Toda empresa familiar necesita un director independiente
Por Beatrice Ballini
Tableros
Harvard Business Review
Casi todos los líderes empresariales familiares esperan pasar la antorcha a un miembro de la familia cuando llegue el momento. Sin embargo, cumplir esa esperanza es sorprendentemente difícil. Si bien las cifras exactas pueden diferir de una fuente a otra, existe un acuerdo común de que menos del 30% de las empresas familiares sobreviven a la tercera generación de propiedad familiar.
Las empresas familiares pueden experimentar serias complicaciones por una variedad de razones, incluidos los conflictos familiares y la mala gestión. Una dificultad recurrente es la falta de una planificación de sucesión adecuada y la disposición de los miembros de la familia actualmente involucrados en la gestión y / o el gobierno de la organización para entregar verdaderamente el poder o para pasar al siguiente nivel.
Cualquiera que sea la generación de una empresa familiar, el camino de sucesión suele ser complejo. La selección del próximo líder familiar, ya sea el CEO o el presidente de la junta, conlleva desafíos emocionales, comerciales y de gobierno. Múltiples líderes familiares compartieron con nosotros la presión que enfrentan para mantener su "cadena familiar" y preservar sus valores y herencia familiar al tiempo que evolucionan el negocio para seguir siendo competitivos, dos objetivos que a menudo pueden estar en desacuerdo entre sí. Asegurar un traspaso positivo a la próxima generación, de una manera que equilibre el patrimonio familiar con la evolución del negocio, debería ser fundamental para el propósito de la junta directiva de una empresa familiar.
Para comprender más sobre cómo operan los directorios de las empresas familiares y en qué se centran, Russell Reynolds Associates analizó recientemente 162 empresas cotizadas en toda Europa, la mitad de las cuales eran de propiedad familiar. Recolectamos más comentarios a través de discusiones con CEOs, así como con presidentes de juntas, miembros de la familia y directores independientes de empresas familiares.
Nuestro análisis (que se publicará en febrero) reveló que una concentración del poder de la junta entre los propietarios de familias puede suponer un desafío para la planificación de la sucesión. Por un lado, los miembros de la familia representan en promedio el 23% de la junta directiva de las empresas familiares. Además, más del 60% de los presidentes de las juntas de nuestro estudio eran miembros de la familia, lo que aumenta la posibilidad de que las agendas y las discusiones no sean tan partidistas como deberían ser. Como señaló un presidente de familia de una compañía que cotiza en bolsa en su sexta generación, "puede ser peligroso para la familia permanecer aislada al evaluar opciones estratégicas".
Para fortalecer las decisiones sobre el liderazgo futuro, es vital la presencia de miembros independientes de la junta, que no son ni parte de la familia ni demasiado cercanos. Múltiples representantes familiares hablaron sobre la importancia de que los directores independientes escuchen activamente a los diferentes miembros (ramas) de la familia y compartan sus opiniones. Como resultado, podrían desarrollar un punto de vista matizado y equilibrado en interés de la empresa y de todos sus accionistas.
¿Qué hace a un buen director independiente? Las habilidades técnicas por sí solas no son suficientes. Los directores independientes también deben desempeñar un papel fundamental en la profesionalización de las operaciones de la junta. En nuestro estudio, el 37% de los directores no familiares tenían experiencia de CEO, la misma proporción que otras empresas. El 13% aportó experiencia de CFO y aproximadamente el 5% tenía competencias cruciales en torno a las tecnologías digitales y nuevas. Estos directores tienen una buena idea de cómo operan las juntas, ya que el 45% también forman parte de la junta de una o más de las otras compañías que cotizan en bolsa, y el 36% tiene experiencia en la presidencia de la junta. Los directores independientes también ayudan a impulsar la diversidad en los directorios: el 24% de los directores no familiares en nuestro estudio eran internacionales y el 36% eran mujeres.
Tener directores independientes con estas experiencias más amplias de C-suite y sala de juntas puede ayudar a los miembros de la familia a enfocarse en los temas correctos, e idealmente, mantener la política familiar fuera de la sala de juntas. Los miembros independientes de la junta contribuyen adicionalmente a la capacidad de recuperación de la empresa al transferir su experiencia y conocimiento a los miembros más jóvenes de la junta familiar.
En última instancia, la presencia de directores no familiares en empresas familiares es extremadamente valiosa para abordar los procesos de sucesión con claridad y objetividad. ¿Aceptaría la actual generación familiar el nuevo giro estratégico requerido para responder a la innovación? ¿Se presumiría que el miembro de la familia es el próximo líder realmente capaz en el papel? ¿Serían respetados tanto por la junta como por los empleados de la empresa? ¿Sería más brillante el futuro de la empresa familiar con un líder externo a la familia al timón? Como señalaron varios directores independientes y líderes familiares, los directores independientes pueden estar mejor posicionados para responder estas preguntas que los miembros de la familia.
Aunque no es el único factor, el éxito de la transición a la próxima generación depende en gran medida de si las empresas familiares han designado a los directores independientes adecuados para asesorarlos. Nuestra experiencia muestra que muchas empresas familiares se preocupan mucho por la contratación de sus directores independientes. "Las cualidades tradicionales de un director independiente son solo un punto de partida", como nos dijo un miembro de la familia. Lo más importante es que "compartan los valores familiares y su intención". Como el futuro de la empresa está en sus manos, la lealtad y la discreción son los pilares de su relación con la familia.
Para crear la mejor oportunidad de una transición de liderazgo exitosa, recomendamos que las empresas familiares adopten un enfoque reflexivo y bien orquestado para la nominación de sus directores independientes. Idealmente, estos directores no solo deben aportar experiencia de CEO y / o internacional, sino también una comprensión profunda de las transformaciones digitales y las nuevas tecnologías. En última instancia, las habilidades técnicas son solo un punto de partida; su ajuste con la familia sellaría el trato. Los directores independientes deben seleccionarse con tanto cuidado como los ejecutivos, sin importar cuánto tiempo lleve ese proceso. Es la mejor manera de garantizar que la empresa familiar pueda seguir siendo competitiva para la próxima generación.
Beatrice Ballini es miembro senior de la firma de asesoría de liderazgo y búsqueda de ejecutivos Russell Reynolds Associates 'Retail Practice. Dirige los servicios de empresas familiares y es líder del grupo de socios asesores de la Junta y CEO. Con sede en Milán, realiza tareas globales trabajando con clientes de renombre mundial, empresas familiares y fondos de capital privado.
Tableros
Harvard Business Review
Casi todos los líderes empresariales familiares esperan pasar la antorcha a un miembro de la familia cuando llegue el momento. Sin embargo, cumplir esa esperanza es sorprendentemente difícil. Si bien las cifras exactas pueden diferir de una fuente a otra, existe un acuerdo común de que menos del 30% de las empresas familiares sobreviven a la tercera generación de propiedad familiar.
Las empresas familiares pueden experimentar serias complicaciones por una variedad de razones, incluidos los conflictos familiares y la mala gestión. Una dificultad recurrente es la falta de una planificación de sucesión adecuada y la disposición de los miembros de la familia actualmente involucrados en la gestión y / o el gobierno de la organización para entregar verdaderamente el poder o para pasar al siguiente nivel.
Cualquiera que sea la generación de una empresa familiar, el camino de sucesión suele ser complejo. La selección del próximo líder familiar, ya sea el CEO o el presidente de la junta, conlleva desafíos emocionales, comerciales y de gobierno. Múltiples líderes familiares compartieron con nosotros la presión que enfrentan para mantener su "cadena familiar" y preservar sus valores y herencia familiar al tiempo que evolucionan el negocio para seguir siendo competitivos, dos objetivos que a menudo pueden estar en desacuerdo entre sí. Asegurar un traspaso positivo a la próxima generación, de una manera que equilibre el patrimonio familiar con la evolución del negocio, debería ser fundamental para el propósito de la junta directiva de una empresa familiar.
Para comprender más sobre cómo operan los directorios de las empresas familiares y en qué se centran, Russell Reynolds Associates analizó recientemente 162 empresas cotizadas en toda Europa, la mitad de las cuales eran de propiedad familiar. Recolectamos más comentarios a través de discusiones con CEOs, así como con presidentes de juntas, miembros de la familia y directores independientes de empresas familiares.
Nuestro análisis (que se publicará en febrero) reveló que una concentración del poder de la junta entre los propietarios de familias puede suponer un desafío para la planificación de la sucesión. Por un lado, los miembros de la familia representan en promedio el 23% de la junta directiva de las empresas familiares. Además, más del 60% de los presidentes de las juntas de nuestro estudio eran miembros de la familia, lo que aumenta la posibilidad de que las agendas y las discusiones no sean tan partidistas como deberían ser. Como señaló un presidente de familia de una compañía que cotiza en bolsa en su sexta generación, "puede ser peligroso para la familia permanecer aislada al evaluar opciones estratégicas".
Para fortalecer las decisiones sobre el liderazgo futuro, es vital la presencia de miembros independientes de la junta, que no son ni parte de la familia ni demasiado cercanos. Múltiples representantes familiares hablaron sobre la importancia de que los directores independientes escuchen activamente a los diferentes miembros (ramas) de la familia y compartan sus opiniones. Como resultado, podrían desarrollar un punto de vista matizado y equilibrado en interés de la empresa y de todos sus accionistas.
¿Qué hace a un buen director independiente? Las habilidades técnicas por sí solas no son suficientes. Los directores independientes también deben desempeñar un papel fundamental en la profesionalización de las operaciones de la junta. En nuestro estudio, el 37% de los directores no familiares tenían experiencia de CEO, la misma proporción que otras empresas. El 13% aportó experiencia de CFO y aproximadamente el 5% tenía competencias cruciales en torno a las tecnologías digitales y nuevas. Estos directores tienen una buena idea de cómo operan las juntas, ya que el 45% también forman parte de la junta de una o más de las otras compañías que cotizan en bolsa, y el 36% tiene experiencia en la presidencia de la junta. Los directores independientes también ayudan a impulsar la diversidad en los directorios: el 24% de los directores no familiares en nuestro estudio eran internacionales y el 36% eran mujeres.
Tener directores independientes con estas experiencias más amplias de C-suite y sala de juntas puede ayudar a los miembros de la familia a enfocarse en los temas correctos, e idealmente, mantener la política familiar fuera de la sala de juntas. Los miembros independientes de la junta contribuyen adicionalmente a la capacidad de recuperación de la empresa al transferir su experiencia y conocimiento a los miembros más jóvenes de la junta familiar.
En última instancia, la presencia de directores no familiares en empresas familiares es extremadamente valiosa para abordar los procesos de sucesión con claridad y objetividad. ¿Aceptaría la actual generación familiar el nuevo giro estratégico requerido para responder a la innovación? ¿Se presumiría que el miembro de la familia es el próximo líder realmente capaz en el papel? ¿Serían respetados tanto por la junta como por los empleados de la empresa? ¿Sería más brillante el futuro de la empresa familiar con un líder externo a la familia al timón? Como señalaron varios directores independientes y líderes familiares, los directores independientes pueden estar mejor posicionados para responder estas preguntas que los miembros de la familia.
Aunque no es el único factor, el éxito de la transición a la próxima generación depende en gran medida de si las empresas familiares han designado a los directores independientes adecuados para asesorarlos. Nuestra experiencia muestra que muchas empresas familiares se preocupan mucho por la contratación de sus directores independientes. "Las cualidades tradicionales de un director independiente son solo un punto de partida", como nos dijo un miembro de la familia. Lo más importante es que "compartan los valores familiares y su intención". Como el futuro de la empresa está en sus manos, la lealtad y la discreción son los pilares de su relación con la familia.
Para crear la mejor oportunidad de una transición de liderazgo exitosa, recomendamos que las empresas familiares adopten un enfoque reflexivo y bien orquestado para la nominación de sus directores independientes. Idealmente, estos directores no solo deben aportar experiencia de CEO y / o internacional, sino también una comprensión profunda de las transformaciones digitales y las nuevas tecnologías. En última instancia, las habilidades técnicas son solo un punto de partida; su ajuste con la familia sellaría el trato. Los directores independientes deben seleccionarse con tanto cuidado como los ejecutivos, sin importar cuánto tiempo lleve ese proceso. Es la mejor manera de garantizar que la empresa familiar pueda seguir siendo competitiva para la próxima generación.
Beatrice Ballini es miembro senior de la firma de asesoría de liderazgo y búsqueda de ejecutivos Russell Reynolds Associates 'Retail Practice. Dirige los servicios de empresas familiares y es líder del grupo de socios asesores de la Junta y CEO. Con sede en Milán, realiza tareas globales trabajando con clientes de renombre mundial, empresas familiares y fondos de capital privado.
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