Por qué el crowdsourcing a menudo conduce a malas ideas
Por Oguz A. Acar
Desarrollo de productos
Harvard Business Review
El crowdsourcing está emergiendo rápidamente como un canal de innovación para las empresas. Parece que la multitud tiene una respuesta a todo tipo de problemas de innovación: pueden aportar ideas para nuevos juguetes y generar soluciones a los desafíos científicos más urgentes. En teoría, la multitud tiene un enorme potencial: un grupo grande y diverso de personas, compuesto por expertos y otras personas de todo el mundo, debe tener nuevas perspectivas para lograr ideas innovadoras sobre un problema determinado.
En la práctica, sin embargo, la mayoría de las iniciativas de crowdsourcing terminan con una cantidad abrumadora de ideas inútiles. Considere la iniciativa de crowdsourcing de BP. Cuando una explosión en 2010 en la plataforma Deepwater Horizon causó el mayor derrame de petróleo en la historia, un BP desesperado recurrió al público para encontrar formas de limpiarlo. La compañía recibió alrededor de 123,000 ideas de más de 100 países en solo unas pocas semanas. Tamizar estas ideas fue una tarea enorme, y la mayoría de ellas resultaron completamente inutilizables: se describió como "un gran esfuerzo por poco resultado".
Tratar con un cuadro de presentación completo no solo consume mucho tiempo y es costoso, sino que también sesga la forma en que se seleccionan las ideas: cuando las empresas reciben demasiadas ideas, tienden a centrarse en ideas que ya les son familiares, lo que frustra el propósito completo del crowdsourcing, que es sacar a la superficie un nuevo pensamiento.
¿Por qué muchas ideas de crowdsourcing resultan tan malas y qué pueden hacer las empresas al respecto? Mi investigación reciente revela que se trata de comprender las motivaciones de los miembros de la multitud.
La investigación se basó en datos cualitativos y cuantitativos de InnoCentive, una de las mayores plataformas globales de crowdsourcing para la innovación. Comencé realizando una serie de entrevistas con miembros de la plataforma y empleados de la empresa, y analizando el contenido creado por los miembros en línea (por ejemplo, en el blog de la empresa, el foro y las páginas de redes sociales). Luego realicé una encuesta con 646 miembros que enviaron al menos una solución recientemente, preguntándoles sobre ellos (por ejemplo, nivel de educación, experiencia, etc.) y sus motivaciones para enviar soluciones. Emparejé las respuestas de la encuesta con los datos que la compañía recopiló sobre la calidad de sus soluciones y otros aspectos del desafío de crowdsourcing (por ejemplo, duración, número de envíos, tamaño del premio).
Descubrí que los miembros de la multitud difieren mucho en términos de por qué participan. Algunos participan porque realmente aman la resolución creativa de problemas (lo que se llama "motivación intrínseca"). Otros participan porque quieren aprender cosas nuevas ("motivación de aprendizaje"), tener un impacto positivo en los demás ("motivación prosocial") o ser parte de una comunidad social ("motivación social"). No es sorprendente que algunos miembros se centren principalmente en ganar el dinero del premio u otros beneficios como el reconocimiento y mejores perspectivas de carrera ("motivación extrínseca").
Los resultados también mostraron que estas motivaciones tienen diferentes efectos sobre la calidad de la solución. Las motivaciones intrínsecas y extrínsecas se asociaron con soluciones de mayor calidad, mientras que el aprendizaje y las motivaciones prosociales se relacionaron negativamente con la calidad de la solución. La motivación social no fue un predictor significativo de la calidad de las ideas.
Una explicación para estos hallazgos es que algunas motivaciones dirigen más atención y esfuerzo para abordar las limitaciones del problema (como requisitos técnicos y objetivos específicos), y esto conduce a soluciones más valiosas. Por ejemplo, la motivación intrínseca puede generar un enfoque más fuerte en el problema y sus detalles, ya que el problema en sí mismo es la razón principal del compromiso. Del mismo modo, las personas motivadas extrínsecamente pueden atender los detalles del problema porque ganar recompensas a menudo depende de cumplir con las limitaciones del problema. Por el contrario, enfocarse en aprender, hacer el bien o ser parte de una comunidad puede conducir a soluciones que están fuera de lugar, ya que se enfoca en otros aspectos además del problema principal.
Entonces, para evitar una avalancha de ideas inútiles, las empresas deberían considerar diseñar sus iniciativas de crowdsourcing de una manera que aliente a las personas con motivación intrínseca y extrínseca, al tiempo que hace que los beneficios prosociales y de aprendizaje sean menos destacados.
Para promover la motivación intrínseca, los gerentes podrían, por ejemplo, resaltar la alegría de resolver problemas, proporcionar retroalimentación positiva y establecer el nivel correcto de restricciones en sus iniciativas de crowdsourcing. También podrían ofrecer varias recompensas extrínsecas. Un premio en efectivo lo suficientemente grande es importante, pero también vale la pena pensar más allá del dinero: los beneficios extrínsecos no pecuniarios, como el reconocimiento y el avance profesional, también son importantes impulsores de la calidad. Los ejemplos incluyen la presentación de soluciones y miembros ganadores en varios medios (por ejemplo, la plataforma en sí, blogs de la empresa, páginas de redes sociales, etc.) o el uso de herramientas de gamificación como tablas de clasificación e insignias de estado para reconocer a los miembros exitosos.
Si bien los gerentes podrían minimizar el aprendizaje y las oportunidades sociales (por ejemplo, obtener acceso a expertos, mentores o recursos) involucrados en el crowdsourcing, es importante considerar el objetivo general de la iniciativa antes de descartar estas motivaciones por completo. La motivación de aprendizaje no es necesariamente contraproducente cuando una iniciativa se basa principalmente en la participación repetida de los miembros a lo largo del tiempo (por ejemplo, la plataforma Lego Ideas), porque los miembros pueden usar lo que han aprendido para desarrollar mejores ideas en actividades futuras. Del mismo modo, a pesar de generar ideas de baja calidad, los miembros con motivación social pueden crear valor cuando las ideas se generan colectivamente (por ejemplo, la plataforma OpenIDEO), ya que es probable que hagan un esfuerzo adicional para ayudar a otros a mejorar sus ideas.
La implementación de estos conocimientos puede ayudar a los gerentes a obtener un conjunto de soluciones ideal a partir de sus esfuerzos de crowdsourcing, uno que incluya una cantidad más manejable de soluciones sin excluir ninguna que pueda tener al menos alguna posibilidad de ofrecer un avance para el problema de innovación en cuestión.
La próxima vez que diseñe una iniciativa de crowdsourcing, tenga en cuenta lo que hace que la multitud funcione y lo que significa para sus ideas. La clave para aprovechar el potencial innovador del crowdsourcing no es motivar a todos y obtener la mayor cantidad posible de ideas, sino diseñar una estructura de incentivos que atraiga a las personas adecuadas. Menos puede ser más cuando se trata de obtener el mejor valor del crowdsourcing.
Oguz A. Acar es profesor asociado (profesor titular) en la Cass Business School de la Universidad de Londres y miembro de la Royal Society of Arts. Síguelo en Twitter en @oguzaliacar.
Desarrollo de productos
Harvard Business Review
El crowdsourcing está emergiendo rápidamente como un canal de innovación para las empresas. Parece que la multitud tiene una respuesta a todo tipo de problemas de innovación: pueden aportar ideas para nuevos juguetes y generar soluciones a los desafíos científicos más urgentes. En teoría, la multitud tiene un enorme potencial: un grupo grande y diverso de personas, compuesto por expertos y otras personas de todo el mundo, debe tener nuevas perspectivas para lograr ideas innovadoras sobre un problema determinado.
En la práctica, sin embargo, la mayoría de las iniciativas de crowdsourcing terminan con una cantidad abrumadora de ideas inútiles. Considere la iniciativa de crowdsourcing de BP. Cuando una explosión en 2010 en la plataforma Deepwater Horizon causó el mayor derrame de petróleo en la historia, un BP desesperado recurrió al público para encontrar formas de limpiarlo. La compañía recibió alrededor de 123,000 ideas de más de 100 países en solo unas pocas semanas. Tamizar estas ideas fue una tarea enorme, y la mayoría de ellas resultaron completamente inutilizables: se describió como "un gran esfuerzo por poco resultado".
Tratar con un cuadro de presentación completo no solo consume mucho tiempo y es costoso, sino que también sesga la forma en que se seleccionan las ideas: cuando las empresas reciben demasiadas ideas, tienden a centrarse en ideas que ya les son familiares, lo que frustra el propósito completo del crowdsourcing, que es sacar a la superficie un nuevo pensamiento.
¿Por qué muchas ideas de crowdsourcing resultan tan malas y qué pueden hacer las empresas al respecto? Mi investigación reciente revela que se trata de comprender las motivaciones de los miembros de la multitud.
La investigación se basó en datos cualitativos y cuantitativos de InnoCentive, una de las mayores plataformas globales de crowdsourcing para la innovación. Comencé realizando una serie de entrevistas con miembros de la plataforma y empleados de la empresa, y analizando el contenido creado por los miembros en línea (por ejemplo, en el blog de la empresa, el foro y las páginas de redes sociales). Luego realicé una encuesta con 646 miembros que enviaron al menos una solución recientemente, preguntándoles sobre ellos (por ejemplo, nivel de educación, experiencia, etc.) y sus motivaciones para enviar soluciones. Emparejé las respuestas de la encuesta con los datos que la compañía recopiló sobre la calidad de sus soluciones y otros aspectos del desafío de crowdsourcing (por ejemplo, duración, número de envíos, tamaño del premio).
Descubrí que los miembros de la multitud difieren mucho en términos de por qué participan. Algunos participan porque realmente aman la resolución creativa de problemas (lo que se llama "motivación intrínseca"). Otros participan porque quieren aprender cosas nuevas ("motivación de aprendizaje"), tener un impacto positivo en los demás ("motivación prosocial") o ser parte de una comunidad social ("motivación social"). No es sorprendente que algunos miembros se centren principalmente en ganar el dinero del premio u otros beneficios como el reconocimiento y mejores perspectivas de carrera ("motivación extrínseca").
Los resultados también mostraron que estas motivaciones tienen diferentes efectos sobre la calidad de la solución. Las motivaciones intrínsecas y extrínsecas se asociaron con soluciones de mayor calidad, mientras que el aprendizaje y las motivaciones prosociales se relacionaron negativamente con la calidad de la solución. La motivación social no fue un predictor significativo de la calidad de las ideas.
Una explicación para estos hallazgos es que algunas motivaciones dirigen más atención y esfuerzo para abordar las limitaciones del problema (como requisitos técnicos y objetivos específicos), y esto conduce a soluciones más valiosas. Por ejemplo, la motivación intrínseca puede generar un enfoque más fuerte en el problema y sus detalles, ya que el problema en sí mismo es la razón principal del compromiso. Del mismo modo, las personas motivadas extrínsecamente pueden atender los detalles del problema porque ganar recompensas a menudo depende de cumplir con las limitaciones del problema. Por el contrario, enfocarse en aprender, hacer el bien o ser parte de una comunidad puede conducir a soluciones que están fuera de lugar, ya que se enfoca en otros aspectos además del problema principal.
Entonces, para evitar una avalancha de ideas inútiles, las empresas deberían considerar diseñar sus iniciativas de crowdsourcing de una manera que aliente a las personas con motivación intrínseca y extrínseca, al tiempo que hace que los beneficios prosociales y de aprendizaje sean menos destacados.
Para promover la motivación intrínseca, los gerentes podrían, por ejemplo, resaltar la alegría de resolver problemas, proporcionar retroalimentación positiva y establecer el nivel correcto de restricciones en sus iniciativas de crowdsourcing. También podrían ofrecer varias recompensas extrínsecas. Un premio en efectivo lo suficientemente grande es importante, pero también vale la pena pensar más allá del dinero: los beneficios extrínsecos no pecuniarios, como el reconocimiento y el avance profesional, también son importantes impulsores de la calidad. Los ejemplos incluyen la presentación de soluciones y miembros ganadores en varios medios (por ejemplo, la plataforma en sí, blogs de la empresa, páginas de redes sociales, etc.) o el uso de herramientas de gamificación como tablas de clasificación e insignias de estado para reconocer a los miembros exitosos.
Si bien los gerentes podrían minimizar el aprendizaje y las oportunidades sociales (por ejemplo, obtener acceso a expertos, mentores o recursos) involucrados en el crowdsourcing, es importante considerar el objetivo general de la iniciativa antes de descartar estas motivaciones por completo. La motivación de aprendizaje no es necesariamente contraproducente cuando una iniciativa se basa principalmente en la participación repetida de los miembros a lo largo del tiempo (por ejemplo, la plataforma Lego Ideas), porque los miembros pueden usar lo que han aprendido para desarrollar mejores ideas en actividades futuras. Del mismo modo, a pesar de generar ideas de baja calidad, los miembros con motivación social pueden crear valor cuando las ideas se generan colectivamente (por ejemplo, la plataforma OpenIDEO), ya que es probable que hagan un esfuerzo adicional para ayudar a otros a mejorar sus ideas.
La implementación de estos conocimientos puede ayudar a los gerentes a obtener un conjunto de soluciones ideal a partir de sus esfuerzos de crowdsourcing, uno que incluya una cantidad más manejable de soluciones sin excluir ninguna que pueda tener al menos alguna posibilidad de ofrecer un avance para el problema de innovación en cuestión.
La próxima vez que diseñe una iniciativa de crowdsourcing, tenga en cuenta lo que hace que la multitud funcione y lo que significa para sus ideas. La clave para aprovechar el potencial innovador del crowdsourcing no es motivar a todos y obtener la mayor cantidad posible de ideas, sino diseñar una estructura de incentivos que atraiga a las personas adecuadas. Menos puede ser más cuando se trata de obtener el mejor valor del crowdsourcing.
Oguz A. Acar es profesor asociado (profesor titular) en la Cass Business School de la Universidad de Londres y miembro de la Royal Society of Arts. Síguelo en Twitter en @oguzaliacar.
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