Doxa 836

El poder de definir lo que su empresa no es

Por Madeleine Rauch, Sarah Stanske y Anna Canato

Estrategia

Harvard Business Review

Tanto los inversores como los empleados quieren saber qué representa una empresa y cómo va a ganar dinero. Propósitos como el de BMW "Somos el número uno: inspiramos a las personas en movimiento" dan a los empleados un sentido de dirección, al igual que la comprensión del modelo de negocio de una empresa brinda a los inversores información esencial sobre las perspectivas y la trayectoria de la empresa.

Dicho esto, hay momentos en que tener lo contrario, una anti identidad o una anti estrategia, puede ser igualmente útil para comunicarse con clientes, empleados e inversores. Puede ser útil en momentos de estrés o crisis: por ejemplo, durante el colapso financiero, cuando la desconfianza de los bancos estaba en su punto más alto, las cooperativas de ahorro y crédito y las cooperativas financieras podrían usar "no somos un banco" para indicar su confiabilidad y solidez. También puede ser útil si la estrategia o la identidad aún se están desarrollando o si necesitan cambiar. Los líderes de Uber se tomaron un tiempo para decidirse por un modelo de negocio sólido, pero mientras tanto, "no somos una compañía de taxis" proporcionó su propio tipo de definición.

Comenzamos a pensar en este enfoque mientras realizamos un estudio cualitativo en profundidad de una empresa alemana que llamaremos Musterman. (Hemos disfrazado el negocio, pero conservamos citas directas de las entrevistas). Originalmente una empresa fundada por dos estudiantes que operaban desde la sala de estar de sus padres en 1985, Musterman ahora es un negocio de $ 400 millones de ingresos que se encuentra entre los mejores distribuidores de telecomunicaciones y electrónica en Alemania y un jugador líder en el mercado europeo. A medida que ha crecido, la compañía ha hecho varios pivotes: los fundadores comenzaron vendiendo contestadores automáticos y teléfonos de diseño desde casa. Después de que la industria alemana de telecomunicaciones fue desregulada, pasaron a producir productos con licencia. A medida que la competencia aumentó y la tecnología mejoró, ese negocio dejó de ser rentable y pasaron a distribuir equipos de telecomunicaciones y luego a distribuir productos que no son de telecomunicaciones.

Cada uno de esos pivotes requería un nuevo modelo de negocio, nuevas competencias, nuevas bases de clientes y nuevas métricas de éxito. Pero el liderazgo no cambió: los cofundadores continuaron dirigiendo la compañía a través de todos estos cambios. Es inusual encontrar la continuidad del liderazgo a lo largo de generaciones de revisión de modelos de negocios, por lo que ofreció un rico caso para estudiar. (Se publicará un documento en Organización estratégica).

En entrevistas con los fundadores y los empleados sobre cómo había evolucionado el negocio, nos sorprendió la frecuencia con la que la empresa se definía por lo que no era. Principalmente, no era una corporación tradicional.

• “Desde el principio, sabíamos ... que no queríamos tener inversores. No queríamos convertirnos en un conglomerado ".

Esta cita de uno de los fundadores se hizo eco de varios empleados:

•     "Me gusta que seamos ... no como las otras grandes corporaciones" y "Peter (cofundador) quiere convertir esto en una compañía altamente burocrática".

Esa anti-identidad también se captura en el manual del empleado:

• "No hay malabaristas financieros o inversores detrás de nuestra empresa, sino dos empresarios".
• Un aspecto de no ser una corporación, en la tradición de la compañía, era que los clientes siempre eran tratados con respeto.

• “Nuestros clientes no son números; sabemos sus nombres ", dijo un cofundador en una entrevista.

Varios empleados se hicieron eco de ese punto de vista:

• "Hacemos un esfuerzo adicional" y "no buscamos sacar el máximo provecho de los clientes ... para nosotros, lo que cuenta es la relación".

Otro tema anti-identidad que encontramos se refería a la relación de la empresa con la tecnología. Según uno de los cofundadores:

• "Para nosotros estaba claro que no éramos la empresa más avanzada tecnológicamente".

Y esto también fue repetido por los empleados:

• "Utilizamos tecnologías que ya existían ... no éramos ingenieros ... no éramos líderes tecnológicos" y "no tenemos ninguna patente".

En el caso de Musterman, la existencia de una antiidentidad ofrecía dos beneficios principales: Primero, los ejecutivos tenían más margen de maniobra al diseñar sus próximos movimientos estratégicos. En lugar de limitarse a una identidad y estrategia específicas, la empresa pudo evolucionar de ventas a producción a distribución especializada y finalmente a distribución general. Lo que potencialmente nos parece absurdo, como espectadores, era perfectamente lógico para los ejecutivos, trabajadores y analistas sectoriales de Musterman, quienes podrían relacionarse con la lógica evolutiva de la compañía de "no querer ser ingeniero" en la primera transformación y "no querer ser un conglomerado anónimo que ofrece solo cosas ordinarias "en la segunda transformación. El origen de su dirección estratégica, por lo tanto, no se deriva de un objetivo y una misión claros y predefinidos, sino de la negativa a convertirse en algo en lo que no querían convertirse.

En segundo lugar, este enfoque sirvió como ancla para ejecutivos, gerentes y empleados a raíz de cambios drásticos. En el curso de nuestras entrevistas en profundidad con los empleados de Musterman, nos quedó claro que el enfoque anti-identidad les permitió conectarse a iniciativas de cambio y permanecer leales y comprometidos emocionalmente con la empresa:

• Nos dijeron que ahora estamos vendiendo máquinas anticongelantes y cafeteras. […] Es muy difícil imaginar cuándo vienes desde la dirección de telecomunicaciones. Sin embargo, entonces comencé a pensar que este es realmente un paso lógico, porque no somos un simple distribuidor corporativo que solo busca sacar el máximo provecho de un cliente. Para nosotros, lo que cuenta es la relación y la maximización de la creación de valor.

Debido a que la anti-identidad estaba en el centro de la organización, los empleados nunca sintieron que estaban perdiendo algo esencial.

En otros contextos, una antiidentidad podría usarse para señalar aspectos centrales de la identidad a clientes potenciales, como fue el caso de las cooperativas financieras ("no somos un banco") o para iniciar inversores, como fue el caso de Uber ("no somos una compañía de taxis"). En los casos en que los límites de la industria están cambiando, este enfoque puede ayudar a suprimir la resistencia al cambio que enfrentan muchas empresas tradicionales y que Musterman pudo evitar. Los jugadores dominantes en la industria de las locomotoras ofrecen uno de los muchos contraejemplos: no pudieron comprender la importancia de los motores diesel livianos, una tecnología que emerge de un campo diferente, y lucharon contra su adopción porque no encajaba con su sentido de quienes eran

Musterman tuvo la suerte de tener fundadores que fueron articulados y consistentes sobre lo que no querían ser; su antiidentidad era tan significativa como su identidad positiva. Eso no es tan inusual: muchas organizaciones ya se definen a sí mismas en términos negativos. (El fundador de la revista New Yorker, Harold Ross, solía afirmar que la revista nunca se editaría para "la anciana en Dubuque", que es solo una forma más memorable de decir que se editaría para sofisticados en las grandes ciudades). Pero sospechamos que otras compañías podrían experimentar desarrollando un enfoque anti-identidad analizando quiénes son realmente y qué implica eso sobre quiénes no son. Solo debemos advertir que no se debe hacer esto si se siente forzado: los empleados, inversores y clientes son muy buenos para detectar la falta de autenticidad. Pero si necesita cambiar, o aún no sabe en qué se va a convertir, puede ser una buena herramienta para experimentar.

Madeleine Rauch es profesora asistente de estrategia e innovación en Copenhagen Business School y profesora visitante en la Universidad de Stanford.

Sarah Stanske es becaria postdoctoral en la Universidad Leuphana de Luneburg, Alemania.

Anna Canato actualmente administra un equipo en una organización pública y es profesora visitante en la Escuela de Negocios de Luxemburgo.