a alrededor de 300 a 1, y desde entonces ha rondado entre 200 a 1 y 400 a 1. Fuente: Instituto de Política Económica.

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El aumento de 10 veces se correlaciona con una subida de los beneficios empresariales y de los precios de las acciones. Pero, como señalamos en una sección anterior de nuestro libro, gran parte de este aumento se debió a la bajada de los tipos impositivos y de los costes de los préstamos, a un entorno macroeconómico muy favorable y a la recompra masiva de acciones. En su investigación, Michael Smolyansky descubrió que entre 1989 y 2019, el crecimiento medio anual de los beneficios antes de intereses e impuestos fue en realidad inferior al que se había registrado en los años comprendidos entre 1962 y 1989. Para decirlo sin rodeos, hemos estado pagando a los patrones por el viento.

Salarios estancados. Desde 2000, los beneficios empresariales han aumentado más de un 300% en dólares constantes. Por el contrario, el total de sueldos y salarios en Estados Unidos aumentó un escaso 45%. (A este respecto, es notable que en 2021, sólo el 7% de los trabajadores estadounidenses formaban parte de un plan de acciones para empleados). Muchas cosas han contribuido a la presión a la baja sobre los salarios, incluyendo la globalización, la inmigración a gran escala, la disminución del poder de los sindicatos, el crecimiento de la economía gig y la creciente automatización. (Amazon tiene ahora un robot por cada dos empleados).

Desacoplamiento de la productividad y el crecimiento salarial. Entre 1948 y 1979, la productividad y los salarios avanzaron aproximadamente en sincronía. Durante ese tiempo, la productividad creció un 111,7% mientras que los salarios no supervisados aumentaron un 91,7% (en dólares corrientes). En los años posteriores, las líneas de tendencia han divergido. De 1980 a 2023, la productividad creció un 80,9% mientras que los salarios medios sólo aumentaron un 29,4%.

Cuando la productividad y el crecimiento salarial divergen. Este gráfico de líneas compara el crecimiento de la productividad y de los salarios en EE.UU. entre 1948 y 20 20. Desde 1948 hasta finales de los 70, ambos crecieron a ritmos similares. A partir de los años 80, la productividad empezó a crecer más deprisa que los salarios, alcanzando casi un 400% de crecimiento en 20 20 frente al aproximadamente 250% de crecimiento de los salarios durante el mismo periodo de tiempo. Fuente: Instituto de Política Económica.

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Está claro que el capitalismo funciona mejor para unos que para otros. Los jóvenes lo saben. En una encuesta de 2022 de Pew Research, más estadounidenses de entre 18 y 29 años tenían una opinión "muy o algo positiva" del socialismo (44% de los encuestados) que una opinión igualmente positiva del capitalismo (40%). En una encuesta realizada en el Reino Unido en 2021, dos tercios de los británicos de entre 16 y 34 años afirmaron que les gustaría vivir en un sistema económico socialista. Aunque las pruebas de que el socialismo produce mejores resultados económicos son, ejem, escasas, no cabe duda de que millones de personas en todo el mundo han perdido la esperanza en la promesa de la movilidad ascendente.

Desde la Segunda Guerra Mundial, a cada generación sucesiva le ha resultado más difícil acceder a la clase media. Para los estadounidenses nacidos en 1940, las probabilidades de superar a los padres de clase media eran superiores a 9 a 1. Para los nacidos en 1980, las probabilidades estaban menos que igualadas y han seguido deteriorándose en las décadas posteriores.

Existe una preocupación generalizada de que la creciente polarización de los ingresos esté erosionando la cohesión social y la amistad política, y se ha ofrecido una serie de propuestas en respuesta, incluyendo impuestos más altos a los súper ricos, representación obligatoria de los trabajadores en los consejos de administración de las empresas, negociación colectiva a nivel sectorial, mejores prestaciones para los trabajadores de la economía gig, exenciones fiscales para la inversión en capital humano y una renta mínima garantizada para todos los ciudadanos. Aunque algunas de estas ideas tienen mérito, creemos que la mejor manera de aumentar los salarios es garantizar que cada ser humano en el trabajo tenga la oportunidad de ampliar sus habilidades, contribuciones e ingresos.

Para que el capitalismo funcione, debe funcionar para todos, incluidos aquellos a los que a menudo se desprecia como "poco cualificados" o "sin educación". Actualmente, 69 millones de estadounidenses tienen empleos que pagan menos de 25 dólares la hora. Sin embargo, en contra de la sabiduría convencional, lo que hace que un empleo sea poco cualificado no es la naturaleza del trabajo o las credenciales requeridas, sino si se anima a las personas que ocupan esos puestos a adquirir nuevas habilidades y abordar nuevos problemas. Una de las lecciones más importantes que podemos extraer de los pioneros posburocráticos que estudiamos es que todo trabajo puede mejorarse. Esta alquimia del lugar de trabajo -convertir los empleos sin salida en empleos con salida- se consigue

• Enseñando a todos los empleados a pensar como empresarios.
• Formando transversalmente a los asociados y organizándolos en pequeños equipos autogestionados.
• Dando a estos equipos la responsabilidad de una auténtica cuenta de resultados.
• Emparejando a los nuevos empleados con mentores experimentados.
• Animando a los empleados a identificar y abordar las oportunidades de mejora.
• Concediendo a los miembros del equipo el tiempo y los recursos necesarios para llevar a cabo experimentos locales.
• Dando a los empleados una ventaja financiera que les anime a hacer más de lo que estrictamente exige su trabajo.
• Tratar a cada individuo y a cada función como indispensables para el éxito colectivo.

Resulta tentador creer que algunos empleos ofrecen intrínsecamente más oportunidades para la resolución creativa de problemas que otros, pero las pruebas no lo confirman. La Encuesta sobre las Competencias de los Adultos de la OCDE descubrió que las diferencias en la ocupación, la industria y la formación desempeñan un papel relativamente pequeño a la hora de determinar si los empleados utilizan sus habilidades para resolver problemas en el trabajo. Mucho más importantes son las prácticas laborales de la organización. ¿Dan a los empleados el tiempo, el apoyo y los incentivos necesarios para resolver nuevos problemas? En la mayoría de las organizaciones, la respuesta es no.

Del mismo modo, es un error creer que la creatividad está estrechamente distribuida entre la población humana. Piense en la extensión sin límites de la creatividad que puede encontrarse en YouTube, Instagram, Medium, Substack y docenas de otras plataformas. ¿De dónde procede este inmenso derroche de talento? ¿Están los seres humanos de hoy intrínsecamente más dotados que sus antepasados? Por supuesto que no. Lo que cambió, gracias a la tecnología digital, fue su acceso a las herramientas creativas y a las plataformas entre iguales. Lamentablemente, pocas personas en el trabajo están equipadas y capacitadas de forma similar.

Una encuesta realizada en 2019 a más de 24.000 directores de RRHH y representantes de los trabajadores europeos reveló que sólo en una quinta parte de las empresas que respondieron se esperaba que el 80% o más de los empleados resolvieran nuevos problemas. Los datos de la encuesta Great Jobs Survey 2020 de Gallup muestran que sólo uno de cada cinco empleados no directivos en Estados Unidos cree firmemente que sus opiniones importan en el trabajo. Sólo uno de cada nueve cree que puede influir en las decisiones que son importantes para su trabajo, y sólo uno de cada once empleados se siente capacitado para asumir riesgos que podrían dar lugar a nuevos productos, servicios o soluciones.

Y no son sólo los que tienen trabajos manuales los que se sienten desempoderados y privados de derechos. Entre los médicos estadounidenses, sólo un tercio afirma tener alguna aportación significativa en las decisiones sobre la gestión de la consulta. Los médicos afirman que dedican una media de 15 horas a tareas administrativas, y la sobrecarga burocrática es la causa más citada del agotamiento de los médicos, al igual que ocurre con las enfermeras. Sólo uno de cada seis farmacéuticos de cadenas farmacéuticas afirma tener un alto grado de autonomía en la gestión de su trabajo, y la mitad cree que su limitada autonomía aumenta el riesgo para el paciente.

Entre los maestros de escuela, menos de uno de cada cuatro afirma tener alguna influencia sobre las decisiones relativas al plan de estudios; sólo uno de cada siete cree que puede dar forma a las normas de rendimiento; y menos del seis por ciento dice que puede influir en las decisiones de contratación y presupuesto.

La situación no es mejor para los científicos e investigadores a nivel de PhD. Sólo el 14% está satisfecho con su capacidad para influir en las decisiones que les afectan, y sólo uno de cada ocho indica estar "muy satisfecho" con la gestión y el liderazgo de su organización.

Con la humanidad enfrentándose a una serie de retos sin precedentes -cambio climático, migración masiva, adicción a los medios sociales, desinformación, envejecimiento de la población, asistencia sanitaria inasequible y mucho más- ya no podemos permitirnos verter grandes cantidades de iniciativa e ingenio por el desagüe burocrático. En su lugar, debemos trabajar para ampliar la capacidad de resolución de problemas de cada institución.

En cualquier sociedad u organización, hay un número casi infinito de problemas que resolver. Piense, por ejemplo, en el enorme número de problemas constitutivos que habría que abordar para elevar el rendimiento académico en un gran sistema escolar urbano como el de Baltimore, Maryland, donde, en 2022, sólo el 7% de los alumnos de primaria rendían al nivel de su curso en matemáticas. O considere los miles de problemas interrelacionados a los que se enfrentan los fabricantes de automóviles heredados en su lucha por interceptar el liderazgo de Tesla en el software de automoción. En una burocracia, a menudo existe la presunción señorial de que los pensadores están arriba y los hacedores abajo. Este engreimiento limita la capacidad de los empleados de primera línea para añadir valor. En empresas postburocráticas como Ingersoll Rand, Nucor y Haier, cada empleado tiene las habilidades, la libertad y la ventaja de abordar problemas de alto valor. Este empoderamiento radical, y el valor que crea, es bueno para la productividad, los empleados y las partes interesadas.

Las empresas de vanguardia se distinguen por la convicción de que cuando se les da la oportunidad de aprender, crecer y contribuir, los empleados de todo tipo ofrecerán resultados extraordinarios. Con el tiempo, esta convicción produce una mano de obra profundamente informada e infinitamente inventiva. La experiencia de estos rebeldes posburocráticos atestigua una única verdad luminosa: una organización tiene poco que temer del futuro, o de sus competidores, o de la robótica y la IA, cuando rebosa de "microempresarios" autogestionados.

Son nuestras organizaciones incrustadas de burocracia las que son lentas, no las personas que hay en ellas. Esto no es una conjetura; es nuestra experiencia vivida. Hace más de una década, uno de los autores dirigió un programa de formación a gran escala en una empresa manufacturera estadounidense. A lo largo de un año, se enseñó a más de 30.000 empleados, muchos de ellos sindicalistas de cuello azul, a pensar como innovadores empresariales. De este esfuerzo surgieron miles de ideas que cambiaron el juego. En un caso memorable, aunque no inusual, una trabajadora de la cadena de montaje con muchos años de antigüedad concibió una idea que acabó produciendo un payoff multimillonario. Por primera vez en su carrera, se le había pedido que pensara a lo grande. Lamentablemente, muchos empleados nunca tienen esta oportunidad. En lugar de ser vistos como inventores y creadores, se les considera "carne de máquina", sustitutos costosos de las máquinas incapaces de actualizarse.

En lugar de descualificar el trabajo, necesitamos mejorar las cualificaciones de los empleados. En lugar de externalizar los trabajos de poco valor, necesitamos aumentar el contenido creativo de cada función. En lugar de asumir que millones de puestos de trabajo deben caer en última instancia en manos de la automatización y la IA, necesitamos diseñar entornos de trabajo que susciten el genio cotidiano de cada ser humano.

Mientras que las organizaciones burocráticas son especialmente malas a la hora de aprovechar las capacidades de los que están en primera línea, los empleados de todos los niveles están poco comprometidos. Gallup define el compromiso de los empleados como la implicación y el entusiasmo que sienten hacia su trabajo y su lugar de trabajo. En sus investigaciones, Gallup ha encontrado una fuerte correlación entre el compromiso y la innovación, la productividad y la calidad. Resulta muy preocupante, por tanto, que sólo el 23% de los empleados de todo el mundo estén plenamente comprometidos con su trabajo: el 18% de los colaboradores individuales y el 30% de los directivos. Aunque existen diferencias regionales, los resultados son desalentadores se mire por donde se mire. Viendo los datos, es difícil evitar la conclusión de que la organización media desperdicia más capacidad humana de la que utiliza.

Bajo compromiso de los empleados en todo el mundo. Este gráfico de barras muestra el porcentaje de empleados comprometidos en el trabajo, en diferentes regiones en 20 23. América del Norte y América Latina tenían el mayor porcentaje de empleados comprometidos, con más del 30%. Menos del 30% de los empleados de Asia Meridional y Sudoriental estaban comprometidos en el trabajo. Y menos del 20% de los empleados estaban comprometidos en el trabajo en Europa. Fuente: Gallup, Estado del lugar de trabajo en el mundo: Informe 2024.

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¿Cómo podemos estar de acuerdo con esto? Imagine la consternación que envolvería a la profesión médica si menos de un tercio de los pacientes mejoraran después de ver a un médico, o a la profesión docente si sólo un tercio de todos los estudiantes aprendieran algo durante el curso escolar. Y sin embargo, los altos ejecutivos parecen impertérritos ante unas prácticas de gestión que producen una apatía a escala industrial.

Pero incluso si los líderes están contentos con una plantilla sin espíritu ni entusiasmo, usted no debería estarlo. Imagine trabajar en una organización en la que:

• Usted tuviera derecho a diseñar su propio trabajo.
• Su equipo fuera libre de fijar sus propios objetivos y definir sus propios métodos.
• Le animaran a desarrollar sus habilidades y a asumir nuevos retos.
• Sus compañeros de trabajo se sentían más como una familia que como colegas.
• Nunca se sintió agobiado por normas y trámites burocráticos sin sentido.
• Se sentía confiado en cada situación para utilizar su mejor juicio.
• Respondías ante tus colegas y no ante un jefe.
• No tenías que perder el tiempo adulando o jugando a juegos políticos.
• Tenías la oportunidad de contribuir a dar forma a la estrategia y la dirección de tu organización.
• Su influencia y su remuneración dependían de sus capacidades y no de su rango.
• Nunca se le dio una razón para sentirse inferior a los superiores.

¿Cómo de asombroso sería eso? Lo bastante asombroso, creemos, como para que el trabajo apenas le pareciera trabajo. Por desgracia, como hemos visto, ésta no es la realidad para la mayoría de los empleados. Décadas después de entrar en el siglo XXI, la organización media a mediana o gran escala sigue infantilizando a los empleados, imponiendo un conformismo aburrido y desalentando el espíritu emprendedor. Encasilla a las personas en roles estrechos, obstaculiza el crecimiento personal y trata a los seres humanos como meros recursos.

Por suerte, la burocracia no es una constante cosmológica. En ninguna parte está escrito en las estrellas que nuestras organizaciones deban ser torpes, asfixiantes e insensibles. Hace siglo y medio, los seres humanos inventaron la burocracia industrial, y ahora nos toca a nosotros reinventarla.

En los últimos 20 años, hemos visto muchos ejemplos inspiradores de innovación en modelos de negocio, como PayPal, Netflix, Tesla, Airbnb, Uber, OpenAI y otros. Estas empresas han creado miles de millones de dólares en valor de mercado y han cambiado nuestras vidas (en su mayoría) a mejor. Pero sigue habiendo una necesidad cada vez más urgente de innovación radical en los modelos de gestión.

Para hacer frente a los retos del mañana, necesitamos organizaciones sustancialmente más capaces -más valientes, adaptables, inventivas y llenas de energía- que las actuales. Es esencial que tengamos éxito en este empeño. Nuestro futuro depende de ello. Nuestra prosperidad depende de ello. La salud de nuestras sociedades depende de ello. Y lo que es más importante, nuestra capacidad para florecer plenamente como seres humanos depende de ello. Sólo creando organizaciones que sean tan plenamente capaces como las personas que hay en ellas conseguiremos construir el tipo de mundo que deseamos para nosotros y para nuestros hijos.

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Gary Hamel es profesor visitante en la Escuela de Negocios de Londres y fundador del Laboratorio de Gestión. Es coautor de Humanocracia: crear organizaciones tan asombrosas como las personas que las integran (Harvard Business Review Press, 2020).

Michele Zanini es el director gerente del Laboratorio de Gestión. Es coautor de Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them (Harvard Business Review Press, 2020). Puede seguirle en LinkedIn o en michelezanini.com.