¿Está utilizando sus datos o simplemente los está recopilando?
Por Robert Glazer
Datos
Harvard Business Review
Una de las lecciones de negocios más importantes es también la más simple: el éxito a menudo es el resultado de tomar más decisiones buenas que malas a lo largo del tiempo. La pregunta es cómo hacer eso.
Esto debería ser más fácil de hacer hoy. La tecnología y la inteligencia empresarial (BI) proporcionan una gran cantidad de datos para guiar incluso la toma de decisiones más matizada. Para muchos escenarios, hay datos que pueden mostrarle el resultado de decisiones pasadas que fueron similares y revelar los resultados proyectados a lo largo del tiempo.
A pesar de esto, muchos líderes no aprovechan al máximo las herramientas a su disposición y dependen en gran medida del instinto en situaciones donde los datos proporcionan una imagen más completa. En situaciones sin datos o precedentes, la toma de decisiones instintiva es probablemente la opción más viable. Pero esta estrategia es innecesariamente riesgosa en los casos en que los datos muestran el resultado de situaciones similares que ocurrieron en el pasado.
En estos casos, muchos líderes usan excepciones pasadas como justificación para ignorar el costo del fracaso. Las razones para esto pueden variar, desde la desconfianza de la analítica hasta el deseo de tener éxito con un movimiento audaz y poco convencional, pero a largo plazo puede resultar costoso.
Una ilustración de esto es el juego profesional. Los casinos prosperan porque muchos apostantes creen que son más inteligentes que las probabilidades y que pueden vencer a la casa con apuestas audaces. Estos son los jugadores que manejan la mayoría de las ganancias de los casinos.
Los apostadores que ganan a largo plazo evalúan clínicamente las probabilidades de cada apuesta y toman decisiones cuidadosas, respaldadas por datos, y hacen sus mayores apuestas cuando las probabilidades están a su favor.
Las estadísticas tienden a normalizarse con el tiempo, eliminando las aberraciones a corto plazo que dan la falsa apariencia de buena o mala suerte. Cuanto más juegues el mismo juego, más probabilidades ganarás.
El problema de memoria de la bombilla
Al confiar en la experiencia previa, tenga en cuenta que la memoria es inconsistente y falible. Es más probable que recordemos eventos extremadamente inesperados, en lugar de eventos más mundanos, gracias a la "memoria de flashbulb".
Según la Asociación Estadounidense de Psicología, la memoria de flashbulb describe distintos recuerdos de sucesos emocionalmente significativos. APA señala: "Aunque es más probable que se retengan los recuerdos de las bombillas que los recuerdos de un evento cotidiano, no siempre son precisos".
En un contexto comercial, la memoria flash hace que las personas recuerden resultados excepcionales, en lugar de los resultados esperados. Por ejemplo, un ejecutivo puede recordar vívidamente arriesgarse en una contratación no convencional y ver a ese empleado convertirse en un actor estrella. Es menos probable que recuerden cuando hicieron una apuesta más segura a un candidato obviamente calificado que resultó ser tan competente como se esperaba, o las contrataciones riesgosas que no funcionaron. La excepción se convierte en la leyenda.
Aprovechando los datos
Existe una gran diferencia entre comprender la importancia de los datos y convertirlos en una prioridad en su organización. Toda empresa necesita expertos responsables de analizar los datos pertinentes y ayudar a informar la toma de decisiones de los empleados.
Por ejemplo, en Acceleration Partners (AP), un miembro de nuestro equipo es responsable de usar BI para decirnos qué marcas, en función de sus atributos, comportamiento pasado y tasas de fracaso, serían riesgosas de asumir como clientes. Si se deja a sus propios dispositivos, un vendedor, naturalmente, no estaría muy inclinado a rechazar una perspectiva. Las reglas informadas por BI pueden anular nuestro equipo de ventas si la perspectiva parece tener un alto potencial de fallar en base a datos pasados.
Esto no significa que siempre sea una mala idea correr riesgos. Los líderes aún deben confiar en su instinto si creen firmemente que tienen razón. Pero comparar esa intuición con el consenso de datos es una buena manera de probar la certeza de la decisión.
Del mismo modo, si un líder decide ir en contra de los datos, debe tomar posesión de esa elección si las cosas van mal y asumir la responsabilidad del resultado. Las excepciones deben ser responsables porque, como dice el dicho, "El éxito tiene muchos padres, mientras que el fracaso es huérfano".
Establecer reglas y políticas
Por supuesto, la toma de decisiones se ejecuta en todos los niveles del organigrama. Si bien el equipo ejecutivo se encargará de las decisiones que toman o rompen el negocio, las empresas exitosas aseguran que los empleados estén facultados para tomar decisiones en cada nivel de la empresa. Cuando los datos son abrumadores, los líderes pueden optar por establecer pautas basadas en la evidencia.
Otro ejemplo pertinente en Acceleration Partners es nuestro enfoque de las contraofertas. En nuestra experiencia, las contraofertas tienen un mal resultado a corto plazo porque afectan negativamente la relación con el empleado y solo solucionan temporalmente los problemas subyacentes. Por ejemplo, un estudio de Heidrick & Struggles encontró que el 80% de los altos ejecutivos piensan que la confianza con un empleado disminuye después de que el empleado acepta una contraoferta.
Sabiendo esto, hicimos una política general para que nuestro equipo de talentos no extendiera las contraofertas. Creemos que es un error hacer algo con una tasa de fracaso tan alta, y al establecer una política, liberamos a los empleados menos experimentados de tomar esas decisiones difíciles sin el beneficio de los datos o la experiencia. Estamos jugando las probabilidades.
Educar a los empleados sobre las probabilidades históricas de tomar decisiones les impide tomar decisiones innecesariamente riesgosas y les da al liderazgo la oportunidad de consultar cuidadosamente los datos y sopesar las consecuencias y los costos del fracaso.
El instinto todavía tiene un lugar en los negocios, pero no debería ser el único impulsor de la toma de decisiones. Al hacer que los datos y el BI sean un punto focal del pensamiento estratégico de su equipo, y usarlos para elaborar políticas organizacionales inteligentes, los líderes pueden proteger sus negocios contra fallas innecesarias y garantizar que la compañía tome más decisiones buenas que malas.
Robert Glazer es el fundador y CEO de Acceleration Partners, una agencia de marketing de rendimiento global y destinatario de numerosos premios de cultura empresarial. Bob también fue nombrado Director Ejecutivo Principal de Glassdoor para Pequeñas y Medianas Empresas en la lista de EE. UU., Ocupando el puesto número 2 de 50. Es el autor del libro internacional más vendido, Performance Partnerships y el próximo libro Elevate: Push Beyond Your Limits and Unlock Success en ti y en los demás. 100.000 líderes de todo el mundo leen su semanario Friday Forward.
Datos
Harvard Business Review
Una de las lecciones de negocios más importantes es también la más simple: el éxito a menudo es el resultado de tomar más decisiones buenas que malas a lo largo del tiempo. La pregunta es cómo hacer eso.
Esto debería ser más fácil de hacer hoy. La tecnología y la inteligencia empresarial (BI) proporcionan una gran cantidad de datos para guiar incluso la toma de decisiones más matizada. Para muchos escenarios, hay datos que pueden mostrarle el resultado de decisiones pasadas que fueron similares y revelar los resultados proyectados a lo largo del tiempo.
A pesar de esto, muchos líderes no aprovechan al máximo las herramientas a su disposición y dependen en gran medida del instinto en situaciones donde los datos proporcionan una imagen más completa. En situaciones sin datos o precedentes, la toma de decisiones instintiva es probablemente la opción más viable. Pero esta estrategia es innecesariamente riesgosa en los casos en que los datos muestran el resultado de situaciones similares que ocurrieron en el pasado.
En estos casos, muchos líderes usan excepciones pasadas como justificación para ignorar el costo del fracaso. Las razones para esto pueden variar, desde la desconfianza de la analítica hasta el deseo de tener éxito con un movimiento audaz y poco convencional, pero a largo plazo puede resultar costoso.
Una ilustración de esto es el juego profesional. Los casinos prosperan porque muchos apostantes creen que son más inteligentes que las probabilidades y que pueden vencer a la casa con apuestas audaces. Estos son los jugadores que manejan la mayoría de las ganancias de los casinos.
Los apostadores que ganan a largo plazo evalúan clínicamente las probabilidades de cada apuesta y toman decisiones cuidadosas, respaldadas por datos, y hacen sus mayores apuestas cuando las probabilidades están a su favor.
Las estadísticas tienden a normalizarse con el tiempo, eliminando las aberraciones a corto plazo que dan la falsa apariencia de buena o mala suerte. Cuanto más juegues el mismo juego, más probabilidades ganarás.
El problema de memoria de la bombilla
Al confiar en la experiencia previa, tenga en cuenta que la memoria es inconsistente y falible. Es más probable que recordemos eventos extremadamente inesperados, en lugar de eventos más mundanos, gracias a la "memoria de flashbulb".
Según la Asociación Estadounidense de Psicología, la memoria de flashbulb describe distintos recuerdos de sucesos emocionalmente significativos. APA señala: "Aunque es más probable que se retengan los recuerdos de las bombillas que los recuerdos de un evento cotidiano, no siempre son precisos".
En un contexto comercial, la memoria flash hace que las personas recuerden resultados excepcionales, en lugar de los resultados esperados. Por ejemplo, un ejecutivo puede recordar vívidamente arriesgarse en una contratación no convencional y ver a ese empleado convertirse en un actor estrella. Es menos probable que recuerden cuando hicieron una apuesta más segura a un candidato obviamente calificado que resultó ser tan competente como se esperaba, o las contrataciones riesgosas que no funcionaron. La excepción se convierte en la leyenda.
Aprovechando los datos
Existe una gran diferencia entre comprender la importancia de los datos y convertirlos en una prioridad en su organización. Toda empresa necesita expertos responsables de analizar los datos pertinentes y ayudar a informar la toma de decisiones de los empleados.
Por ejemplo, en Acceleration Partners (AP), un miembro de nuestro equipo es responsable de usar BI para decirnos qué marcas, en función de sus atributos, comportamiento pasado y tasas de fracaso, serían riesgosas de asumir como clientes. Si se deja a sus propios dispositivos, un vendedor, naturalmente, no estaría muy inclinado a rechazar una perspectiva. Las reglas informadas por BI pueden anular nuestro equipo de ventas si la perspectiva parece tener un alto potencial de fallar en base a datos pasados.
Esto no significa que siempre sea una mala idea correr riesgos. Los líderes aún deben confiar en su instinto si creen firmemente que tienen razón. Pero comparar esa intuición con el consenso de datos es una buena manera de probar la certeza de la decisión.
Del mismo modo, si un líder decide ir en contra de los datos, debe tomar posesión de esa elección si las cosas van mal y asumir la responsabilidad del resultado. Las excepciones deben ser responsables porque, como dice el dicho, "El éxito tiene muchos padres, mientras que el fracaso es huérfano".
Establecer reglas y políticas
Por supuesto, la toma de decisiones se ejecuta en todos los niveles del organigrama. Si bien el equipo ejecutivo se encargará de las decisiones que toman o rompen el negocio, las empresas exitosas aseguran que los empleados estén facultados para tomar decisiones en cada nivel de la empresa. Cuando los datos son abrumadores, los líderes pueden optar por establecer pautas basadas en la evidencia.
Otro ejemplo pertinente en Acceleration Partners es nuestro enfoque de las contraofertas. En nuestra experiencia, las contraofertas tienen un mal resultado a corto plazo porque afectan negativamente la relación con el empleado y solo solucionan temporalmente los problemas subyacentes. Por ejemplo, un estudio de Heidrick & Struggles encontró que el 80% de los altos ejecutivos piensan que la confianza con un empleado disminuye después de que el empleado acepta una contraoferta.
Sabiendo esto, hicimos una política general para que nuestro equipo de talentos no extendiera las contraofertas. Creemos que es un error hacer algo con una tasa de fracaso tan alta, y al establecer una política, liberamos a los empleados menos experimentados de tomar esas decisiones difíciles sin el beneficio de los datos o la experiencia. Estamos jugando las probabilidades.
Educar a los empleados sobre las probabilidades históricas de tomar decisiones les impide tomar decisiones innecesariamente riesgosas y les da al liderazgo la oportunidad de consultar cuidadosamente los datos y sopesar las consecuencias y los costos del fracaso.
El instinto todavía tiene un lugar en los negocios, pero no debería ser el único impulsor de la toma de decisiones. Al hacer que los datos y el BI sean un punto focal del pensamiento estratégico de su equipo, y usarlos para elaborar políticas organizacionales inteligentes, los líderes pueden proteger sus negocios contra fallas innecesarias y garantizar que la compañía tome más decisiones buenas que malas.
Robert Glazer es el fundador y CEO de Acceleration Partners, una agencia de marketing de rendimiento global y destinatario de numerosos premios de cultura empresarial. Bob también fue nombrado Director Ejecutivo Principal de Glassdoor para Pequeñas y Medianas Empresas en la lista de EE. UU., Ocupando el puesto número 2 de 50. Es el autor del libro internacional más vendido, Performance Partnerships y el próximo libro Elevate: Push Beyond Your Limits and Unlock Success en ti y en los demás. 100.000 líderes de todo el mundo leen su semanario Friday Forward.
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