Las empresas deben prepararse para la próxima recesión económica
Por Martin Reeves, Kevin Whitaker y Christian Ketels
Economía
Harvard Business Review
Muchos economistas pronostican una desaceleración, si no una recesión en toda regla, en los próximos 12 a 24 meses. Hemos visto una de las fases expansivas más largas en la historia reciente, los indicadores principales se han suavizado en muchos países, los mercados de valores son volátiles y varios riesgos nublan el horizonte. Naturalmente, los líderes empresariales están considerando cómo posicionarse mejor para condiciones macroeconómicas más severas.
Si la historia es una guía, muchas compañías se prepararán muy poco, demasiado tarde y demasiado a la defensiva. Sin embargo, nuestro análisis de más de 5,000 compañías en los últimos cuatro ciclos de negocios sugiere que la desaceleración trae oportunidades y desafíos: algunas empresas pudieron beneficiarse realmente de manera competitiva durante y después de una desaceleración, y un conjunto de acciones comunes condujo a ese éxito.
El panorama empresarial de hoy tiene varias características únicas, que agregarán nuevas complejidades al libro de jugadas histórico. Esto hace que sea importante para los líderes empresariales prepararse para las circunstancias específicas de la próxima recesión, así como para explotar las lecciones correctas del pasado.
Algunas empresas ganan ventaja en recesiones económicas.
Estudiamos todas las empresas públicas de los EE. UU. Con más de $ 50 millones en ventas anuales durante las últimas cuatro desaceleraciones, incluidas no solo las recesiones, sino también los períodos de crecimiento sustancialmente más lento (definimos las recesiones para incluir las recesiones (períodos de crecimiento negativo del PIB), así como los períodos de disminución acumulada en el crecimiento anual del PIB de al menos 1 punto porcentual en dos años), y encontró que casi tres cuartos de esas compañías experimentaron una disminución en el crecimiento de los ingresos. Sin embargo, el 14% de las empresas no solo pudieron acelerar el crecimiento, sino también aumentar la rentabilidad.
Las apuestas competitivas son altas: el 14% de los que obtuvieron mejores resultados aumentaron las ventas en un 9% anual durante la desaceleración y aumentaron el margen antes de intereses e impuestos (EBIT) en 3 puntos porcentuales en promedio, mientras que las ventas de todas las demás empresas disminuyeron en un 2% y el EBIT margen declinado en 2 puntos porcentuales. La volatilidad competitiva, medida por el cambio en la composición y la clasificación de Fortune 100, aumentó en un 30% en las recientes desaceleraciones, lo que también sugiere oportunidades para algunos. En particular, la volatilidad competitiva se incrementó tanto durante recesiones más moderadas como en recesiones más profundas.
Las compañías que resistieron con éxito las tendencias tendieron a responder de manera diferente en algunas dimensiones clave:
Actuaron temprano. Los líderes pueden ser comprensiblemente reacios a tomar acciones importantes hasta que vean evidencia clara de que están afectados por los vientos en contra económicos. Sin embargo, encontramos que las compañías que reconocieron proactivamente la amenaza, al analizar la posibilidad de una desaceleración en sus llamadas de ganancias antes de que la recesión económica comenzara oficialmente en diciembre de 2007, lograron 6 puntos porcentuales mejor. Rendimiento total de los accionistas (definido como rendimiento total para los inversores) incluidas las ganancias de capital y los dividendos) en la recesión que las empresas que no abordaron el desafío desde el principio.
Tomaron una perspectiva a largo plazo. Los líderes deben atender los problemas a corto plazo durante una recesión para asegurarse de que su negocio sigue siendo solvente. Pero las oportunidades competitivas sustanciales esperan a los líderes que también pueden mantener un ojo en el panorama a largo plazo. Usamos algoritmos de procesamiento de lenguaje natural para evaluar la orientación a largo plazo de las empresas a partir de las presentaciones de la SEC, y encontramos que las empresas con una perspectiva a más largo plazo lograron un crecimiento anual de 4 puntos porcentuales más alto durante la recesión, así como un rendimiento total de los accionistas de 2 puntos porcentuales más alto.
Se enfocaron en el crecimiento, no solo en la reducción de costos. Para ir más allá de la supervivencia y obtener una ventaja sostenible, las empresas necesitan un enfoque equilibrado del rendimiento. La pequeña minoría de empresas que lograron un rendimiento total anualizado de doble dígito para los accionistas en descensos persiguió eficiencias, mejorando sus márgenes de beneficio. Pero el factor más importante fue el crecimiento de los ingresos, que representó casi el 50% del rendimiento de sus accionistas, dos veces más grande que el impacto de las reducciones de costos. (El resto fue impulsado por las expectativas de los inversores).
Riesgos actuales para la economía.
Si bien las lecciones históricas pueden ayudar a los líderes empresariales a prepararse para una desaceleración, hay varias características únicas del panorama empresarial actual que también deben tenerse en cuenta.
El pronóstico económico es una ciencia inexacta en el mejor de los casos, pero las opiniones son particularmente divergentes en la actualidad, y van desde la posibilidad de que lo peor ya haya pasado hasta la perspectiva de una recesión más severa en el corto plazo. La incertidumbre se debe a riesgos elevados en muchos frentes: riesgos tecnológicos, incluida la ciberseguridad y la confianza; riesgos de política económica, incluyendo desafíos para las instituciones internacionales; riesgos sociales, incluyendo el aumento de la desigualdad en muchos países; y riesgos planetarios, incluido el cambio climático. Como Christine Lagarde, Presidenta del Fondo Monetario Internacional, dijo recientemente, "La economía global enfrenta riesgos significativamente más altos ... [y] estos riesgos están cada vez más entrelazados".
Organizamos los riesgos críticos actuales para la economía en estas categorías:
La distribución del rendimiento entre las empresas, medida por la diferencia promedio en el margen de EBIT entre las empresas en el cuartil superior de sus industrias en comparación con el cuartil inferior, es mayor que en cualquier otro momento en la historia reciente. Tanto el efectivo como la deuda de las empresas se encuentran en niveles récord, y las empresas en los extremos del espectro del balance general tendrán diferentes preocupaciones: las compañías altamente apalancadas tienen un desempeño significativamente peor durante las recesiones, controlando la industria y otros factores. Debido a que las empresas se afirman desde posiciones muy dispares, deberán personalizar sus respuestas en consecuencia.
Cómo prepararse para la próxima recesión.
Al combinar lo que sabemos sobre el desempeño de la compañía en anteriores desaceleraciones con las características especiales de la situación actual, podemos identificar varias cosas que las empresas deben considerar al prepararse para la siguiente:
Disminuya su respuesta. Las diversas unidades geográficas y comerciales de una empresa pueden verse afectadas de manera muy diferente por una desaceleración. Por ejemplo, aunque se espera que el crecimiento se desacelere en la mayoría de los países en desarrollo, los proyectos del FMI se acelerarán en India y África y se mantendrán fuertes en el sudeste asiático. Las desaceleraciones también tendrán efectos específicos por sector: mientras que los sectores de productos de consumo discrecionales se han visto fuertemente afectados por desaceleraciones anteriores, los sectores de consumo básico (como los productos alimenticios) han estado menos expuestos. Los líderes deben comprender el entorno específico en el que opera cada una de sus empresas y elegir su asignación de recursos, así como su enfoque de la estrategia, en consecuencia.
Construye resiliencia ante lo inesperado. Hay mucha incertidumbre frente a la economía global. Los líderes deben asegurarse de que su negocio pueda soportar muchos escenarios diferentes, no solo un pronóstico singular. Por ejemplo, las empresas que conservan los colchones financieros podrán responder mejor ante amenazas u oportunidades no anticipadas, y aquellas con ciclos de planificación más cortos podrán adaptarse mejor a la nueva información. Y las pruebas de estrés en una variedad de escenarios pueden ayudar a probar la capacidad de recuperación.
Invertir en crecimiento. Las recesiones dificultan el crecimiento a corto plazo, pero no deben socavar el potencial de crecimiento a largo plazo, a menos que los líderes priven a sus empresas de la inversión necesaria. El crecimiento sostenido es más difícil de lograr que nunca, pero nuestro estudio muestra que las empresas que continúan invirtiendo en I + D e innovación tendrán la mejor oportunidad de crecer con éxito a largo plazo.
No pierdas de vista tu agenda de transformación a largo plazo. Como dijo una vez el economista Paul Romer, "una crisis es algo terrible de desperdicio". Las desaceleraciones pueden destacar la salud a largo plazo de una empresa, revelando vulnerabilidades que podrían no haber sido tan visibles en los buenos tiempos. Los líderes deben usar la desaceleración como una oportunidad para crear un sentido de urgencia dentro de sus organizaciones, ayudando a impulsar el cambio a gran escala que será necesario para tener éxito en el futuro.
Foco en la competitividad tecnológica. El cambio tecnológico está cambiando la forma de todas las industrias y haciendo que las posiciones competitivas se vuelvan más frágiles. Las caídas también tienden a amplificar la volatilidad competitiva, lo que significa que es probable que la próxima recesión aumente aún más los riesgos y beneficios potenciales de la interrupción digital. El progreso tecnológico no se detendrá durante una desaceleración; por lo tanto, ninguna de las dos puede permitirse el lujo de poner en espera sus agendas de cambio digital.
Contribuir a problemas comunes de forma colaborativa. Los apremiantes riesgos tecnológicos, económicos, sociales y ambientales de hoy no se pueden resolver sin una acción colectiva. Sin embargo, la próxima recesión puede inflamar las tensiones sociales y reducir la capacidad de los gobiernos para actuar en tales asuntos. Los líderes empresariales deben desempeñar un papel proactivo para enfrentar los mayores desafíos de nuestro tiempo, colaborar con todos los interesados y pasar de la discusión a la acción pragmática.
La próxima recesión desafiará a muchas compañías, pero algunas surgirán más fuertes, competitivas y financieramente. Los líderes que aprovechen las lecciones de los ganadores en descensos anteriores, así como la atención a las características únicas del entorno de hoy, estarán en la mejor posición para tener éxito.
Martin Reeves es socio principal y director gerente en la oficina de Nueva York del Boston Consulting Group y director del Instituto BCG Henderson. Es el coautor de Your Strategy Needs a Strategy (Harvard Business Review Press, 2015). Puede contactarlo por correo electrónico a reeves.martin@bcg.com y seguirlo en @MartinKReeves.
Kevin Whitaker es el jefe de análisis estratégico en el Instituto BCG Henderson.
Christian Ketels es el economista jefe del BCG Henderson Institute.
Economía
Harvard Business Review
Muchos economistas pronostican una desaceleración, si no una recesión en toda regla, en los próximos 12 a 24 meses. Hemos visto una de las fases expansivas más largas en la historia reciente, los indicadores principales se han suavizado en muchos países, los mercados de valores son volátiles y varios riesgos nublan el horizonte. Naturalmente, los líderes empresariales están considerando cómo posicionarse mejor para condiciones macroeconómicas más severas.
Si la historia es una guía, muchas compañías se prepararán muy poco, demasiado tarde y demasiado a la defensiva. Sin embargo, nuestro análisis de más de 5,000 compañías en los últimos cuatro ciclos de negocios sugiere que la desaceleración trae oportunidades y desafíos: algunas empresas pudieron beneficiarse realmente de manera competitiva durante y después de una desaceleración, y un conjunto de acciones comunes condujo a ese éxito.
El panorama empresarial de hoy tiene varias características únicas, que agregarán nuevas complejidades al libro de jugadas histórico. Esto hace que sea importante para los líderes empresariales prepararse para las circunstancias específicas de la próxima recesión, así como para explotar las lecciones correctas del pasado.
Algunas empresas ganan ventaja en recesiones económicas.
Estudiamos todas las empresas públicas de los EE. UU. Con más de $ 50 millones en ventas anuales durante las últimas cuatro desaceleraciones, incluidas no solo las recesiones, sino también los períodos de crecimiento sustancialmente más lento (definimos las recesiones para incluir las recesiones (períodos de crecimiento negativo del PIB), así como los períodos de disminución acumulada en el crecimiento anual del PIB de al menos 1 punto porcentual en dos años), y encontró que casi tres cuartos de esas compañías experimentaron una disminución en el crecimiento de los ingresos. Sin embargo, el 14% de las empresas no solo pudieron acelerar el crecimiento, sino también aumentar la rentabilidad.
Las apuestas competitivas son altas: el 14% de los que obtuvieron mejores resultados aumentaron las ventas en un 9% anual durante la desaceleración y aumentaron el margen antes de intereses e impuestos (EBIT) en 3 puntos porcentuales en promedio, mientras que las ventas de todas las demás empresas disminuyeron en un 2% y el EBIT margen declinado en 2 puntos porcentuales. La volatilidad competitiva, medida por el cambio en la composición y la clasificación de Fortune 100, aumentó en un 30% en las recientes desaceleraciones, lo que también sugiere oportunidades para algunos. En particular, la volatilidad competitiva se incrementó tanto durante recesiones más moderadas como en recesiones más profundas.
Las compañías que resistieron con éxito las tendencias tendieron a responder de manera diferente en algunas dimensiones clave:
Actuaron temprano. Los líderes pueden ser comprensiblemente reacios a tomar acciones importantes hasta que vean evidencia clara de que están afectados por los vientos en contra económicos. Sin embargo, encontramos que las compañías que reconocieron proactivamente la amenaza, al analizar la posibilidad de una desaceleración en sus llamadas de ganancias antes de que la recesión económica comenzara oficialmente en diciembre de 2007, lograron 6 puntos porcentuales mejor. Rendimiento total de los accionistas (definido como rendimiento total para los inversores) incluidas las ganancias de capital y los dividendos) en la recesión que las empresas que no abordaron el desafío desde el principio.
Tomaron una perspectiva a largo plazo. Los líderes deben atender los problemas a corto plazo durante una recesión para asegurarse de que su negocio sigue siendo solvente. Pero las oportunidades competitivas sustanciales esperan a los líderes que también pueden mantener un ojo en el panorama a largo plazo. Usamos algoritmos de procesamiento de lenguaje natural para evaluar la orientación a largo plazo de las empresas a partir de las presentaciones de la SEC, y encontramos que las empresas con una perspectiva a más largo plazo lograron un crecimiento anual de 4 puntos porcentuales más alto durante la recesión, así como un rendimiento total de los accionistas de 2 puntos porcentuales más alto.
Se enfocaron en el crecimiento, no solo en la reducción de costos. Para ir más allá de la supervivencia y obtener una ventaja sostenible, las empresas necesitan un enfoque equilibrado del rendimiento. La pequeña minoría de empresas que lograron un rendimiento total anualizado de doble dígito para los accionistas en descensos persiguió eficiencias, mejorando sus márgenes de beneficio. Pero el factor más importante fue el crecimiento de los ingresos, que representó casi el 50% del rendimiento de sus accionistas, dos veces más grande que el impacto de las reducciones de costos. (El resto fue impulsado por las expectativas de los inversores).
Riesgos actuales para la economía.
Si bien las lecciones históricas pueden ayudar a los líderes empresariales a prepararse para una desaceleración, hay varias características únicas del panorama empresarial actual que también deben tenerse en cuenta.
El pronóstico económico es una ciencia inexacta en el mejor de los casos, pero las opiniones son particularmente divergentes en la actualidad, y van desde la posibilidad de que lo peor ya haya pasado hasta la perspectiva de una recesión más severa en el corto plazo. La incertidumbre se debe a riesgos elevados en muchos frentes: riesgos tecnológicos, incluida la ciberseguridad y la confianza; riesgos de política económica, incluyendo desafíos para las instituciones internacionales; riesgos sociales, incluyendo el aumento de la desigualdad en muchos países; y riesgos planetarios, incluido el cambio climático. Como Christine Lagarde, Presidenta del Fondo Monetario Internacional, dijo recientemente, "La economía global enfrenta riesgos significativamente más altos ... [y] estos riesgos están cada vez más entrelazados".
Organizamos los riesgos críticos actuales para la economía en estas categorías:
- Tecnología, incluida la gobernanza de AI, la privacidad de los datos y la confianza
- Economía, incluido el crecimiento, la incertidumbre, el comercio, Estados Unidos frente a China
- La sociedad, incluido el futuro del trabajo, la desigualdad, la inclusión y la cohesión.
- Planeta, incluyendo plásticos, calentamiento global, agua limpia.
La distribución del rendimiento entre las empresas, medida por la diferencia promedio en el margen de EBIT entre las empresas en el cuartil superior de sus industrias en comparación con el cuartil inferior, es mayor que en cualquier otro momento en la historia reciente. Tanto el efectivo como la deuda de las empresas se encuentran en niveles récord, y las empresas en los extremos del espectro del balance general tendrán diferentes preocupaciones: las compañías altamente apalancadas tienen un desempeño significativamente peor durante las recesiones, controlando la industria y otros factores. Debido a que las empresas se afirman desde posiciones muy dispares, deberán personalizar sus respuestas en consecuencia.
Cómo prepararse para la próxima recesión.
Al combinar lo que sabemos sobre el desempeño de la compañía en anteriores desaceleraciones con las características especiales de la situación actual, podemos identificar varias cosas que las empresas deben considerar al prepararse para la siguiente:
Disminuya su respuesta. Las diversas unidades geográficas y comerciales de una empresa pueden verse afectadas de manera muy diferente por una desaceleración. Por ejemplo, aunque se espera que el crecimiento se desacelere en la mayoría de los países en desarrollo, los proyectos del FMI se acelerarán en India y África y se mantendrán fuertes en el sudeste asiático. Las desaceleraciones también tendrán efectos específicos por sector: mientras que los sectores de productos de consumo discrecionales se han visto fuertemente afectados por desaceleraciones anteriores, los sectores de consumo básico (como los productos alimenticios) han estado menos expuestos. Los líderes deben comprender el entorno específico en el que opera cada una de sus empresas y elegir su asignación de recursos, así como su enfoque de la estrategia, en consecuencia.
Construye resiliencia ante lo inesperado. Hay mucha incertidumbre frente a la economía global. Los líderes deben asegurarse de que su negocio pueda soportar muchos escenarios diferentes, no solo un pronóstico singular. Por ejemplo, las empresas que conservan los colchones financieros podrán responder mejor ante amenazas u oportunidades no anticipadas, y aquellas con ciclos de planificación más cortos podrán adaptarse mejor a la nueva información. Y las pruebas de estrés en una variedad de escenarios pueden ayudar a probar la capacidad de recuperación.
Invertir en crecimiento. Las recesiones dificultan el crecimiento a corto plazo, pero no deben socavar el potencial de crecimiento a largo plazo, a menos que los líderes priven a sus empresas de la inversión necesaria. El crecimiento sostenido es más difícil de lograr que nunca, pero nuestro estudio muestra que las empresas que continúan invirtiendo en I + D e innovación tendrán la mejor oportunidad de crecer con éxito a largo plazo.
No pierdas de vista tu agenda de transformación a largo plazo. Como dijo una vez el economista Paul Romer, "una crisis es algo terrible de desperdicio". Las desaceleraciones pueden destacar la salud a largo plazo de una empresa, revelando vulnerabilidades que podrían no haber sido tan visibles en los buenos tiempos. Los líderes deben usar la desaceleración como una oportunidad para crear un sentido de urgencia dentro de sus organizaciones, ayudando a impulsar el cambio a gran escala que será necesario para tener éxito en el futuro.
Foco en la competitividad tecnológica. El cambio tecnológico está cambiando la forma de todas las industrias y haciendo que las posiciones competitivas se vuelvan más frágiles. Las caídas también tienden a amplificar la volatilidad competitiva, lo que significa que es probable que la próxima recesión aumente aún más los riesgos y beneficios potenciales de la interrupción digital. El progreso tecnológico no se detendrá durante una desaceleración; por lo tanto, ninguna de las dos puede permitirse el lujo de poner en espera sus agendas de cambio digital.
Contribuir a problemas comunes de forma colaborativa. Los apremiantes riesgos tecnológicos, económicos, sociales y ambientales de hoy no se pueden resolver sin una acción colectiva. Sin embargo, la próxima recesión puede inflamar las tensiones sociales y reducir la capacidad de los gobiernos para actuar en tales asuntos. Los líderes empresariales deben desempeñar un papel proactivo para enfrentar los mayores desafíos de nuestro tiempo, colaborar con todos los interesados y pasar de la discusión a la acción pragmática.
La próxima recesión desafiará a muchas compañías, pero algunas surgirán más fuertes, competitivas y financieramente. Los líderes que aprovechen las lecciones de los ganadores en descensos anteriores, así como la atención a las características únicas del entorno de hoy, estarán en la mejor posición para tener éxito.
Martin Reeves es socio principal y director gerente en la oficina de Nueva York del Boston Consulting Group y director del Instituto BCG Henderson. Es el coautor de Your Strategy Needs a Strategy (Harvard Business Review Press, 2015). Puede contactarlo por correo electrónico a reeves.martin@bcg.com y seguirlo en @MartinKReeves.
Kevin Whitaker es el jefe de análisis estratégico en el Instituto BCG Henderson.
Christian Ketels es el economista jefe del BCG Henderson Institute.
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