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Cómo proteger a su equipo en una cultura organizacional tóxica

Por Rebecca Knight

Motivar a la gente

Harvard Business Review

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Resumen. Aquí hay siete maneras de proteger a su equipo si su cultura organizacional se ha vuelto tóxica: 1) Establezca sus propios estándares; 2) Refuerce los buenos hábitos; 3) Asegúrese de no ser parte del problema; 4) Sea el pararrayos; 5) Genere un impacto frontal y central; 6) Construya una comunidad para llenar el vacío; 7) No espere a las entrevistas de salida.Liderar un equipo en una organización donde la comunicación y la confianza se han roto puede hacerte sentir impotente. La mala energía se infiltra en todo, amenazando con contaminar a tu equipo. Pero tienes más control del que crees.

La moral está pésima. Todo se siente tenso. Y la gente se marcha constantemente, ya sea por decisión propia o por mutuo acuerdo, es difícil saberlo. Cuando el clima laboral roza la toxicidad, hay que esforzarse al máximo para mantener la estabilidad del equipo. Protégelos de la disfunción y tendrás la oportunidad de retener a quienes no puedes permitirte perder.

Entonces, ¿cuáles son las mejores maneras de contrarrestar la negatividad ? ¿Cómo puedes ser realista y, al mismo tiempo, constructivo ante los problemas de la empresa? ¿Y cómo puedes establecer límites entre tu equipo y la inestabilidad de la empresa?

Lo que dicen los expertos

Liderar un equipo en una organización donde la comunicación y la confianza se han deteriorado puede hacerte sentir impotente. La mala energía se infiltra en todo, amenazando con contaminar también a tu gente. Pero como líder de equipo, «tienes más control e influencia de lo que crees», según Jennifer Chatman, decana de la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de California, Berkeley. «En organizaciones con un nivel de toxicidad entre leve y muy alto, estar aislado puede ser una ventaja», afirma. «La oportunidad para los líderes es centrarse en crear un nicho de excelencia: una cultura que ayude a aislar a su equipo del resto de la empresa».

No finjas que todo está bien, dice Natasha Kehimkar, directora ejecutiva de Malida Advisors, una consultora especializada en eficacia organizacional. Es evidente para todos que no es así. "Reconoce la realidad y, en lugar de intentar ocultar lo que sucede, concéntrate en empoderar a tu equipo y mantener una conexión sólida", dice. "Concéntrate en construir algo positivo juntos y en brindarle a tu equipo las herramientas y el apoyo que necesita para prosperar a pesar del caos". Aquí tienes siete maneras de lograrlo.

Establece tus propios estándares.

Primero lo primero: No tienes que aceptar pasivamente un entorno laboral disfuncional. Puedes construir algo mejor. La clave está en ser deliberado sobre la cultura de tu equipo e involucrar a todos en su creación, dice Chatman. "Imagina cómo es la cultura ideal y trabaja con tu equipo para identificar las prácticas que te ayudarán a lograrla", aconseja. Establece reglas sobre cómo se tratan entre sí. Decide cómo trabajarás con los clientes. Y habla sobre cómo el equipo debe gestionar los conflictos. "Lo más probable es que, si ves la oportunidad de desviarte de una cultura tóxica, los demás también la vean", dice.

El objetivo es dar más voz a los miembros de tu equipo para que se sientan más en control. Kehimkar recomienda preguntar a tu equipo: ¿Cuál queremos que sea nuestra reputación? ¿Por qué debemos ser conocidos? ¿Qué nos hace diferentes? "Construye la cultura de tu equipo en torno a eso", dice. "No intentas demostrar que eres mejor que los demás, sino crear una cultura intencional que destaque".

Reforzar los buenos hábitos.

Una vez que su equipo haya acordado cómo trabajarán juntos, deben reforzarlo en el día a día. "Cuando las personas se sienten amenazadas por su futuro, su trabajo es disipar esa ansiedad y restaurar la confianza que necesitan para desempeñarse", dice Chatman. Sugiere "crear oportunidades de socialización y recopilar historias de éxito que imiten los nuevos comportamientos que desean ver". Si buscan una mayor colaboración, por ejemplo, compartan ejemplos de miembros del equipo que resolvieron problemas juntos y expliquen por qué funcionó.

Celebre el trabajo en equipo, no solo los logros individuales. «Las personas tienden a resistirse al cambio no porque no lo deseen, sino porque no entienden lo que realmente se les pide», añade. «Cuanto más vívida sea la claridad, más probable será que las personas se arriesguen y prueben nuevos comportamientos».

Asegúrate de no ser parte del problema.

Tu equipo está pendiente de si realmente quieres hacer las cosas de forma diferente o si caerás en los mismos patrones. «Cómo te comportas como líder parece obvio, pero no lo es», afirma Chatman. «Los líderes deben estar muy atentos y no solo decir que quieren ciertos cambios, sino también modelarlos y dejar claro que lo están haciendo». Por ejemplo, si dices que quieres que se escuche la voz de la gente, pero luego dominas todas las conversaciones, te estás perjudicando desde el principio.

Los pequeños momentos revelan tus intenciones. Al hacer preguntas importantes sobre, por ejemplo, estrategia o prioridades, Kehimkar aconseja decir: "Tengo una perspectiva sobre esto y me gustaría escuchar tu opinión primero". Esto demuestra que te importan sus ideas y que no solo estás impulsando tus propios intereses.

Sé el pararrayos.

Piensa detenidamente a qué expones a tu equipo. "Como líder, debes ser el punto de contacto para toda la comunicación interequipal y proteger a las personas de la toxicidad", dice Chatman. En pocas palabras: tú decides qué parte del drama organizacional les afecta, absorbiendo las críticas y la tensión para proteger al equipo. "Esto es un acto de sacrificio", dice Chatman. No estás bloqueando la información; más bien, la estás filtrando y enmarcando para preservar la energía de tu equipo y que la gente siga avanzando.

Grandes desafíos como los despidos y la creciente competencia son obvios, pero no hay necesidad de una actualización pesimista que no afecte su trabajo diario, añade Kehimkar. "Mantén a la gente informada y no la edulcores, sino ayúdales a centrarse en el ámbito que sí pueden controlar".

Causa impacto al frente y al centro.

Tu equipo siempre necesita ver cómo sus contribuciones son importantes y cómo impulsan la misión, pero en una cultura poco saludable, es necesario dejar esa conexión clarísima, afirma Chatman. Recomienda ayudar a los miembros de tu equipo a ver el panorama general en múltiples niveles, mostrando cómo su trabajo impulsa los objetivos del equipo, los objetivos de la división y los resultados de toda la empresa. «Todos los trabajos pueden ser significativos, pero los líderes deben identificar ese significado y hacerlo evidente», afirma.

Si la organización no reconoce a tu equipo, crea tus propias pruebas. En una empresa de biotecnología, un equipo cambió el nombre de su métrica de "número de viales vendidos" a "número de pacientes atendidos" e inició reuniones con el testimonio de un paciente. "Las personas necesitan pruebas concretas de su impacto, especialmente cuando la cultura general no proporciona esa validación".

Construir una comunidad para llenar el vacío.

Tener el cinismo y la disfunción dominando la jornada laboral tiene un coste psicológico. Tú y tu equipo necesitan algo que compense la negatividad constante, afirma Chatman. Esto implica construir relaciones genuinas que ayuden a las personas a verse como algo más que simples compañeros que sufren el mismo desastre. Las actividades de team building son un buen comienzo. "Lo consideramos 'cosas blandas', pero en realidad es fundamental", afirma. "Sin ellas, no se puede construir una cultura de equipo sólida".

Kehimkar sugiere realizar servicio comunitario con tu equipo si es posible. "Cuando la organización está en crisis, hacer voluntariado juntos fuera de la empresa fomenta la resiliencia", afirma. "Ves de lo que es capaz tu equipo cuando todos están al servicio de algo más grande que ustedes mismos".

No esperes a las entrevistas de salida.

Las personas en entornos laborales hostiles se preguntan constantemente: "¿Por qué sigo aquí?". A menudo, todo se reduce a la relación con su jefe, dice Kehimkar. "Cuando sientes que importas, te sientes como un ancla". Recomienda realizar entrevistas periódicas e informales para volver a reclutar a los miembros de tu equipo. Pregúntate: ¿Qué te atrajo aquí? ¿Qué esperabas de este equipo y qué está sucediendo realmente? ¿Qué fortalezas no estamos aprovechando? ¿Cuáles son tus frustraciones? "Si escuchas preocupaciones reales, abórdalas", dice.

Las oportunidades de aprendizaje son otro factor a considerar. "El desarrollo hace que las personas se sientan valoradas", afirma. "Muéstrales cómo podría ser su futuro". Si no hay presupuesto para capacitación, trabaja con tu equipo para encontrar alternativas para desarrollar habilidades y experiencia. "Algo que dicen los líderes es 'Estoy demasiado ocupado'. Pero si sabes que la situación va cuesta abajo, dedica tiempo a estas conversaciones. No se retiene a la gente por casualidad".

Principios para recordar

Hacer

• Involucre a todos en la creación de las prácticas que dan forma a la cultura que desea, incluida la forma en que interactúan entre sí, trabajan con los clientes y manejan los conflictos.
• Proporcione significado a su equipo en múltiples niveles y muestre a las personas cómo su trabajo impacta los objetivos del equipo, los objetivos de la división y los objetivos organizacionales.
• Compensa la negatividad creando oportunidades, incluidas actividades de formación de equipos o proyectos de servicio comunitario, que fortalezcan la confianza y la conexión.

No

• Simplemente habla de cambio o sé performativo. Tu equipo está pendiente de si recaes en viejos patrones, así que modela los comportamientos que esperas y avísale cuando los estés implementando.
• Transmita todas las noticias pesimistas del liderazgo. Mantenga a todos informados, pero filtre la información estratégicamente para ayudar a su equipo a centrarse en las áreas bajo su control.
• Espera a que sea demasiado tarde. Realiza entrevistas de permanencia para recontratar a tu equipo con preguntas como: ¿Por qué te uniste? ¿Qué funciona? ¿Qué no? Luego, sigue adelante con lo que escuches.

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Rebecca Knight es una periodista que escribe sobre todo lo relacionado con la naturaleza cambiante de las carreras profesionales y el entorno laboral. Sus ensayos y reportajes han aparecido en The Boston Globe, Business Insider, The New York Times, la BBC y The Christian Science Monitor. Fue preseleccionada como becaria del Instituto Reuters en la Universidad de Oxford en 2023. Anteriormente, trabajó durante una década como editora y reportera en el Financial Times en Nueva York, Londres y Boston.