Estudio: Cómo Schmoozing ayuda a los hombres a salir adelante
Por Zoë B. Cullen y Ricardo Pérez-Truglia
Género
Harvard Business Review
Las oficinas son lugares sociales. Los empleados y gerentes toman descansos para tomar un café juntos, van a almorzar, pasar el rato con bebidas y jugar en ligas deportivas. Las empresas a menudo fomentan esta socialización, con la esperanza de fomentar fuertes lazos de equipo que conduzcan a un mayor rendimiento y menos conflictos.
Pero, ¿alguna vez te has preguntado si estas interacciones afectan tu carrera? ¿Podría el café o el fútbol de fantasía con el jefe inclinar la balanza cuando esté listo para la próxima promoción?
En un estudio reciente, encontramos evidencia de que las conversaciones con el gerente pueden ser importantes para su carrera. Además, mostramos que esta importancia de la coqueteo puede ser una desventaja para el avance de las mujeres en el trabajo.
Considere la importante brecha de género en las promociones en empresas de todo el mundo. Los datos de McKinsey muestran que, en los Estados Unidos, el 48% de los empleados de nivel de entrada son mujeres, pero la representación femenina cae al 38% en la gerencia media, el 22% en el nivel de C-Suite y el 5% en el nivel de CEO. Si bien la brecha de género se ha ido cerrando en otros frentes, como en el logro de la educación, la mejora en la brecha de promoción ha sido extremadamente lenta.
Los relatos anecdóticos sugieren que esta brecha de género surge, al menos en parte, porque los hombres pueden coquetear con hombres más poderosos de maneras que son menos accesibles para las mujeres. Esto a veces se conoce como el "club de los viejos varones". Por ejemplo, el 81% de las mujeres dicen que se sienten excluidas de la construcción de relaciones en el trabajo, y muchas no pueden participar en la socialización después del trabajo. Esto limita el acceso de las mujeres a quienes tienen el poder y la influencia para apoyar su avance.
Para estudiar los efectos de la socialización en el trabajo, nos asociamos con un gran banco comercial en Asia. Utilizamos sus registros administrativos para rastrear las asignaciones entre los empleados y los gerentes, así como la evolución de la calificación salarial, el esfuerzo y el rendimiento de los empleados. También realizamos una serie de encuestas para medir otros aspectos de la vida de los empleados, como si se toman descansos con sus gerentes o si conocen al equipo deportivo favorito del gerente.
Comenzamos midiendo el efecto que el género de un gerente tuvo en la carrera de un empleado, utilizando lo que los economistas llaman un cuasi-experimento. Observamos la rotación natural de los gerentes entre equipos, ya que estas transiciones fueron casi tan buenas como aleatorias. Luego observamos los resultados de los empleados en los meses y años que llevaron al cambio de gerente y lo siguieron.
Esto nos permitió comparar, por ejemplo, dos empleados varones: uno en una unidad que cambió de una mujer a un gerente masculino, el otro en una unidad que cambió de una gerente a otra gerente. Ambos empleados experimentaron una transición, pero solo uno hizo la transición a un gerente masculino. De acuerdo con la hipótesis del club de los viejos muchachos, el empleado de sexo masculino en transición al gerente masculino debería avanzar más rápidamente, porque tendría un mejor acceso a una valiosa red de líderes masculinos.
Nuestra evidencia fue consistente con esto: los empleados varones avanzaron más en la organización después de que fueron asignados a gerentes varones, en relación a cómo les hubiera ido si hubieran sido asignados a gerentes mujeres. Dos años y medio después de la transición, los empleados varones que hicieron la transición a gerentes hombres tenían un salario aproximadamente un 13% más alto, en comparación con los empleados varones que hicieron la transición a gerentes mujeres.
En contraste, el género del gerente no tuvo efecto en las carreras de las empleadas. Las empleadas asignadas a gerentes femeninas no parecían disfrutar de la misma ventaja de socializar que los hombres obtuvieron al ser asignados a gerentes masculinos. Esto podría significar que las mujeres gerentes no socializaron con sus empleados, o, lo que sugieren nuestros datos, que a diferencia de los jefes hombres, las mujeres gerentes socializaron por igual con los hombres y las mujeres, por lo que no le dieron a un género un avance sobre el otro.
¿O tal vez los gerentes hombres fueron mejores para motivar a los empleados varones y lograr que fueran más productivos, y por eso se los promovió más rápido? No encontramos evidencia para apoyar esto. Después de la transición a un gerente masculino, los empleados trabajaron una cantidad similar de días, pasaron una cantidad similar de horas en la oficina y obtuvieron ingresos de ventas similares a los demás. Tampoco vimos que los gerentes varones fueran mejores para retener a los empleados varones.
Esto nos lleva de vuelta a la charla. ¿Pudieron los hombres avanzar más rápido bajo los jefes masculinos porque pudieron coquetear más fácilmente? Tenemos muchas pruebas que sugieren que este fue el caso. Por ejemplo, la ventaja de tener un gerente masculino no se materializó de inmediato. Tomó alrededor de un año para que esos efectos entraran en vigencia, lo que tiene sentido cuando se piensa en la conversación: los empleados necesitaban un poco de tiempo para vincularse con sus gerentes masculinos y obtener su apoyo. También descubrimos que el aumento desproporcionado en las promociones para empleados masculinos asignados a gerentes masculinos solo apareció en puestos donde la socialización era más común, como los especialistas de atención al cliente.
Para probar más directamente este mecanismo schmoozing, también recolectamos datos de encuestas sobre cómo socializaron los empleados y gerentes. ¿Los empleados masculinos interactuaron más con sus gerentes después de ser asignados a un jefe masculino? Los datos dicen que sí: los empleados varones tenían muchas más probabilidades de compartir los descansos laborales con su gerente después de esta transición. Y descubrimos que los empleados que pasaban más descansos con sus gerentes tenían más probabilidades de conocer ciertas preferencias personales, como su equipo deportivo favorito, lo que sugiere que esta socialización les ayudó a conocerse bastante bien.
El problema con esta ventaja entre hombres y hombres es que puede generar un ciclo de autoperpetuación: es más probable que los hombres sean promovidos por gerentes masculinos, por lo tanto, es más probable que se conviertan en gerentes y transmitan la misma ventaja a sus subordinados masculinos. Nuestros cálculos al dorso sugieren que las conversaciones con el gerente pueden ser responsables de un tercio de la brecha de género en las promociones en esta organización.
También nos preguntamos si había otras cosas además del género que hacían que sea más fácil coquetear con el jefe. Después de todo, los hombres podrían no tener el mismo acceso al club de viejos. Usamos otro cuasi-experimento para explorar esto, esta vez buscando pausas para fumar.
Analizamos los datos de la encuesta sobre los hábitos de fumar de los empleados y gerentes de sexo masculino. Conjeturamos que cuando un empleado masculino que fuma transiciones a un gerente masculino que también fuma, pasarían más tiempo juntos durante los descansos para fumar. Los datos de nuestra encuesta confirmaron esto. Lo más importante, descubrimos que después de la transición, los empleados varones que fuman tenían más probabilidades de ser promovidos que los no fumadores y los fumadores que hicieron la transición a gerentes para no fumadores. Esta ventaja de fumar fue similar en tiempo y magnitud a la ventaja de obtener un jefe masculino que documentamos anteriormente.
Estos hallazgos sugieren que sí, ponerse al día con el jefe puede marcar la diferencia en su carrera, pero tal vez solo si es un hombre con un jefe masculino. Por supuesto, cada organización es única y, por lo tanto, los hallazgos que documentamos en esta organización en particular deben tomarse con un grano de sal. Esperamos que futuros estudios de investigación midan estos efectos en otros contextos.
Con esas advertencias en mente, tenemos algunos consejos para los empleados: Tenga en cuenta que su relación con su gerente puede afectar sus posibilidades de ser promovido. Haga un esfuerzo para comprometerse con su gerente cada vez que tenga la oportunidad, e incluso cree esas oportunidades si es posible. Si eres tímido, tendrás que hacer un esfuerzo. Si eres mujer, es posible que debas esforzarte aún más.
También tenemos algunos consejos si está administrando una organización. Para dirigir un negocio rentable, es probable que desee promover a los empleados que son mejores en sus trabajos y no solo a aquellos que son mejores para coquetear con sus jefes. Esperamos que la investigación futura pueda proporcionar evidencia sobre las políticas que minimizan estos sesgos en las promociones y el pago. Mientras tanto, podemos proponer algunas posibles soluciones.
Primero, aumentar la diversidad en la parte superior puede ayudarlo a llegar al resto de la organización. Nuestra evidencia sugiere que, a diferencia de los gerentes hombres, las mujeres gerentes trataban a los empleados hombres y mujeres de manera similar. Por lo tanto, aumentar el número de gerentes femeninas nivelaría el campo de juego para las mujeres. Incluso si el conjunto de gerentes se mantiene igual, podría ser útil que varios gerentes revisen a los empleados para obtener promociones; puede ser más difícil hablar con dos o tres gerentes que hacerlo solo con uno.
En segundo lugar, puede intentar crear oportunidades para que todos los tipos de empleados puedan interactuar con sus gerentes. ¿Los gerentes varones juegan fútbol regularmente con los empleados varones? Quizás pueda promover otras actividades que involucren a las empleadas también.
Por último, asegúrese de utilizar toda la información objetiva que pueda en sus decisiones de promoción. ¿Está haciendo un seguimiento de las horas que los empleados pasan en la oficina? ¿Qué pasa con sus ingresos por ventas? ¿Cuántas ideas trajeron a la mesa? Confiar en los algoritmos para las revisiones de desempeño aún puede estar sujeto a sesgos, pero al menos los empleados no pueden hablar con algoritmos durante los descansos para fumar.
Zoë B. Cullen es profesora asistente de economía en la Universidad de Harvard, en la Unidad de Gestión Empresarial de la Harvard Business School.
Ricardo Pérez-Truglia es profesor asistente de economía en la Universidad de California en Los Ángeles, en la Anderson School of Management. También es miembro de la Facultad de Investigación de la Oficina Nacional de Investigación Económica.
Género
Harvard Business Review
Las oficinas son lugares sociales. Los empleados y gerentes toman descansos para tomar un café juntos, van a almorzar, pasar el rato con bebidas y jugar en ligas deportivas. Las empresas a menudo fomentan esta socialización, con la esperanza de fomentar fuertes lazos de equipo que conduzcan a un mayor rendimiento y menos conflictos.
Pero, ¿alguna vez te has preguntado si estas interacciones afectan tu carrera? ¿Podría el café o el fútbol de fantasía con el jefe inclinar la balanza cuando esté listo para la próxima promoción?
En un estudio reciente, encontramos evidencia de que las conversaciones con el gerente pueden ser importantes para su carrera. Además, mostramos que esta importancia de la coqueteo puede ser una desventaja para el avance de las mujeres en el trabajo.
Considere la importante brecha de género en las promociones en empresas de todo el mundo. Los datos de McKinsey muestran que, en los Estados Unidos, el 48% de los empleados de nivel de entrada son mujeres, pero la representación femenina cae al 38% en la gerencia media, el 22% en el nivel de C-Suite y el 5% en el nivel de CEO. Si bien la brecha de género se ha ido cerrando en otros frentes, como en el logro de la educación, la mejora en la brecha de promoción ha sido extremadamente lenta.
Los relatos anecdóticos sugieren que esta brecha de género surge, al menos en parte, porque los hombres pueden coquetear con hombres más poderosos de maneras que son menos accesibles para las mujeres. Esto a veces se conoce como el "club de los viejos varones". Por ejemplo, el 81% de las mujeres dicen que se sienten excluidas de la construcción de relaciones en el trabajo, y muchas no pueden participar en la socialización después del trabajo. Esto limita el acceso de las mujeres a quienes tienen el poder y la influencia para apoyar su avance.
Para estudiar los efectos de la socialización en el trabajo, nos asociamos con un gran banco comercial en Asia. Utilizamos sus registros administrativos para rastrear las asignaciones entre los empleados y los gerentes, así como la evolución de la calificación salarial, el esfuerzo y el rendimiento de los empleados. También realizamos una serie de encuestas para medir otros aspectos de la vida de los empleados, como si se toman descansos con sus gerentes o si conocen al equipo deportivo favorito del gerente.
Comenzamos midiendo el efecto que el género de un gerente tuvo en la carrera de un empleado, utilizando lo que los economistas llaman un cuasi-experimento. Observamos la rotación natural de los gerentes entre equipos, ya que estas transiciones fueron casi tan buenas como aleatorias. Luego observamos los resultados de los empleados en los meses y años que llevaron al cambio de gerente y lo siguieron.
Esto nos permitió comparar, por ejemplo, dos empleados varones: uno en una unidad que cambió de una mujer a un gerente masculino, el otro en una unidad que cambió de una gerente a otra gerente. Ambos empleados experimentaron una transición, pero solo uno hizo la transición a un gerente masculino. De acuerdo con la hipótesis del club de los viejos muchachos, el empleado de sexo masculino en transición al gerente masculino debería avanzar más rápidamente, porque tendría un mejor acceso a una valiosa red de líderes masculinos.
Nuestra evidencia fue consistente con esto: los empleados varones avanzaron más en la organización después de que fueron asignados a gerentes varones, en relación a cómo les hubiera ido si hubieran sido asignados a gerentes mujeres. Dos años y medio después de la transición, los empleados varones que hicieron la transición a gerentes hombres tenían un salario aproximadamente un 13% más alto, en comparación con los empleados varones que hicieron la transición a gerentes mujeres.
En contraste, el género del gerente no tuvo efecto en las carreras de las empleadas. Las empleadas asignadas a gerentes femeninas no parecían disfrutar de la misma ventaja de socializar que los hombres obtuvieron al ser asignados a gerentes masculinos. Esto podría significar que las mujeres gerentes no socializaron con sus empleados, o, lo que sugieren nuestros datos, que a diferencia de los jefes hombres, las mujeres gerentes socializaron por igual con los hombres y las mujeres, por lo que no le dieron a un género un avance sobre el otro.
¿O tal vez los gerentes hombres fueron mejores para motivar a los empleados varones y lograr que fueran más productivos, y por eso se los promovió más rápido? No encontramos evidencia para apoyar esto. Después de la transición a un gerente masculino, los empleados trabajaron una cantidad similar de días, pasaron una cantidad similar de horas en la oficina y obtuvieron ingresos de ventas similares a los demás. Tampoco vimos que los gerentes varones fueran mejores para retener a los empleados varones.
Esto nos lleva de vuelta a la charla. ¿Pudieron los hombres avanzar más rápido bajo los jefes masculinos porque pudieron coquetear más fácilmente? Tenemos muchas pruebas que sugieren que este fue el caso. Por ejemplo, la ventaja de tener un gerente masculino no se materializó de inmediato. Tomó alrededor de un año para que esos efectos entraran en vigencia, lo que tiene sentido cuando se piensa en la conversación: los empleados necesitaban un poco de tiempo para vincularse con sus gerentes masculinos y obtener su apoyo. También descubrimos que el aumento desproporcionado en las promociones para empleados masculinos asignados a gerentes masculinos solo apareció en puestos donde la socialización era más común, como los especialistas de atención al cliente.
Para probar más directamente este mecanismo schmoozing, también recolectamos datos de encuestas sobre cómo socializaron los empleados y gerentes. ¿Los empleados masculinos interactuaron más con sus gerentes después de ser asignados a un jefe masculino? Los datos dicen que sí: los empleados varones tenían muchas más probabilidades de compartir los descansos laborales con su gerente después de esta transición. Y descubrimos que los empleados que pasaban más descansos con sus gerentes tenían más probabilidades de conocer ciertas preferencias personales, como su equipo deportivo favorito, lo que sugiere que esta socialización les ayudó a conocerse bastante bien.
El problema con esta ventaja entre hombres y hombres es que puede generar un ciclo de autoperpetuación: es más probable que los hombres sean promovidos por gerentes masculinos, por lo tanto, es más probable que se conviertan en gerentes y transmitan la misma ventaja a sus subordinados masculinos. Nuestros cálculos al dorso sugieren que las conversaciones con el gerente pueden ser responsables de un tercio de la brecha de género en las promociones en esta organización.
También nos preguntamos si había otras cosas además del género que hacían que sea más fácil coquetear con el jefe. Después de todo, los hombres podrían no tener el mismo acceso al club de viejos. Usamos otro cuasi-experimento para explorar esto, esta vez buscando pausas para fumar.
Analizamos los datos de la encuesta sobre los hábitos de fumar de los empleados y gerentes de sexo masculino. Conjeturamos que cuando un empleado masculino que fuma transiciones a un gerente masculino que también fuma, pasarían más tiempo juntos durante los descansos para fumar. Los datos de nuestra encuesta confirmaron esto. Lo más importante, descubrimos que después de la transición, los empleados varones que fuman tenían más probabilidades de ser promovidos que los no fumadores y los fumadores que hicieron la transición a gerentes para no fumadores. Esta ventaja de fumar fue similar en tiempo y magnitud a la ventaja de obtener un jefe masculino que documentamos anteriormente.
Estos hallazgos sugieren que sí, ponerse al día con el jefe puede marcar la diferencia en su carrera, pero tal vez solo si es un hombre con un jefe masculino. Por supuesto, cada organización es única y, por lo tanto, los hallazgos que documentamos en esta organización en particular deben tomarse con un grano de sal. Esperamos que futuros estudios de investigación midan estos efectos en otros contextos.
Con esas advertencias en mente, tenemos algunos consejos para los empleados: Tenga en cuenta que su relación con su gerente puede afectar sus posibilidades de ser promovido. Haga un esfuerzo para comprometerse con su gerente cada vez que tenga la oportunidad, e incluso cree esas oportunidades si es posible. Si eres tímido, tendrás que hacer un esfuerzo. Si eres mujer, es posible que debas esforzarte aún más.
También tenemos algunos consejos si está administrando una organización. Para dirigir un negocio rentable, es probable que desee promover a los empleados que son mejores en sus trabajos y no solo a aquellos que son mejores para coquetear con sus jefes. Esperamos que la investigación futura pueda proporcionar evidencia sobre las políticas que minimizan estos sesgos en las promociones y el pago. Mientras tanto, podemos proponer algunas posibles soluciones.
Primero, aumentar la diversidad en la parte superior puede ayudarlo a llegar al resto de la organización. Nuestra evidencia sugiere que, a diferencia de los gerentes hombres, las mujeres gerentes trataban a los empleados hombres y mujeres de manera similar. Por lo tanto, aumentar el número de gerentes femeninas nivelaría el campo de juego para las mujeres. Incluso si el conjunto de gerentes se mantiene igual, podría ser útil que varios gerentes revisen a los empleados para obtener promociones; puede ser más difícil hablar con dos o tres gerentes que hacerlo solo con uno.
En segundo lugar, puede intentar crear oportunidades para que todos los tipos de empleados puedan interactuar con sus gerentes. ¿Los gerentes varones juegan fútbol regularmente con los empleados varones? Quizás pueda promover otras actividades que involucren a las empleadas también.
Por último, asegúrese de utilizar toda la información objetiva que pueda en sus decisiones de promoción. ¿Está haciendo un seguimiento de las horas que los empleados pasan en la oficina? ¿Qué pasa con sus ingresos por ventas? ¿Cuántas ideas trajeron a la mesa? Confiar en los algoritmos para las revisiones de desempeño aún puede estar sujeto a sesgos, pero al menos los empleados no pueden hablar con algoritmos durante los descansos para fumar.
Zoë B. Cullen es profesora asistente de economía en la Universidad de Harvard, en la Unidad de Gestión Empresarial de la Harvard Business School.
Ricardo Pérez-Truglia es profesor asistente de economía en la Universidad de California en Los Ángeles, en la Anderson School of Management. También es miembro de la Facultad de Investigación de la Oficina Nacional de Investigación Económica.
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