Una guía de supervivencia para startups en la era de los gigantes tecnológicos
Por Thales S. Teixeira
Emprendimiento
Harvard Business Review
Las nuevas empresas y las empresas establecidas se enfrentan a un dilema al crear nuevos productos tecnológicos. Si se topan con algo innovador que tiene un alto potencial, invitan al escrutinio de grandes empresas de tecnología como Amazon, Google, Facebook y Microsoft. Big Tech tiene el dinero, la tecnología, los datos y el talento para replicar y mejorar cualquier innovación tecnológica que no esté totalmente protegida por las patentes, que abarca la mayoría de los productos digitales.
Episodios recientes han demostrado que este comportamiento imitador es bastante común y amenaza la vida de las startups. La copia viene en varios sabores. A veces, los gigantes tecnológicos simplemente copian características innovadoras. Cuando a Snapchat le iba bien con las historias que desaparecieron después de 24 horas, por ejemplo, Facebook tomó represalias al introducir la misma característica en sus productos, incluidos Instagram y WhatsApp. Posteriormente, el usuario de Snapchat se estancó. Ha tenido problemas para recuperar el impulso y el precio de sus acciones bajó drásticamente.
En casos más atroces, se han copiado "factores de forma" completos (en la jerga de Silicon Valley). Después de años de aumentar su base de usuarios en casi un 5% por mes (!), La tasa de adopción de Slack se ha reducido y ha comenzado a mostrar signos de disminución. El evento fundamental? La introducción del producto de imitación de Microsoft, Teams. Microsoft hizo lo que mejor sabe hacer: esperó a ver signos de éxito (cuatro años, en este caso), luego copió la oferta y luego la integró en sus otros productos.
Un tercer enfoque es copiar un producto de nicho. Allbirds adquirió un seguimiento de culto al desarrollar una línea de zapatos de lana de una manera ambientalmente responsable. En respuesta, Amazon copió el producto más vendido casi punto por punto y lo vendió en línea por casi la mitad del precio.
A pesar de este comportamiento depredador, y la reticencia resultante de algunos capitalistas de riesgo a invertir, algunas nuevas empresas han logrado sobrevivir más allá de sus primeras etapas y convertirse en jugadores considerables en el mismo espacio que los gigantes tecnológicos. En la superficie, parece que tuvieron éxito debido a la suerte o la falta de interés por parte de Big Tech. Sin embargo, en realidad, estos retadores tuvieron éxito al usar las fortalezas de las compañías contra ellos. Este movimiento estratégico, aunque contradictorio al principio, puede conducir a la innovación a prueba de copias.
Considera Wayfair. Hoy es el mayor vendedor en línea de artículos para el hogar y muebles. En 2014, un caso de Harvard del que soy coautor describió cómo la compañía acababa de fusionar más de 200 sitios web de productos de nicho en la marca Wayfair. Cuando hablé con su cofundador y CEO, Niraj Shah, estaba claro que Amazon era la amenaza constante. A lo largo de los años, Wayfair había implementado muchas funciones que había visto funcionar para Amazon, y los desarrolladores de Amazon también copiaron funciones de Wayfair.
Una cosa que Amazon no replicó, y que funcionó notablemente bien para Wayfair, fue tomar sus propias fotos y medidas de los muebles y muebles para el hogar que vendió. Este detalle adicional ayudó a los consumidores a visualizar la decoración del hogar que estaban planeando, y ayudó a Wayfair a diferenciarse y obtener tracción. (Su crecimiento de ingresos de cinco años ha sido un asombroso 49% [CAGR], en comparación con el 26% de Amazon.) Sin embargo, Amazon continuó mostrando solo las imágenes proporcionadas por el fabricante.
¿Por qué? Sospecho que es porque Amazon tiene 3 mil millones de artículos en venta, mientras que Wayfair ofrece 14 millones. La infraestructura y el costo adicional que Amazon requeriría para tomar fotografías únicas de los productos es desalentador, particularmente dado que más de la mitad de sus ventas provienen de los listados del mercado que son administrados de forma independiente por vendedores externos. Y no se trata solo de costos. Para tener éxito con el enfoque de Wayfair, Amazon necesitaría tiempos de espera más largos para agregar nuevos productos, reduciendo la velocidad de crecimiento en la "tienda de todo". Además, haría que el sitio web se cargara más lentamente y se abarrotara más visualmente. Amazon podría haber copiado Wayfair, pero decidió no hacerlo, ya que eso no era de su propio interés.
Zulily, que vende ropa de mujeres y niños en línea, encontró otro enfoque para competir con Amazon de una manera que el minorista gigante decidió no emular. Amazon está implacablemente centrado en el cliente: los compradores tienden a obtener precios más bajos, tiempos de entrega más rápidos y un excelente servicio al cliente. Sin embargo, en el comercio minorista, atender al comprador por encima de todo lo demás es a expensas del proveedor, y los proveedores de Amazon soportan mucho. Amazon retiene o retrasa rutinariamente el pago, a menudo de manera arbitraria. Peor aún, copia los productos de los proveedores y los socava, a menudo dejando al proveedor fuera del negocio.
Por lo tanto, tenía mucho sentido para Zulily ofrecer a los proveedores un servicio de alta calidad, comprometerse a realizar grandes compras y ofrecer precios de compra justos. Como resultado del enfoque de Zulily, muchos proveedores aceptaron ofertas de suministro exclusivas con la startup en lugar de vender en el mercado mucho más grande de Amazon. Esto, a su vez, permitió a Zulily ofrecer artículos novedosos y únicos que no están disponibles en otros lugares. La compañía aumentó sus ingresos tremendamente, de 2009 a 2014 a una tasa compuesta anual de 161%, hasta que fue adquirida por Qurate, propietarios de QVC y HSN, en 2015 por $ 2.4 mil millones, como muestra este estudio de caso de Harvard.
Fuera del comercio electrónico, en sus primeros días Dropbox aprovechó la enorme capacidad de ventas de software empresarial de Microsoft. Durante años, Dropbox fue una pequeña empresa con solo unas pocas docenas de empleados y sin fuerza de ventas para vender almacenamiento en la nube a CIO y CTO empresariales. En cambio, Dropbox ofrece su servicio de forma gratuita a los consumidores individuales. A medida que la gente adoptó el servicio y creció, Dropbox logró que esta red de personas comenzara a usar su producto en el trabajo. Con el tiempo, esos usuarios presionaron a sus jefes, CIO y CTO para que compraran y ofrecieran Dropbox for Business, el tema de un estudio de caso de Harvard. En otras palabras, utilizaron el consumo personal como un caballo de Troya.
Este enfoque similar al judo, en el que un retador más pequeño aprovecha el tamaño y la fuerza más grandes del oponente, es prometedor, pero ciertamente no se garantiza que funcione o sea sostenible a largo plazo. Si no te copian, el gigante que estás desafiando podría optar por construir un competidor independiente y aún copiar punto por punto lo que construiste. Dicho esto, generalmente es más fácil competir con un spin-off independiente que la "nave nodriza". Cuando TikTok ofreció una aplicación para compartir videos que permitía a los usuarios compartir fragmentos de música, atrajo a los usuarios más jóvenes que pensaban que Facebook era para sus padres y abuelos, y rápidamente atrajo la atención. En respuesta, Facebook lanzó una aplicación independiente casi idéntica llamada Lasso, que hasta ahora no ha ganado popularidad.
Alternativamente, Big Tech podría simplemente intentar adquirir la amenaza. Pero tampoco se garantiza que tenga éxito. La adquisición a veces es muy costosa y cada vez más no es una opción. Facebook intentó comprar Snapchat y fue denegado. Microsoft intentó comprar Slack sin éxito. En estos casos, fueron los fundadores e inversores nuevos los que rechazaron las ofertas. Amazon, según se dice, el menos propenso a las adquisiciones del grupo de Big Tech, históricamente ha preferido desarrollarse internamente en lugar de adquirirlo desde el exterior.
He estado usando este enfoque con las startups que aconsejo con varios grados de éxito. Para aprovechar las fortalezas de Big Tech en su contra y evitar ser asediado por el comportamiento imitador, deberá abordar estas preguntas:
Si puede responder "sí" a estas preguntas, entonces también puede haber encontrado una manera de disuadir la copia descarada y tener éxito sin gravámenes. Por supuesto, ninguna estrategia única puede ofrecer una ventaja para siempre. Para prosperar, la creación constante de innovación a prueba de copias es esencial.
Reconocimiento: Leandro Guissoni, Mark Hill, Greg Piechota y Hem Suri proporcionaron valiosas sugerencias para este artículo.
Thales S. Teixeira es cofundador de Decoupling.co, una firma de consultoría en disrupción y transformación digital. Anteriormente fue profesor en la Harvard Business School durante diez años. Es el autor de Desbloqueo de la cadena de valor del cliente: cómo el desacoplamiento impulsa la interrupción del consumidor (moneda, 2019).
Emprendimiento
Harvard Business Review
Las nuevas empresas y las empresas establecidas se enfrentan a un dilema al crear nuevos productos tecnológicos. Si se topan con algo innovador que tiene un alto potencial, invitan al escrutinio de grandes empresas de tecnología como Amazon, Google, Facebook y Microsoft. Big Tech tiene el dinero, la tecnología, los datos y el talento para replicar y mejorar cualquier innovación tecnológica que no esté totalmente protegida por las patentes, que abarca la mayoría de los productos digitales.
Episodios recientes han demostrado que este comportamiento imitador es bastante común y amenaza la vida de las startups. La copia viene en varios sabores. A veces, los gigantes tecnológicos simplemente copian características innovadoras. Cuando a Snapchat le iba bien con las historias que desaparecieron después de 24 horas, por ejemplo, Facebook tomó represalias al introducir la misma característica en sus productos, incluidos Instagram y WhatsApp. Posteriormente, el usuario de Snapchat se estancó. Ha tenido problemas para recuperar el impulso y el precio de sus acciones bajó drásticamente.
En casos más atroces, se han copiado "factores de forma" completos (en la jerga de Silicon Valley). Después de años de aumentar su base de usuarios en casi un 5% por mes (!), La tasa de adopción de Slack se ha reducido y ha comenzado a mostrar signos de disminución. El evento fundamental? La introducción del producto de imitación de Microsoft, Teams. Microsoft hizo lo que mejor sabe hacer: esperó a ver signos de éxito (cuatro años, en este caso), luego copió la oferta y luego la integró en sus otros productos.
Un tercer enfoque es copiar un producto de nicho. Allbirds adquirió un seguimiento de culto al desarrollar una línea de zapatos de lana de una manera ambientalmente responsable. En respuesta, Amazon copió el producto más vendido casi punto por punto y lo vendió en línea por casi la mitad del precio.
A pesar de este comportamiento depredador, y la reticencia resultante de algunos capitalistas de riesgo a invertir, algunas nuevas empresas han logrado sobrevivir más allá de sus primeras etapas y convertirse en jugadores considerables en el mismo espacio que los gigantes tecnológicos. En la superficie, parece que tuvieron éxito debido a la suerte o la falta de interés por parte de Big Tech. Sin embargo, en realidad, estos retadores tuvieron éxito al usar las fortalezas de las compañías contra ellos. Este movimiento estratégico, aunque contradictorio al principio, puede conducir a la innovación a prueba de copias.
Considera Wayfair. Hoy es el mayor vendedor en línea de artículos para el hogar y muebles. En 2014, un caso de Harvard del que soy coautor describió cómo la compañía acababa de fusionar más de 200 sitios web de productos de nicho en la marca Wayfair. Cuando hablé con su cofundador y CEO, Niraj Shah, estaba claro que Amazon era la amenaza constante. A lo largo de los años, Wayfair había implementado muchas funciones que había visto funcionar para Amazon, y los desarrolladores de Amazon también copiaron funciones de Wayfair.
Una cosa que Amazon no replicó, y que funcionó notablemente bien para Wayfair, fue tomar sus propias fotos y medidas de los muebles y muebles para el hogar que vendió. Este detalle adicional ayudó a los consumidores a visualizar la decoración del hogar que estaban planeando, y ayudó a Wayfair a diferenciarse y obtener tracción. (Su crecimiento de ingresos de cinco años ha sido un asombroso 49% [CAGR], en comparación con el 26% de Amazon.) Sin embargo, Amazon continuó mostrando solo las imágenes proporcionadas por el fabricante.
¿Por qué? Sospecho que es porque Amazon tiene 3 mil millones de artículos en venta, mientras que Wayfair ofrece 14 millones. La infraestructura y el costo adicional que Amazon requeriría para tomar fotografías únicas de los productos es desalentador, particularmente dado que más de la mitad de sus ventas provienen de los listados del mercado que son administrados de forma independiente por vendedores externos. Y no se trata solo de costos. Para tener éxito con el enfoque de Wayfair, Amazon necesitaría tiempos de espera más largos para agregar nuevos productos, reduciendo la velocidad de crecimiento en la "tienda de todo". Además, haría que el sitio web se cargara más lentamente y se abarrotara más visualmente. Amazon podría haber copiado Wayfair, pero decidió no hacerlo, ya que eso no era de su propio interés.
Zulily, que vende ropa de mujeres y niños en línea, encontró otro enfoque para competir con Amazon de una manera que el minorista gigante decidió no emular. Amazon está implacablemente centrado en el cliente: los compradores tienden a obtener precios más bajos, tiempos de entrega más rápidos y un excelente servicio al cliente. Sin embargo, en el comercio minorista, atender al comprador por encima de todo lo demás es a expensas del proveedor, y los proveedores de Amazon soportan mucho. Amazon retiene o retrasa rutinariamente el pago, a menudo de manera arbitraria. Peor aún, copia los productos de los proveedores y los socava, a menudo dejando al proveedor fuera del negocio.
Por lo tanto, tenía mucho sentido para Zulily ofrecer a los proveedores un servicio de alta calidad, comprometerse a realizar grandes compras y ofrecer precios de compra justos. Como resultado del enfoque de Zulily, muchos proveedores aceptaron ofertas de suministro exclusivas con la startup en lugar de vender en el mercado mucho más grande de Amazon. Esto, a su vez, permitió a Zulily ofrecer artículos novedosos y únicos que no están disponibles en otros lugares. La compañía aumentó sus ingresos tremendamente, de 2009 a 2014 a una tasa compuesta anual de 161%, hasta que fue adquirida por Qurate, propietarios de QVC y HSN, en 2015 por $ 2.4 mil millones, como muestra este estudio de caso de Harvard.
Fuera del comercio electrónico, en sus primeros días Dropbox aprovechó la enorme capacidad de ventas de software empresarial de Microsoft. Durante años, Dropbox fue una pequeña empresa con solo unas pocas docenas de empleados y sin fuerza de ventas para vender almacenamiento en la nube a CIO y CTO empresariales. En cambio, Dropbox ofrece su servicio de forma gratuita a los consumidores individuales. A medida que la gente adoptó el servicio y creció, Dropbox logró que esta red de personas comenzara a usar su producto en el trabajo. Con el tiempo, esos usuarios presionaron a sus jefes, CIO y CTO para que compraran y ofrecieran Dropbox for Business, el tema de un estudio de caso de Harvard. En otras palabras, utilizaron el consumo personal como un caballo de Troya.
Este enfoque similar al judo, en el que un retador más pequeño aprovecha el tamaño y la fuerza más grandes del oponente, es prometedor, pero ciertamente no se garantiza que funcione o sea sostenible a largo plazo. Si no te copian, el gigante que estás desafiando podría optar por construir un competidor independiente y aún copiar punto por punto lo que construiste. Dicho esto, generalmente es más fácil competir con un spin-off independiente que la "nave nodriza". Cuando TikTok ofreció una aplicación para compartir videos que permitía a los usuarios compartir fragmentos de música, atrajo a los usuarios más jóvenes que pensaban que Facebook era para sus padres y abuelos, y rápidamente atrajo la atención. En respuesta, Facebook lanzó una aplicación independiente casi idéntica llamada Lasso, que hasta ahora no ha ganado popularidad.
Alternativamente, Big Tech podría simplemente intentar adquirir la amenaza. Pero tampoco se garantiza que tenga éxito. La adquisición a veces es muy costosa y cada vez más no es una opción. Facebook intentó comprar Snapchat y fue denegado. Microsoft intentó comprar Slack sin éxito. En estos casos, fueron los fundadores e inversores nuevos los que rechazaron las ofertas. Amazon, según se dice, el menos propenso a las adquisiciones del grupo de Big Tech, históricamente ha preferido desarrollarse internamente en lugar de adquirirlo desde el exterior.
He estado usando este enfoque con las startups que aconsejo con varios grados de éxito. Para aprovechar las fortalezas de Big Tech en su contra y evitar ser asediado por el comportamiento imitador, deberá abordar estas preguntas:
- ¿Tiene el oponente una fuerza mayor que es predominantemente responsable de su éxito?
- ¿Puede identificar una oferta de producto (nicho, característica o formato) que valore un segmento de clientes y cuya entrega se hace más difícil al poseer la fortaleza mencionada anteriormente?
- ¿Imitar la novela de alguna manera dañaría el negocio principal del oponente más grande?
- Si la oferta de productos finalmente tiene tracción en el mercado, ¿el oponente de Big Tech necesariamente tendría que renunciar a su fuerza para copiar o competir?
Si puede responder "sí" a estas preguntas, entonces también puede haber encontrado una manera de disuadir la copia descarada y tener éxito sin gravámenes. Por supuesto, ninguna estrategia única puede ofrecer una ventaja para siempre. Para prosperar, la creación constante de innovación a prueba de copias es esencial.
Reconocimiento: Leandro Guissoni, Mark Hill, Greg Piechota y Hem Suri proporcionaron valiosas sugerencias para este artículo.
Thales S. Teixeira es cofundador de Decoupling.co, una firma de consultoría en disrupción y transformación digital. Anteriormente fue profesor en la Harvard Business School durante diez años. Es el autor de Desbloqueo de la cadena de valor del cliente: cómo el desacoplamiento impulsa la interrupción del consumidor (moneda, 2019).
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