Cómo triunfar cuando tienes zapatos grandes para llenar
Por Rebecca Zucker
Transiciones profesionales
Harvard Business Review
Comenzar cualquier trabajo nuevo, ya sea una promoción interna o una nueva oportunidad en una organización diferente, puede ser un poco estresante. Es mucho más desalentador cuando tienes zapatos grandes para llenar. Cuando Tim Cook se hizo cargo de Steve Jobs en 2011, los empleados de Apple, junto con los accionistas y el resto del mundo, se preguntaban si podría llenar los zapatos de su predecesor y mantener el impulso de la compañía. Sin presión.
Si bien es probable que no tenga todo el mundo observándolo, hacerse cargo de alguien que es muy respetado o que ha tenido un impacto positivo significativo en el negocio, o probablemente ambos, puede ser emocionante y aterrador al mismo tiempo. La parte aterradora es que, según un informe de McKinsey de 2018, casi la mitad de todas las transiciones de liderazgo fallan. El informe también destaca que el 74% de los líderes estadounidenses y el 83% de los líderes mundiales piensan que no están preparados para sus nuevos roles, y menos de un tercio de estos líderes creen que sus organizaciones brindan suficiente apoyo en estas transiciones. Dado esto, probablemente dependerá de usted garantizar su éxito al asumir un nuevo rol donde todos los ojos estén puestos en usted.
Para aumentar sus posibilidades de éxito, implemente las estrategias clave a continuación.
Haga su tarea antes de comenzar.
Deberá ponerse al día con su nuevo trabajo antes de su primer día. Esto puede implicar ser inteligente con el producto de la compañía, un cliente clave, una vertical de la industria o conocimiento funcional adyacente a su área de especialización. Karen (no es su nombre real) había sido ascendida a CFO de una gran empresa pública cuando el CFO anterior, que era muy respetado tanto interna como externamente, se retiró después de casi una década en ese cargo. Karen necesitaba aprender otros aspectos de las finanzas, como impuestos, tesorería, bienes raíces y tratar con la comunidad inversora, a los que no tenía ninguna exposición previa en su papel como vicepresidenta de finanzas. Estudió estas áreas antes de comenzar su nuevo puesto, a menudo se despertaba a las 5 de la mañana para concentrarse antes de que comenzara su día de trabajo, ya que todavía tenía un "trabajo diario". Si tiene tiempo libre antes de comenzar su nuevo rol, es bueno tomarse un tiempo para desconectarse de su trabajo anterior, pero asegúrese de tomarse un tiempo para aumentar su nuevo puesto.
Ser uno mismo.
No intentes adoptar la personalidad o el estilo de liderazgo de tu predecesor ni ser alguien que no eres. Ser auténticamente sin complejos le ganará respeto y le ayudará a evitar el juicio de otros que probablemente lo comparen con su predecesor. Si bien Tim Cook persigue la excelencia como Steve Jobs, la actitud y el estilo tranquilos del actual CEO son genuinos, lo que hace evidente que no sentía que necesitaba "ser Steve Jobs" para tener éxito.
Christine Lagarde, ex jefa del Fondo Monetario Internacional, asumió en noviembre de 2019 como presidenta del Banco Central Europeo. Al comenzar su nuevo papel, declaró: “Todos y cada uno de los presidentes tienen su propio estilo de comunicación. Entonces, sé que algunos de ustedes están ansiosos por comparar y calificar o clasificar. Tendré mi propio estilo. Entonces, como dije antes: no sobreinterpretes, no dudes, no hagas referencias cruzadas. Voy a ser yo mismo y, por lo tanto, probablemente diferente ".
Ambos líderes mostraron un fuerte sentido de identidad que inspiró la confianza de los demás.
Comprender y gestionar las relaciones con las partes interesadas.
Un elemento clave de su éxito será su capacidad para establecer y gestionar de manera efectiva las relaciones con las partes interesadas, tanto internas como externas. Esto requiere saber no solo quiénes son estas personas, sino también qué es lo que más les importa, qué esperan cada uno de usted y qué preocupaciones tienen. Algunos pueden ser escépticos sobre su capacidad de estar a la altura del rendimiento de su predecesor. Querrá reunirse con cada parte interesada y hacer preguntas relevantes como:
Otra opción es contratar a un entrenador ejecutivo para que haga estas preguntas en su nombre como parte de un programa de "entrenamiento de asimilación", que puede obtener respuestas más sinceras. Sin embargo, esto no es un sustituto para que usted se reúna con estas partes interesadas para comenzar a construir estas relaciones esenciales.
Evaluar al equipo.
Dadas sus principales prioridades, querrá evaluar si tiene el equipo adecuado para lograrlas. Esto incluye la contratación para llenar cualquier vacío en su equipo, así como abordar directamente los problemas de rendimiento que pueden evitar que obtenga el apalancamiento que necesita o impedir su progreso. Anthony fue contratado como director de operaciones de una empresa de servicios financieros en rápido crecimiento. La gente contaba con su profunda experiencia en operaciones de servicios financieros para ayudar a la organización a escalar. Se encontró constantemente en la maleza, en gran parte, porque no abordó los problemas de rendimiento con individuos seleccionados en su equipo, ya que evitaba las conversaciones difíciles. Esto le costó caro, ya que desvió su atención de sus prioridades estratégicas tanto que finalmente fue despedido, convirtiéndose en otra estadística fallida de transición de liderazgo.
Comprueba tu mentalidad.
Tener zapatos grandes para llenar puede hacerle cuestionar sus propias capacidades y si tiene lo que se necesita para cumplir con el estándar establecido por su predecesor. El síndrome de Imposter no es infrecuente, especialmente a medida que se vuelve más mayor y se enfrenta a desafíos completamente nuevos. Incluso si hay evidencia de lo contrario, puede sentirse como un fraude o preguntarse si puede medir el estándar establecido antes que usted. Esto es normal en cierta medida e incluso tiene algunos beneficios, pero es algo que debes administrar a medida que te orientas.
Otro aspecto importante de la mentalidad se relaciona con abordar sus creencias o suposiciones limitantes. En el caso de Anthony, tenía una creencia limitante de que dañaría su relación con los demás si hacía responsables a los miembros del equipo y entablaba conversaciones difíciles. Si cree que puede suponer que se está interponiendo en su camino, diseñe algunos experimentos seguros para probar su validez. En el caso de Anthony, esto habría sido hablar con otros a los que respetaba para ver dónde se habían involucrado en conversaciones difíciles y cómo estas conversaciones sirvieron para construir sus relaciones.
Busque comentarios y apoyo continuos.
Cree bucles de retroalimentación con sus partes interesadas clave para que compartan temprano y, a menudo, lo que funciona bien y lo que funciona menos, para que pueda realizar ajustes en tiempo real, según sea necesario. Ten en cuenta que no a todos les va a gustar lo que haces. Con su equipo, reconozca que dar retroalimentación ascendente a menudo se siente muy arriesgado, por lo que deberá dar permiso explícito a su equipo para hacerlo. Su trabajo es escuchar: si no lo hace, tenga la seguridad de que sus informes probablemente no se intentarán por segunda vez y no obtendrá la información que necesita escuchar. Cuando tenga zapatos grandes para llenar, también sentirá que hay pocas personas con quienes puede confiar sobre los desafíos que enfrenta. Tener un mentor fuera de la organización, o un entrenador ejecutivo, o ambos, puede proporcionar comentarios y perspectivas externas útiles, así como proporcionar un espacio seguro para compartir lo que realmente está pensando y sintiendo.
Tener zapatos grandes para llenar es una gran oportunidad, pero también presenta desafíos. Usando las estrategias anteriores, puedes demostrar a ti mismo y a los demás que los zapatos que te han dado son solo de tu talla.
Rebecca Zucker es coach ejecutiva y socia fundadora de Next Step Partners, una firma boutique de desarrollo de liderazgo. Sus clientes incluyen Amazon, Clorox, Morrison Foerster, la Fundación James Irvine, la Fundación Skoll y compañías de tecnología de alto crecimiento como DocuSign y Dropbox. Puedes seguirla en Twitter: @rszucker.
Transiciones profesionales
Harvard Business Review
Comenzar cualquier trabajo nuevo, ya sea una promoción interna o una nueva oportunidad en una organización diferente, puede ser un poco estresante. Es mucho más desalentador cuando tienes zapatos grandes para llenar. Cuando Tim Cook se hizo cargo de Steve Jobs en 2011, los empleados de Apple, junto con los accionistas y el resto del mundo, se preguntaban si podría llenar los zapatos de su predecesor y mantener el impulso de la compañía. Sin presión.
Si bien es probable que no tenga todo el mundo observándolo, hacerse cargo de alguien que es muy respetado o que ha tenido un impacto positivo significativo en el negocio, o probablemente ambos, puede ser emocionante y aterrador al mismo tiempo. La parte aterradora es que, según un informe de McKinsey de 2018, casi la mitad de todas las transiciones de liderazgo fallan. El informe también destaca que el 74% de los líderes estadounidenses y el 83% de los líderes mundiales piensan que no están preparados para sus nuevos roles, y menos de un tercio de estos líderes creen que sus organizaciones brindan suficiente apoyo en estas transiciones. Dado esto, probablemente dependerá de usted garantizar su éxito al asumir un nuevo rol donde todos los ojos estén puestos en usted.
Para aumentar sus posibilidades de éxito, implemente las estrategias clave a continuación.
Haga su tarea antes de comenzar.
Deberá ponerse al día con su nuevo trabajo antes de su primer día. Esto puede implicar ser inteligente con el producto de la compañía, un cliente clave, una vertical de la industria o conocimiento funcional adyacente a su área de especialización. Karen (no es su nombre real) había sido ascendida a CFO de una gran empresa pública cuando el CFO anterior, que era muy respetado tanto interna como externamente, se retiró después de casi una década en ese cargo. Karen necesitaba aprender otros aspectos de las finanzas, como impuestos, tesorería, bienes raíces y tratar con la comunidad inversora, a los que no tenía ninguna exposición previa en su papel como vicepresidenta de finanzas. Estudió estas áreas antes de comenzar su nuevo puesto, a menudo se despertaba a las 5 de la mañana para concentrarse antes de que comenzara su día de trabajo, ya que todavía tenía un "trabajo diario". Si tiene tiempo libre antes de comenzar su nuevo rol, es bueno tomarse un tiempo para desconectarse de su trabajo anterior, pero asegúrese de tomarse un tiempo para aumentar su nuevo puesto.
Ser uno mismo.
No intentes adoptar la personalidad o el estilo de liderazgo de tu predecesor ni ser alguien que no eres. Ser auténticamente sin complejos le ganará respeto y le ayudará a evitar el juicio de otros que probablemente lo comparen con su predecesor. Si bien Tim Cook persigue la excelencia como Steve Jobs, la actitud y el estilo tranquilos del actual CEO son genuinos, lo que hace evidente que no sentía que necesitaba "ser Steve Jobs" para tener éxito.
Christine Lagarde, ex jefa del Fondo Monetario Internacional, asumió en noviembre de 2019 como presidenta del Banco Central Europeo. Al comenzar su nuevo papel, declaró: “Todos y cada uno de los presidentes tienen su propio estilo de comunicación. Entonces, sé que algunos de ustedes están ansiosos por comparar y calificar o clasificar. Tendré mi propio estilo. Entonces, como dije antes: no sobreinterpretes, no dudes, no hagas referencias cruzadas. Voy a ser yo mismo y, por lo tanto, probablemente diferente ".
Ambos líderes mostraron un fuerte sentido de identidad que inspiró la confianza de los demás.
Comprender y gestionar las relaciones con las partes interesadas.
Un elemento clave de su éxito será su capacidad para establecer y gestionar de manera efectiva las relaciones con las partes interesadas, tanto internas como externas. Esto requiere saber no solo quiénes son estas personas, sino también qué es lo que más les importa, qué esperan cada uno de usted y qué preocupaciones tienen. Algunos pueden ser escépticos sobre su capacidad de estar a la altura del rendimiento de su predecesor. Querrá reunirse con cada parte interesada y hacer preguntas relevantes como:
- En su opinión, ¿cuáles deberían ser mis tres prioridades principales durante los próximos seis a 12 meses, y cómo sería el éxito para usted?
- ¿Qué otras relaciones internas y externas son más importantes para apoyar estas prioridades?
- ¿Qué inquietudes tiene y cómo puedo abordarlas?
Otra opción es contratar a un entrenador ejecutivo para que haga estas preguntas en su nombre como parte de un programa de "entrenamiento de asimilación", que puede obtener respuestas más sinceras. Sin embargo, esto no es un sustituto para que usted se reúna con estas partes interesadas para comenzar a construir estas relaciones esenciales.
Evaluar al equipo.
Dadas sus principales prioridades, querrá evaluar si tiene el equipo adecuado para lograrlas. Esto incluye la contratación para llenar cualquier vacío en su equipo, así como abordar directamente los problemas de rendimiento que pueden evitar que obtenga el apalancamiento que necesita o impedir su progreso. Anthony fue contratado como director de operaciones de una empresa de servicios financieros en rápido crecimiento. La gente contaba con su profunda experiencia en operaciones de servicios financieros para ayudar a la organización a escalar. Se encontró constantemente en la maleza, en gran parte, porque no abordó los problemas de rendimiento con individuos seleccionados en su equipo, ya que evitaba las conversaciones difíciles. Esto le costó caro, ya que desvió su atención de sus prioridades estratégicas tanto que finalmente fue despedido, convirtiéndose en otra estadística fallida de transición de liderazgo.
Comprueba tu mentalidad.
Tener zapatos grandes para llenar puede hacerle cuestionar sus propias capacidades y si tiene lo que se necesita para cumplir con el estándar establecido por su predecesor. El síndrome de Imposter no es infrecuente, especialmente a medida que se vuelve más mayor y se enfrenta a desafíos completamente nuevos. Incluso si hay evidencia de lo contrario, puede sentirse como un fraude o preguntarse si puede medir el estándar establecido antes que usted. Esto es normal en cierta medida e incluso tiene algunos beneficios, pero es algo que debes administrar a medida que te orientas.
Otro aspecto importante de la mentalidad se relaciona con abordar sus creencias o suposiciones limitantes. En el caso de Anthony, tenía una creencia limitante de que dañaría su relación con los demás si hacía responsables a los miembros del equipo y entablaba conversaciones difíciles. Si cree que puede suponer que se está interponiendo en su camino, diseñe algunos experimentos seguros para probar su validez. En el caso de Anthony, esto habría sido hablar con otros a los que respetaba para ver dónde se habían involucrado en conversaciones difíciles y cómo estas conversaciones sirvieron para construir sus relaciones.
Busque comentarios y apoyo continuos.
Cree bucles de retroalimentación con sus partes interesadas clave para que compartan temprano y, a menudo, lo que funciona bien y lo que funciona menos, para que pueda realizar ajustes en tiempo real, según sea necesario. Ten en cuenta que no a todos les va a gustar lo que haces. Con su equipo, reconozca que dar retroalimentación ascendente a menudo se siente muy arriesgado, por lo que deberá dar permiso explícito a su equipo para hacerlo. Su trabajo es escuchar: si no lo hace, tenga la seguridad de que sus informes probablemente no se intentarán por segunda vez y no obtendrá la información que necesita escuchar. Cuando tenga zapatos grandes para llenar, también sentirá que hay pocas personas con quienes puede confiar sobre los desafíos que enfrenta. Tener un mentor fuera de la organización, o un entrenador ejecutivo, o ambos, puede proporcionar comentarios y perspectivas externas útiles, así como proporcionar un espacio seguro para compartir lo que realmente está pensando y sintiendo.
Tener zapatos grandes para llenar es una gran oportunidad, pero también presenta desafíos. Usando las estrategias anteriores, puedes demostrar a ti mismo y a los demás que los zapatos que te han dado son solo de tu talla.
Rebecca Zucker es coach ejecutiva y socia fundadora de Next Step Partners, una firma boutique de desarrollo de liderazgo. Sus clientes incluyen Amazon, Clorox, Morrison Foerster, la Fundación James Irvine, la Fundación Skoll y compañías de tecnología de alto crecimiento como DocuSign y Dropbox. Puedes seguirla en Twitter: @rszucker.
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