Qué hacen las "mejores empresas para trabajar" de manera diferente
Por Michael O'Malley
Gestionando organizaciones
Harvard Business Review
¿Qué hace grande la cultura de una empresa? Para explorar esta pregunta, mi colega, Bill Baker y yo pasamos los últimos tres años investigando los mejores lugares para trabajar en los Estados Unidos. Como parte de nuestro trabajo, seleccionamos 21 organizaciones conocidas por sus culturas brillantes, incluidas Patagonia, The Motley Fool y Edmunds.com.
Para hacer nuestra lista final, estas compañías tuvieron que aparecer perennemente en una o más de las "Mejores compañías para trabajar para las listas" en publicaciones comerciales acreditadas, como Fortune e Inc., entre 2014 y 2018. Además, cada compañía tuvo que acepta dejarnos pasar un día para entrevistar a ejecutivos, reunirse con los departamentos de Recursos Humanos, realizar grupos focales con empleados y recorrer las instalaciones. Nuestras selecciones incluyeron negocios en los sectores público y privado, que varían en tamaño desde 250 empleados hasta más de 7,000, en industrias como tecnología, servicios financieros, productos de consumo, publicaciones y productos farmacéuticos, entre muchos otros.
Nuestro objetivo al realizar esta investigación no fue simplemente tabular todas las cosas interesantes que hacen estas compañías, como se puede encontrar en cualquier revista de negocios. Pero, en cambio, buscamos extraer principios generales sobre por qué lo que hacen es tan exitoso. Si bien ninguna fórmula puede capturar las idiosincrasias de estas compañías y las formas reveladoras en que motivan a los empleados, a continuación se encuentran algunos temas comunes que encontramos. Esta no es una lista exhaustiva, pero para las organizaciones interesadas en cambiar sus culturas, estos lo llevarán por el camino correcto.
Poner a las personas primero
Los mejores lugares para trabajar proporcionan a las personas satisfacción con la vida en lugar de la satisfacción laboral por sí sola. Casi todos los fundadores y CEOs corporativos con los que hablamos nos dijeron que construyeron sus empresas pensando en las personas. Para ellos, una cultura saludable es tan importante como un balance saludable. Sus beneficios van mucho más allá del salario mínimo.
Tomemos el caso del supermercado de San Francisco, Bi-Rite Market. Además de $ 15.59 por hora y cobertura de seguro médico completa, Bi-Rite iguala dólares en todos los planes 401 (k) de los empleados hasta el 4% de sus ingresos y paga una participación en las ganancias que oscila entre el 2-6% de los salarios de los trabajadores. Cualquier persona que trabaje al menos 20 horas a la semana, incluidos los trabajadores a tiempo parcial, tiene acceso a estos beneficios. Como resultado, muchas personas que trabajan en Bi-Rite lo han hecho por generaciones. Varios hijos de empleados de toda la vida ahora trabajan allí o regresan a San Francisco cada verano para realizar prácticas como empleados de temporada. Durante nuestra visita, supimos que dos de estos pasantes estaban de vacaciones en Harvard y Wellesley. Esto es lo que sucede cuando las empresas invierten en personas.
Las generaciones prosperan.
Otras compañías con las que hablamos fueron un paso más allá y ofrecieron una gran cantidad de programas complementarios para ayudar a los empleados a mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida y mejorar su salud mental y física. Dichos programas incluyen talleres de reducción de estrés, consultas nutricionales, planificación financiera y servicios de asesoramiento sobre reclamos. Los efectos de estas experiencias holísticas se resumen muy bien en los comentarios de dos empleados de BambooHR: "La clase [de planificación financiera y presupuesto] salvó mi matrimonio" y "Me he convertido en un mejor padre desde que empecé a trabajar aquí".
Quizás los ejemplos más extremos, sin embargo, fueron aquellas organizaciones que hicieron esfuerzos concertados para actuar en nombre de los trabajadores necesitados. Health Catalyst ayudó a un empleado a construir un ambiente de vida controlado para su hijo recién nacido que nació con una deficiencia inmune rara. Y cuando un empleado de BAF tuvo un terrible accidente automovilístico, la compañía lo trasladó de un departamento del tercer piso a uno del primer piso en el mismo edificio, colocando las posesiones tal como habían sido antes y brindando tecnología para mantenerse conectado durante el proceso de recuperación. (El empleado solo había estado trabajando allí durante un corto período de tiempo).
Podría continuar sobre las historias de benevolencia que hemos escuchado de nuestras empresas de muestra: empresas que dan tiempo libre cuando los empleados lo necesitan; compañías que pagan facturas médicas para complementar el seguro de una familia; compañías que ponen a un hijo de un empleado fallecido en la universidad. Cuando les preguntamos a estas compañías por qué hacen esto, la respuesta suele ser similar a lo que nos dijo Duane Hixon, fundador y CEO de N2 Publishing. “La ganancia es necesaria, pero no es el objetivo. Necesitamos aire y agua para sobrevivir, pero ese no es nuestro propósito. Nuestro propósito es ayudar a las personas a vivir mejores vidas ".
Ayudar a los trabajadores a encontrar y perseguir sus pasiones
Las compañías que estudiamos encuentran formas de rejuvenecer a los empleados ayudándoles a identificar su "vocación" o el área de trabajo que les proporciona la mayor satisfacción. Hacerlo no solo aumenta la productividad, sino que hace que las personas se sientan felices, incluso afortunadas, de estar en el trabajo. Los métodos que las compañías usaban para lograr esto generalmente diferían, pero todas las organizaciones con las que hablamos brindaban a los trabajadores oportunidades para perseguir sus pasiones.
Regeneron Pharmaceuticals sirve de ejemplo. Su misión es desarrollar nuevos medicamentos para pacientes necesitados. Es posible que muchos de estos medicamentos nunca generen grandes sumas de dinero con estos tratamientos, pero su objetivo es aliviar a las personas con dolor sin calificaciones vinculantes como el ROI. Esta pureza de posición marca una gran diferencia para las personas que trabajan allí porque sienten un verdadero sentido de propósito. Pero quizás el principal impulsor de la productividad es el lema de la compañía: "Siga la ciencia". En lugar de centrarse exclusivamente en trastornos particulares, los científicos se ven obligados a explorar los problemas por los que tienen mayor interés y capacidad. Muchos empleados nos dijeron que encontraron el trabajo de sus sueños en Regeneron. "Estar aquí es como estar de regreso en el MIT", dijo un gerente. "Tengo espacio para satisfacer mis curiosidades".
Otras compañías encuentran formas de despertar las pasiones de las personas a través de programas especiales o sabáticos. Oliver Schabenberger, el COO y CTO de la compañía de software de análisis e inteligencia artificial SAS, ejecuta un programa en el que capacita a los líderes para dar presentaciones en la línea de TED Talks. Se insta a los participantes a debatir sus mejores ideas para estimular el pensamiento no convencional y, a veces, inspiran proyectos importantes. INTUITIVO (Investigación y Tecnología Intuitiva) desafía de manera similar a los trabajadores a encontrar soluciones innovadoras a los problemas a través de su Programa de Incentivo Creativo. Se invita a los empleados a escribir un prospecto sobre nuevas ideas de productos, relacionadas con el trabajo o no, y si a la empresa le gusta una idea presentada por un empleado, proporcionará fondos iniciales y le dará la mitad de las ganancias al creador. PURE Insurance, adopta un enfoque más externo a través de su Programa Passion, que les da a los empleados $ 1,500 por año para explorar lo que elijan.
En resumen, las compañías que visitamos tenían pocos callejones sin salida similares a esas barricadas al final de largos callejones oscuros en películas de terror. Por el contrario, a través del financiamiento para el desarrollo y los frecuentes movimientos de trabajo, estas organizaciones alientan a las personas a autoexaminar sus intereses y a encontrar en qué realmente se destacan. La forma más segura de mejorar el rendimiento es dar a las personas algo que les gusta hacer.
Reúna a las personas a nivel personal
Las organizaciones que entrevistamos se dieron cuenta de que su efectividad se basa en la buena voluntad y la solidaridad de los grupos, por lo que se esforzaron bastante por unir a las personas, pero no de la manera tradicional que podría pensar. Antes de comenzar este proyecto, consideramos eventos de la vida, rituales y ritos de iniciación, como matrimonios, cumpleaños y aniversarios, como triviales para el entorno laboral. Pero las empresas que visitamos nos dieron una nueva perspectiva. De hecho, hicieron un gran problema con las fechas importantes. ¿Por qué? Porque es lo humano, o considerado, lo que hay que hacer.
Piénselo de esta manera: en nuestra vida personal, entendemos que es una buena práctica celebrar y simpatizar; mostrar respeto por los sentimientos y necesidades de los demás; para elevar, suavizar, confortar y ayudar. Cuando suceden cosas grandes, disfrutamos juntos, aligeramos las cargas de los demás y consolamos a aquellos que nos importan. Al igual que las buenas familias, las buenas organizaciones tienen la misma responsabilidad. Si quieren crear un verdadero sentido de comunidad entre sus equipos, también necesitan crear experiencias compartidas.
Las empresas que visitamos celebran juntas ocasiones especiales y reconocen importantes transiciones del ciclo de vida. BambooHR trata los cumpleaños como vacaciones pagadas. Insomniac Games ofrece a los nuevos padres un mono personalizado, libros de arte y juguetes, así como un maletín para bebés para ayudarlos a mantener organizados los detalles de sus recién nacidos.
Además, las empresas de nuestra muestra son vigorizantes socializadores, desde el primer día hasta la jubilación. Sus eventos sociales no son, como dijo un empleado de Health Catalyst, "diversiones": ejercicios de creación de equipos raros y artificiales en los que las personas se ven obligadas a participar y deben disfrutar. Más bien, las cosas que construyen las articulaciones y los tejidos conectivos de los equipos, que a su vez les permite a los miembros moverse con agilidad y al unísono, ocurren de manera regular y espontánea. BAF patrocina salidas mensuales a juegos de béisbol, clubes de comedia y espectáculos fuera de Broadway; alienta la participación de los empleados en clubes como kickball, volleyball de arena y bolos; y celebra eventos familiares colosales como su jamboree de diversión de verano y el festival de calabazas de Halloween. Regeneron tiene aventuras de primavera, barbacoas de verano, un día de camisa hawaiana con queso, fiestas navideñas y una multitud de asambleas de toda la empresa que celebran los avances en la ciencia.
Estos extracurriculares sociales pueden parecer contrarios al trabajo real y, para algunos, como una pérdida de tiempo sin sentido. Pero formar relaciones significativas es un trabajo real. Las mejores compañías se dan cuenta de que las afinidades personales y los lazos sociales profundos son medidas a prueba de fallas contra los desgloses de los equipos y son esenciales para el mejor desempeño del equipo.
Empoderar a las personas para que sean dueños de su trabajo
Los ejecutivos que entrevistamos repetidamente nos dijeron que quieren que sus empleados piensen y actúen como propietarios. Aprendimos que permitirles controlar aspectos de su trabajo es la clave para lograrlo. Los empleados que tienen el margen de maniobra para reorganizar, modificar y mejorar sus tareas sienten la posesión sobre ellos, y una vez que esto sucede, su mentalidad comienza a cambiar. En lugar de centrarse en lo que no se puede hacer, se preocupan por lo que sí se puede. Como resultado, son más fáciles de crecer, innovar e impulsar sus empresas.
Un ejemplo de este tipo de mentalidad de propiedad se exhibe maravillosamente en SAS. Hoy SAS se asemeja a un campus universitario en apariencia. Sus oficinas se encuentran dentro de 900 acres muy boscosos en Cary, Carolina del Norte, trescientos de los cuales ocupan sus edificios, junto con una red de senderos, carriles para bicicletas, arroyos y calles laterales (con nombres como matriz y análisis). Dentro de esta reserva, los paisajistas tienen su propia superficie para atender de cualquier manera que les parezca mejor dado el terreno y la arquitectura circundante. Por extensión, esta es la forma en que funcionan las cosas en SAS. La compañía asigna proyectos de trabajadores que son visibles para todos, y luego los libera para perseguir sus objetivos como mejor les parezca. Muchos recurren a sus pares y a la gerencia para obtener asesoramiento y apoyo cuando sea necesario. "Las personas ajenas a la empresa nos consideran pioneros en el lugar de trabajo", nos dijo un miembro de un grupo de discusión, "pero se olvidan de que hacemos cosas importantes y que las personas confían en nosotros para cumplir. Todos sentimos un gran sentido de responsabilidad no solo con nuestros clientes, sino entre nosotros”.
Tom Caporaso, el CEO de Clarus Commerce, dirige su compañía de manera similar. De principio a fin, su filosofía se asemeja a la de un equipo deportivo ganador: contratar buenas personas; entrenar, practicar y prepararse; entrenar a los compañeros de equipo para que se respalden, aprendan de sus errores y acepten victorias y derrotas juntos; salir del campo y dejar que los jugadores jueguen. Una vez que comienza el juego, o las personas han demostrado que son capaces de abordar proyectos por su cuenta, hay un número limitado de veces que un gerente intervendrá. El campo de juego en Clarus está establecido por objetivos y presupuestos. Dentro de estos límites, corresponde a los trabajadores ejecutar. Este empoderamiento le permite a Clarus moverse rápidamente de acuerdo con las condiciones en el terreno y satisfacer diligentemente las necesidades cambiantes de los clientes.
Por supuesto, dejar que las personas trabajen dentro de sus capacidades, y un poco más allá de ellas, también significa que los gerentes deben aceptar que las personas ocasionalmente fracasarán. Y para las mejores empresas, los fracasos son una realidad y son necesarios tanto para el crecimiento personal como para el organizacional. Por lo tanto, las empresas con las que nos reunimos normalizan la aceptación de fallas periódicas. De hecho, BambooHR tiene una forma novedosa y no amenazante de manejar los errores. Creó un buzón de correo electrónico Oops como un lugar para todos los empleados, incluidos los fundadores, para anunciar los errores cometidos, lo que otros deberían tener en cuenta debido a ellos y los pasos dados para corregirlos.
Crear un espacio donde las personas puedan ser ellas mismas
Los empleados, por supuesto, se dan cuenta de que siempre se toparán con las convenciones, las preferencias de los demás y los confinamientos misceláneos que restringen lo que pueden y no pueden hacer en el trabajo. Pero estos no necesariamente tienen que evitar que actúen de acuerdo con sus pasiones y creencias. En una palabra, los empleados de nuestra muestra de empresas han encontrado un lugar donde pueden ser ellos mismos "auténticos". ¿Cómo?
El Motley Fool ofrece un gran ejemplo. La compañía está inspirada en un personaje de Shakespeare's As You Like It, que, como tonto con licencia, puede vivir fuera de la sociedad y hablar con sinceridad sobre sus opiniones y creencias de una manera que no está disponible para otros. Hablando en términos prácticos, los hermanos fundadores de la compañía, Tom y David Gardner, prescindieron del tonto y, en cambio, infundieron su creación corporativa con "tontería". También ha consagrado la honestidad como uno de sus valores fundamentales: crear un ambiente de trabajo en el que las personas se sientan cómodas expresándose no solo físicamente, sino también verbalmente.
N2 Publishing, por otro lado, adopta un enfoque diferente, pero igual de efectivo. Encuentran formas de integrar los talentos naturales de las personas en el régimen de la vida organizacional. Sus empleados enfatizaron cuán satisfactorio es poder compartir una parte personal de sí mismos con otros en el trabajo. "N2 es un lugar donde puedes relajarte y ser tú mismo", nos dijo una persona. El jefe de la sala de correo es un excelente rapero que compuso e interpretó la canción principal de N2. Full Bleeds es una banda de covers compuesta por empleados del departamento de diseño gráfico que toca en sus reuniones mensuales de todas las manos. Una parte de esta reunión está reservada para recompensar contribuciones ejemplares a la empresa, y durante nuestra visita, se reconoció a todo el departamento editorial. Amanda, la jefa de ese departamento, es una maravillosa artista visual. Ella había dibujado las imágenes de los miembros de su personal con atuendos de superhéroes al estilo Marvel y describió cada uno de sus poderes en un maravilloso y conmovedor homenaje a su equipo.
Estas compañías nos mostraron que la capacidad de ser auténtico en su trabajo es una afirmación vital: una expresión externa de quiénes somos y qué representamos. En este sentido, la autenticidad también tiene un efecto no obvio. Las personas que se comportan de acuerdo con sus valores tienen una ética de trabajo más estricta. Están más comprometidos moralmente, menos deferentes a las circunstancias, y elegirán el principio sobre la tentación.
Teniendo en cuenta nuestros hallazgos, es seguro decir que, hoy en día, demasiadas empresas funcionan con solo sus propios intereses en mente. Si la presunción es que la gerencia capaz y con fines de lucro debe poner el dinero antes que las personas, entonces nuestra visión es terriblemente defectuosa. Estos defectos se deben no necesariamente a una exégesis fallida de cómo funcionan los mercados, sino a ideas erróneas sobre cómo trabajan las personas. Las organizaciones que estudiamos se han dado la mejor oportunidad de tener éxito al reconocer al ser humano como el corazón del lugar de trabajo, lo que hace que todo lo demás siga funcionando.
Cuando les pedimos a los líderes que simplemente realicen sus deberes y sean un instrumento dentro de un aparato para hacer dinero, les pedimos que hagan demasiado poco y les damos la oportunidad de evitar hacer preguntas difíciles sobre lo que es más importante en la vida. Es un error dejar que los líderes escapen de las responsabilidades cívicas que tenemos unos con otros debido a la creencia errónea de que, a través de negocios agnósticos, la buena vida se derrumbará. Podemos ser mucho más directos al insistir en que los líderes fomenten el potencial humano y apoyen el florecimiento humano como obligaciones de sus roles. Si no tenemos objetivos más profundos para los negocios, ¿para quién y por qué pasamos por todos estos problemas?
Nota del editor: cada clasificación o índice es solo una forma de analizar y comparar empresas o lugares, según una metodología y un conjunto de datos específicos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, aunque, por definición, es una instantánea de una imagen más grande. Siempre lo instamos a leer la metodología cuidadosamente.
Michael O’Malley, PhD es director general de Pearl Meyer y autor (junto con Bill Baker) de la recientemente publicada, Organizaciones para las personas.
Gestionando organizaciones
Harvard Business Review
¿Qué hace grande la cultura de una empresa? Para explorar esta pregunta, mi colega, Bill Baker y yo pasamos los últimos tres años investigando los mejores lugares para trabajar en los Estados Unidos. Como parte de nuestro trabajo, seleccionamos 21 organizaciones conocidas por sus culturas brillantes, incluidas Patagonia, The Motley Fool y Edmunds.com.
Para hacer nuestra lista final, estas compañías tuvieron que aparecer perennemente en una o más de las "Mejores compañías para trabajar para las listas" en publicaciones comerciales acreditadas, como Fortune e Inc., entre 2014 y 2018. Además, cada compañía tuvo que acepta dejarnos pasar un día para entrevistar a ejecutivos, reunirse con los departamentos de Recursos Humanos, realizar grupos focales con empleados y recorrer las instalaciones. Nuestras selecciones incluyeron negocios en los sectores público y privado, que varían en tamaño desde 250 empleados hasta más de 7,000, en industrias como tecnología, servicios financieros, productos de consumo, publicaciones y productos farmacéuticos, entre muchos otros.
Nuestro objetivo al realizar esta investigación no fue simplemente tabular todas las cosas interesantes que hacen estas compañías, como se puede encontrar en cualquier revista de negocios. Pero, en cambio, buscamos extraer principios generales sobre por qué lo que hacen es tan exitoso. Si bien ninguna fórmula puede capturar las idiosincrasias de estas compañías y las formas reveladoras en que motivan a los empleados, a continuación se encuentran algunos temas comunes que encontramos. Esta no es una lista exhaustiva, pero para las organizaciones interesadas en cambiar sus culturas, estos lo llevarán por el camino correcto.
Poner a las personas primero
Los mejores lugares para trabajar proporcionan a las personas satisfacción con la vida en lugar de la satisfacción laboral por sí sola. Casi todos los fundadores y CEOs corporativos con los que hablamos nos dijeron que construyeron sus empresas pensando en las personas. Para ellos, una cultura saludable es tan importante como un balance saludable. Sus beneficios van mucho más allá del salario mínimo.
Tomemos el caso del supermercado de San Francisco, Bi-Rite Market. Además de $ 15.59 por hora y cobertura de seguro médico completa, Bi-Rite iguala dólares en todos los planes 401 (k) de los empleados hasta el 4% de sus ingresos y paga una participación en las ganancias que oscila entre el 2-6% de los salarios de los trabajadores. Cualquier persona que trabaje al menos 20 horas a la semana, incluidos los trabajadores a tiempo parcial, tiene acceso a estos beneficios. Como resultado, muchas personas que trabajan en Bi-Rite lo han hecho por generaciones. Varios hijos de empleados de toda la vida ahora trabajan allí o regresan a San Francisco cada verano para realizar prácticas como empleados de temporada. Durante nuestra visita, supimos que dos de estos pasantes estaban de vacaciones en Harvard y Wellesley. Esto es lo que sucede cuando las empresas invierten en personas.
Las generaciones prosperan.
Otras compañías con las que hablamos fueron un paso más allá y ofrecieron una gran cantidad de programas complementarios para ayudar a los empleados a mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida y mejorar su salud mental y física. Dichos programas incluyen talleres de reducción de estrés, consultas nutricionales, planificación financiera y servicios de asesoramiento sobre reclamos. Los efectos de estas experiencias holísticas se resumen muy bien en los comentarios de dos empleados de BambooHR: "La clase [de planificación financiera y presupuesto] salvó mi matrimonio" y "Me he convertido en un mejor padre desde que empecé a trabajar aquí".
Quizás los ejemplos más extremos, sin embargo, fueron aquellas organizaciones que hicieron esfuerzos concertados para actuar en nombre de los trabajadores necesitados. Health Catalyst ayudó a un empleado a construir un ambiente de vida controlado para su hijo recién nacido que nació con una deficiencia inmune rara. Y cuando un empleado de BAF tuvo un terrible accidente automovilístico, la compañía lo trasladó de un departamento del tercer piso a uno del primer piso en el mismo edificio, colocando las posesiones tal como habían sido antes y brindando tecnología para mantenerse conectado durante el proceso de recuperación. (El empleado solo había estado trabajando allí durante un corto período de tiempo).
Podría continuar sobre las historias de benevolencia que hemos escuchado de nuestras empresas de muestra: empresas que dan tiempo libre cuando los empleados lo necesitan; compañías que pagan facturas médicas para complementar el seguro de una familia; compañías que ponen a un hijo de un empleado fallecido en la universidad. Cuando les preguntamos a estas compañías por qué hacen esto, la respuesta suele ser similar a lo que nos dijo Duane Hixon, fundador y CEO de N2 Publishing. “La ganancia es necesaria, pero no es el objetivo. Necesitamos aire y agua para sobrevivir, pero ese no es nuestro propósito. Nuestro propósito es ayudar a las personas a vivir mejores vidas ".
Ayudar a los trabajadores a encontrar y perseguir sus pasiones
Las compañías que estudiamos encuentran formas de rejuvenecer a los empleados ayudándoles a identificar su "vocación" o el área de trabajo que les proporciona la mayor satisfacción. Hacerlo no solo aumenta la productividad, sino que hace que las personas se sientan felices, incluso afortunadas, de estar en el trabajo. Los métodos que las compañías usaban para lograr esto generalmente diferían, pero todas las organizaciones con las que hablamos brindaban a los trabajadores oportunidades para perseguir sus pasiones.
Regeneron Pharmaceuticals sirve de ejemplo. Su misión es desarrollar nuevos medicamentos para pacientes necesitados. Es posible que muchos de estos medicamentos nunca generen grandes sumas de dinero con estos tratamientos, pero su objetivo es aliviar a las personas con dolor sin calificaciones vinculantes como el ROI. Esta pureza de posición marca una gran diferencia para las personas que trabajan allí porque sienten un verdadero sentido de propósito. Pero quizás el principal impulsor de la productividad es el lema de la compañía: "Siga la ciencia". En lugar de centrarse exclusivamente en trastornos particulares, los científicos se ven obligados a explorar los problemas por los que tienen mayor interés y capacidad. Muchos empleados nos dijeron que encontraron el trabajo de sus sueños en Regeneron. "Estar aquí es como estar de regreso en el MIT", dijo un gerente. "Tengo espacio para satisfacer mis curiosidades".
Otras compañías encuentran formas de despertar las pasiones de las personas a través de programas especiales o sabáticos. Oliver Schabenberger, el COO y CTO de la compañía de software de análisis e inteligencia artificial SAS, ejecuta un programa en el que capacita a los líderes para dar presentaciones en la línea de TED Talks. Se insta a los participantes a debatir sus mejores ideas para estimular el pensamiento no convencional y, a veces, inspiran proyectos importantes. INTUITIVO (Investigación y Tecnología Intuitiva) desafía de manera similar a los trabajadores a encontrar soluciones innovadoras a los problemas a través de su Programa de Incentivo Creativo. Se invita a los empleados a escribir un prospecto sobre nuevas ideas de productos, relacionadas con el trabajo o no, y si a la empresa le gusta una idea presentada por un empleado, proporcionará fondos iniciales y le dará la mitad de las ganancias al creador. PURE Insurance, adopta un enfoque más externo a través de su Programa Passion, que les da a los empleados $ 1,500 por año para explorar lo que elijan.
En resumen, las compañías que visitamos tenían pocos callejones sin salida similares a esas barricadas al final de largos callejones oscuros en películas de terror. Por el contrario, a través del financiamiento para el desarrollo y los frecuentes movimientos de trabajo, estas organizaciones alientan a las personas a autoexaminar sus intereses y a encontrar en qué realmente se destacan. La forma más segura de mejorar el rendimiento es dar a las personas algo que les gusta hacer.
Reúna a las personas a nivel personal
Las organizaciones que entrevistamos se dieron cuenta de que su efectividad se basa en la buena voluntad y la solidaridad de los grupos, por lo que se esforzaron bastante por unir a las personas, pero no de la manera tradicional que podría pensar. Antes de comenzar este proyecto, consideramos eventos de la vida, rituales y ritos de iniciación, como matrimonios, cumpleaños y aniversarios, como triviales para el entorno laboral. Pero las empresas que visitamos nos dieron una nueva perspectiva. De hecho, hicieron un gran problema con las fechas importantes. ¿Por qué? Porque es lo humano, o considerado, lo que hay que hacer.
Piénselo de esta manera: en nuestra vida personal, entendemos que es una buena práctica celebrar y simpatizar; mostrar respeto por los sentimientos y necesidades de los demás; para elevar, suavizar, confortar y ayudar. Cuando suceden cosas grandes, disfrutamos juntos, aligeramos las cargas de los demás y consolamos a aquellos que nos importan. Al igual que las buenas familias, las buenas organizaciones tienen la misma responsabilidad. Si quieren crear un verdadero sentido de comunidad entre sus equipos, también necesitan crear experiencias compartidas.
Las empresas que visitamos celebran juntas ocasiones especiales y reconocen importantes transiciones del ciclo de vida. BambooHR trata los cumpleaños como vacaciones pagadas. Insomniac Games ofrece a los nuevos padres un mono personalizado, libros de arte y juguetes, así como un maletín para bebés para ayudarlos a mantener organizados los detalles de sus recién nacidos.
Además, las empresas de nuestra muestra son vigorizantes socializadores, desde el primer día hasta la jubilación. Sus eventos sociales no son, como dijo un empleado de Health Catalyst, "diversiones": ejercicios de creación de equipos raros y artificiales en los que las personas se ven obligadas a participar y deben disfrutar. Más bien, las cosas que construyen las articulaciones y los tejidos conectivos de los equipos, que a su vez les permite a los miembros moverse con agilidad y al unísono, ocurren de manera regular y espontánea. BAF patrocina salidas mensuales a juegos de béisbol, clubes de comedia y espectáculos fuera de Broadway; alienta la participación de los empleados en clubes como kickball, volleyball de arena y bolos; y celebra eventos familiares colosales como su jamboree de diversión de verano y el festival de calabazas de Halloween. Regeneron tiene aventuras de primavera, barbacoas de verano, un día de camisa hawaiana con queso, fiestas navideñas y una multitud de asambleas de toda la empresa que celebran los avances en la ciencia.
Estos extracurriculares sociales pueden parecer contrarios al trabajo real y, para algunos, como una pérdida de tiempo sin sentido. Pero formar relaciones significativas es un trabajo real. Las mejores compañías se dan cuenta de que las afinidades personales y los lazos sociales profundos son medidas a prueba de fallas contra los desgloses de los equipos y son esenciales para el mejor desempeño del equipo.
Empoderar a las personas para que sean dueños de su trabajo
Los ejecutivos que entrevistamos repetidamente nos dijeron que quieren que sus empleados piensen y actúen como propietarios. Aprendimos que permitirles controlar aspectos de su trabajo es la clave para lograrlo. Los empleados que tienen el margen de maniobra para reorganizar, modificar y mejorar sus tareas sienten la posesión sobre ellos, y una vez que esto sucede, su mentalidad comienza a cambiar. En lugar de centrarse en lo que no se puede hacer, se preocupan por lo que sí se puede. Como resultado, son más fáciles de crecer, innovar e impulsar sus empresas.
Un ejemplo de este tipo de mentalidad de propiedad se exhibe maravillosamente en SAS. Hoy SAS se asemeja a un campus universitario en apariencia. Sus oficinas se encuentran dentro de 900 acres muy boscosos en Cary, Carolina del Norte, trescientos de los cuales ocupan sus edificios, junto con una red de senderos, carriles para bicicletas, arroyos y calles laterales (con nombres como matriz y análisis). Dentro de esta reserva, los paisajistas tienen su propia superficie para atender de cualquier manera que les parezca mejor dado el terreno y la arquitectura circundante. Por extensión, esta es la forma en que funcionan las cosas en SAS. La compañía asigna proyectos de trabajadores que son visibles para todos, y luego los libera para perseguir sus objetivos como mejor les parezca. Muchos recurren a sus pares y a la gerencia para obtener asesoramiento y apoyo cuando sea necesario. "Las personas ajenas a la empresa nos consideran pioneros en el lugar de trabajo", nos dijo un miembro de un grupo de discusión, "pero se olvidan de que hacemos cosas importantes y que las personas confían en nosotros para cumplir. Todos sentimos un gran sentido de responsabilidad no solo con nuestros clientes, sino entre nosotros”.
Tom Caporaso, el CEO de Clarus Commerce, dirige su compañía de manera similar. De principio a fin, su filosofía se asemeja a la de un equipo deportivo ganador: contratar buenas personas; entrenar, practicar y prepararse; entrenar a los compañeros de equipo para que se respalden, aprendan de sus errores y acepten victorias y derrotas juntos; salir del campo y dejar que los jugadores jueguen. Una vez que comienza el juego, o las personas han demostrado que son capaces de abordar proyectos por su cuenta, hay un número limitado de veces que un gerente intervendrá. El campo de juego en Clarus está establecido por objetivos y presupuestos. Dentro de estos límites, corresponde a los trabajadores ejecutar. Este empoderamiento le permite a Clarus moverse rápidamente de acuerdo con las condiciones en el terreno y satisfacer diligentemente las necesidades cambiantes de los clientes.
Por supuesto, dejar que las personas trabajen dentro de sus capacidades, y un poco más allá de ellas, también significa que los gerentes deben aceptar que las personas ocasionalmente fracasarán. Y para las mejores empresas, los fracasos son una realidad y son necesarios tanto para el crecimiento personal como para el organizacional. Por lo tanto, las empresas con las que nos reunimos normalizan la aceptación de fallas periódicas. De hecho, BambooHR tiene una forma novedosa y no amenazante de manejar los errores. Creó un buzón de correo electrónico Oops como un lugar para todos los empleados, incluidos los fundadores, para anunciar los errores cometidos, lo que otros deberían tener en cuenta debido a ellos y los pasos dados para corregirlos.
Crear un espacio donde las personas puedan ser ellas mismas
Los empleados, por supuesto, se dan cuenta de que siempre se toparán con las convenciones, las preferencias de los demás y los confinamientos misceláneos que restringen lo que pueden y no pueden hacer en el trabajo. Pero estos no necesariamente tienen que evitar que actúen de acuerdo con sus pasiones y creencias. En una palabra, los empleados de nuestra muestra de empresas han encontrado un lugar donde pueden ser ellos mismos "auténticos". ¿Cómo?
El Motley Fool ofrece un gran ejemplo. La compañía está inspirada en un personaje de Shakespeare's As You Like It, que, como tonto con licencia, puede vivir fuera de la sociedad y hablar con sinceridad sobre sus opiniones y creencias de una manera que no está disponible para otros. Hablando en términos prácticos, los hermanos fundadores de la compañía, Tom y David Gardner, prescindieron del tonto y, en cambio, infundieron su creación corporativa con "tontería". También ha consagrado la honestidad como uno de sus valores fundamentales: crear un ambiente de trabajo en el que las personas se sientan cómodas expresándose no solo físicamente, sino también verbalmente.
N2 Publishing, por otro lado, adopta un enfoque diferente, pero igual de efectivo. Encuentran formas de integrar los talentos naturales de las personas en el régimen de la vida organizacional. Sus empleados enfatizaron cuán satisfactorio es poder compartir una parte personal de sí mismos con otros en el trabajo. "N2 es un lugar donde puedes relajarte y ser tú mismo", nos dijo una persona. El jefe de la sala de correo es un excelente rapero que compuso e interpretó la canción principal de N2. Full Bleeds es una banda de covers compuesta por empleados del departamento de diseño gráfico que toca en sus reuniones mensuales de todas las manos. Una parte de esta reunión está reservada para recompensar contribuciones ejemplares a la empresa, y durante nuestra visita, se reconoció a todo el departamento editorial. Amanda, la jefa de ese departamento, es una maravillosa artista visual. Ella había dibujado las imágenes de los miembros de su personal con atuendos de superhéroes al estilo Marvel y describió cada uno de sus poderes en un maravilloso y conmovedor homenaje a su equipo.
Estas compañías nos mostraron que la capacidad de ser auténtico en su trabajo es una afirmación vital: una expresión externa de quiénes somos y qué representamos. En este sentido, la autenticidad también tiene un efecto no obvio. Las personas que se comportan de acuerdo con sus valores tienen una ética de trabajo más estricta. Están más comprometidos moralmente, menos deferentes a las circunstancias, y elegirán el principio sobre la tentación.
Teniendo en cuenta nuestros hallazgos, es seguro decir que, hoy en día, demasiadas empresas funcionan con solo sus propios intereses en mente. Si la presunción es que la gerencia capaz y con fines de lucro debe poner el dinero antes que las personas, entonces nuestra visión es terriblemente defectuosa. Estos defectos se deben no necesariamente a una exégesis fallida de cómo funcionan los mercados, sino a ideas erróneas sobre cómo trabajan las personas. Las organizaciones que estudiamos se han dado la mejor oportunidad de tener éxito al reconocer al ser humano como el corazón del lugar de trabajo, lo que hace que todo lo demás siga funcionando.
Cuando les pedimos a los líderes que simplemente realicen sus deberes y sean un instrumento dentro de un aparato para hacer dinero, les pedimos que hagan demasiado poco y les damos la oportunidad de evitar hacer preguntas difíciles sobre lo que es más importante en la vida. Es un error dejar que los líderes escapen de las responsabilidades cívicas que tenemos unos con otros debido a la creencia errónea de que, a través de negocios agnósticos, la buena vida se derrumbará. Podemos ser mucho más directos al insistir en que los líderes fomenten el potencial humano y apoyen el florecimiento humano como obligaciones de sus roles. Si no tenemos objetivos más profundos para los negocios, ¿para quién y por qué pasamos por todos estos problemas?
Nota del editor: cada clasificación o índice es solo una forma de analizar y comparar empresas o lugares, según una metodología y un conjunto de datos específicos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, aunque, por definición, es una instantánea de una imagen más grande. Siempre lo instamos a leer la metodología cuidadosamente.
Michael O’Malley, PhD es director general de Pearl Meyer y autor (junto con Bill Baker) de la recientemente publicada, Organizaciones para las personas.
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