Por qué pedir asesoramiento es más efectivo que pedir comentarios
Por Jaewon Yoon, Hayley Blunden, Arriella Kristal y Ashley Whillans
Recibiendo comentarios
Harvard Business Review
Acabas de dar un gran primer lanzamiento a un cliente importante y obtuviste una invitación para lanzar a sus líderes superiores. Ahora desea una segunda opinión sobre su presentación para ver si hay algo que pueda mejorar. ¿Qué haces?
La sabiduría convencional dice que debes pedirles a tus colegas comentarios. Sin embargo, la investigación sugiere que la retroalimentación a menudo no tiene (o incluso un impacto negativo) en nuestro desempeño. Esto se debe a que la retroalimentación que recibimos es a menudo demasiado vaga: no resalta en qué podemos mejorar o cómo mejorar.
Nuestra última investigación sugiere un mejor enfoque. En cuatro experimentos, incluido un experimento de campo realizado en un aula de educación ejecutiva, descubrimos que las personas recibieron aportes más efectivos cuando pidieron asesoramiento en lugar de comentarios.
En un estudio, solicitamos a 200 personas que ofrecieran información sobre una carta de solicitud de empleo para un puesto de tutoría, escrita por uno de sus compañeros. A algunas personas se les pidió que proporcionaran esta información en forma de "retroalimentación", mientras que a otras se les pidió que brindaran "consejos". Aquellos que proporcionaron retroalimentación tendieron a dar comentarios vagos, generalmente elogiosos. Por ejemplo, un revisor al que se le pidió que hiciera comentarios hizo el siguiente comentario: “Esta persona parece cumplir con algunos de los requisitos. Tienen experiencia con niños y las habilidades adecuadas para enseñar a alguien más. En general, parecen un solicitante razonable ".
Sin embargo, cuando se les pidió que dieran consejos sobre la misma carta de solicitud, las personas ofrecieron comentarios más críticos y procesables. Un revisor señaló elementos de acción más específicos: “Agregaría en su experiencia previa tutoría o interacciones similares con niños. Describa su estilo de tutoría y por qué lo eligió. Agregue cuál sería su objetivo final final para un niño promedio de 7 años ".
De hecho, en comparación con aquellos a los que se les pidió que dieran retroalimentación, aquellos a quienes se les pidió que brindaran "consejos" sugirieron un 34% más de áreas de mejora y un 56% más de formas de mejorar.
En otro estudio, solicitamos a 194 empleados a tiempo completo en los EE. UU. Que describieran el desempeño de un colega en una tarea laboral reciente. Estas tareas iban desde "poner etiquetas en los artículos" hasta "crear nuevas estrategias de marketing". Luego, les pedimos a los empleados que dieran retroalimentación o asesoramiento sobre el desempeño laboral que acaban de describir. Una vez más, aquellos a los que se les pidió que dieran retroalimentación dieron aportes menos críticos y accionables (por ejemplo, uno escribió: "Dieron un muy buen desempeño sin quejas relacionadas con su trabajo") que los que pidieron asesoramiento (por ejemplo, uno escribió: "En En el futuro, sugiero consultar con nuestros oficiales ejecutivos con más frecuencia. Durante el evento, por favor camine y esté presente para asegurarse de que la gente lo vea ").
Además, replicamos estos hallazgos en un experimento de campo utilizando evaluaciones del instructor. En una evaluación de fin de curso, les pedimos a más de 70 estudiantes de educación ejecutiva de todo el mundo que proporcionaran comentarios o consejos a sus instructores. Una vez más, los consejos contenían con mayor frecuencia explicaciones detalladas de lo que funcionó y lo que no, como: "Me encantaron los casos. Pero hubiera preferido concentrar más tiempo en aprender herramientas específicas que ayudarían a mejorar las habilidades de negociación de los participantes ". La retroalimentación, por el contrario, a menudo incluía generalidades, tales como" El contenido y el estilo de enseñanza de esta facultad fue muy bueno ".
¿Por qué pedir consejos es más efectivo que pedir comentarios? Como resultado, la retroalimentación a menudo se asocia con la evaluación. En la escuela, recibimos comentarios con calificaciones de letras. Cuando ingresamos a la fuerza laboral, recibimos comentarios con nuestras evaluaciones de desempeño. Debido a este vínculo entre retroalimentación y evaluación, cuando se le pide a la gente que brinde retroalimentación, a menudo se enfocan en juzgar el desempeño de los demás; piensan más sobre cómo otros se desempeñaron en el pasado. Esto hace que sea más difícil imaginar el futuro de alguien y posiblemente un mejor rendimiento. Como resultado, los generadores de comentarios terminan proporcionando una entrada menos crítica y procesable.
Por el contrario, cuando se les pide que brinden asesoramiento, las personas se centran menos en la evaluación y más en posibles acciones futuras. Mientras que el pasado es inmutable, el futuro está lleno de posibilidades. Por lo tanto, si le pide consejo a alguien, será más probable que piense en futuras oportunidades para mejorar en lugar de retroceder en las cosas que ha hecho, que ya no puede cambiar.
Para documentar este efecto, realizamos otro estudio que fue muy similar al primero. En este experimento, nuevamente le pedimos a cientos de personas que brinden comentarios o consejos sobre la solicitud de empleo de un compañero. Pero esta vez, también les pedimos a los proveedores de comentarios que cambiaran su enfoque hacia el "desarrollo del escritor". Cuando se eliminaron de una mentalidad de evaluación, al centrarse más en el desarrollo del receptor, los proveedores de comentarios fueron tan críticos y accionables en su aporte como los proveedores de asesoramiento.
¿Pedir comentarios siempre es una estrategia peor que pedir consejo? No necesariamente.
A veces, solicitar comentarios puede ser más beneficioso. Las personas que son principiantes en su campo generalmente encuentran que los aportes críticos y específicos son menos motivadores, en parte porque no sienten que tienen las habilidades básicas necesarias para mejorar. Entonces, para los novatos, podría ser mejor pedir comentarios, en lugar de consejos, para recibir menos críticas desmotivadoras y más estímulos de alto nivel.
Las organizaciones están llenas de oportunidades para aprender de sus compañeros, colegas y clientes. A pesar de su prevalencia, pedir comentarios es a menudo una estrategia ineficaz para promover el crecimiento y el aprendizaje. Nuestro trabajo sugiere que esto se debe a que cuando los donantes se centran demasiado en evaluar acciones pasadas, no pueden proporcionar recomendaciones tangibles para las futuras. ¿Cómo podemos superar esta barrera? Al pedirles consejo a nuestros colegas, clientes, colegas y jefes.
Jaewon Yoon es estudiante de doctorado en el programa de comportamiento organizacional de la Harvard Business School. Su investigación se centra en la comunicación del tiempo y el intercambio de comentarios.
Hayley Blunden es estudiante de doctorado en el programa de comportamiento organizacional en la Harvard Business School.
Ariella Kristal es candidata a doctorado en Comportamiento Organizacional en Harvard Business School. Su investigación se centra en cómo se pueden estructurar los entornos para reducir el sesgo en el lugar de trabajo, en entornos educativos, en el contexto en línea y en muchos otros.
Ashley Whillans es profesora asistente en la unidad de Negociaciones, Organizaciones y Mercados de la Harvard Business School. Su investigación se centra en el tiempo, el dinero y la felicidad.
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Harvard Business Review
Acabas de dar un gran primer lanzamiento a un cliente importante y obtuviste una invitación para lanzar a sus líderes superiores. Ahora desea una segunda opinión sobre su presentación para ver si hay algo que pueda mejorar. ¿Qué haces?
La sabiduría convencional dice que debes pedirles a tus colegas comentarios. Sin embargo, la investigación sugiere que la retroalimentación a menudo no tiene (o incluso un impacto negativo) en nuestro desempeño. Esto se debe a que la retroalimentación que recibimos es a menudo demasiado vaga: no resalta en qué podemos mejorar o cómo mejorar.
Nuestra última investigación sugiere un mejor enfoque. En cuatro experimentos, incluido un experimento de campo realizado en un aula de educación ejecutiva, descubrimos que las personas recibieron aportes más efectivos cuando pidieron asesoramiento en lugar de comentarios.
En un estudio, solicitamos a 200 personas que ofrecieran información sobre una carta de solicitud de empleo para un puesto de tutoría, escrita por uno de sus compañeros. A algunas personas se les pidió que proporcionaran esta información en forma de "retroalimentación", mientras que a otras se les pidió que brindaran "consejos". Aquellos que proporcionaron retroalimentación tendieron a dar comentarios vagos, generalmente elogiosos. Por ejemplo, un revisor al que se le pidió que hiciera comentarios hizo el siguiente comentario: “Esta persona parece cumplir con algunos de los requisitos. Tienen experiencia con niños y las habilidades adecuadas para enseñar a alguien más. En general, parecen un solicitante razonable ".
Sin embargo, cuando se les pidió que dieran consejos sobre la misma carta de solicitud, las personas ofrecieron comentarios más críticos y procesables. Un revisor señaló elementos de acción más específicos: “Agregaría en su experiencia previa tutoría o interacciones similares con niños. Describa su estilo de tutoría y por qué lo eligió. Agregue cuál sería su objetivo final final para un niño promedio de 7 años ".
De hecho, en comparación con aquellos a los que se les pidió que dieran retroalimentación, aquellos a quienes se les pidió que brindaran "consejos" sugirieron un 34% más de áreas de mejora y un 56% más de formas de mejorar.
En otro estudio, solicitamos a 194 empleados a tiempo completo en los EE. UU. Que describieran el desempeño de un colega en una tarea laboral reciente. Estas tareas iban desde "poner etiquetas en los artículos" hasta "crear nuevas estrategias de marketing". Luego, les pedimos a los empleados que dieran retroalimentación o asesoramiento sobre el desempeño laboral que acaban de describir. Una vez más, aquellos a los que se les pidió que dieran retroalimentación dieron aportes menos críticos y accionables (por ejemplo, uno escribió: "Dieron un muy buen desempeño sin quejas relacionadas con su trabajo") que los que pidieron asesoramiento (por ejemplo, uno escribió: "En En el futuro, sugiero consultar con nuestros oficiales ejecutivos con más frecuencia. Durante el evento, por favor camine y esté presente para asegurarse de que la gente lo vea ").
Además, replicamos estos hallazgos en un experimento de campo utilizando evaluaciones del instructor. En una evaluación de fin de curso, les pedimos a más de 70 estudiantes de educación ejecutiva de todo el mundo que proporcionaran comentarios o consejos a sus instructores. Una vez más, los consejos contenían con mayor frecuencia explicaciones detalladas de lo que funcionó y lo que no, como: "Me encantaron los casos. Pero hubiera preferido concentrar más tiempo en aprender herramientas específicas que ayudarían a mejorar las habilidades de negociación de los participantes ". La retroalimentación, por el contrario, a menudo incluía generalidades, tales como" El contenido y el estilo de enseñanza de esta facultad fue muy bueno ".
¿Por qué pedir consejos es más efectivo que pedir comentarios? Como resultado, la retroalimentación a menudo se asocia con la evaluación. En la escuela, recibimos comentarios con calificaciones de letras. Cuando ingresamos a la fuerza laboral, recibimos comentarios con nuestras evaluaciones de desempeño. Debido a este vínculo entre retroalimentación y evaluación, cuando se le pide a la gente que brinde retroalimentación, a menudo se enfocan en juzgar el desempeño de los demás; piensan más sobre cómo otros se desempeñaron en el pasado. Esto hace que sea más difícil imaginar el futuro de alguien y posiblemente un mejor rendimiento. Como resultado, los generadores de comentarios terminan proporcionando una entrada menos crítica y procesable.
Por el contrario, cuando se les pide que brinden asesoramiento, las personas se centran menos en la evaluación y más en posibles acciones futuras. Mientras que el pasado es inmutable, el futuro está lleno de posibilidades. Por lo tanto, si le pide consejo a alguien, será más probable que piense en futuras oportunidades para mejorar en lugar de retroceder en las cosas que ha hecho, que ya no puede cambiar.
Para documentar este efecto, realizamos otro estudio que fue muy similar al primero. En este experimento, nuevamente le pedimos a cientos de personas que brinden comentarios o consejos sobre la solicitud de empleo de un compañero. Pero esta vez, también les pedimos a los proveedores de comentarios que cambiaran su enfoque hacia el "desarrollo del escritor". Cuando se eliminaron de una mentalidad de evaluación, al centrarse más en el desarrollo del receptor, los proveedores de comentarios fueron tan críticos y accionables en su aporte como los proveedores de asesoramiento.
¿Pedir comentarios siempre es una estrategia peor que pedir consejo? No necesariamente.
A veces, solicitar comentarios puede ser más beneficioso. Las personas que son principiantes en su campo generalmente encuentran que los aportes críticos y específicos son menos motivadores, en parte porque no sienten que tienen las habilidades básicas necesarias para mejorar. Entonces, para los novatos, podría ser mejor pedir comentarios, en lugar de consejos, para recibir menos críticas desmotivadoras y más estímulos de alto nivel.
Las organizaciones están llenas de oportunidades para aprender de sus compañeros, colegas y clientes. A pesar de su prevalencia, pedir comentarios es a menudo una estrategia ineficaz para promover el crecimiento y el aprendizaje. Nuestro trabajo sugiere que esto se debe a que cuando los donantes se centran demasiado en evaluar acciones pasadas, no pueden proporcionar recomendaciones tangibles para las futuras. ¿Cómo podemos superar esta barrera? Al pedirles consejo a nuestros colegas, clientes, colegas y jefes.
Jaewon Yoon es estudiante de doctorado en el programa de comportamiento organizacional de la Harvard Business School. Su investigación se centra en la comunicación del tiempo y el intercambio de comentarios.
Hayley Blunden es estudiante de doctorado en el programa de comportamiento organizacional en la Harvard Business School.
Ariella Kristal es candidata a doctorado en Comportamiento Organizacional en Harvard Business School. Su investigación se centra en cómo se pueden estructurar los entornos para reducir el sesgo en el lugar de trabajo, en entornos educativos, en el contexto en línea y en muchos otros.
Ashley Whillans es profesora asistente en la unidad de Negociaciones, Organizaciones y Mercados de la Harvard Business School. Su investigación se centra en el tiempo, el dinero y la felicidad.
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