Deje de eliminar a candidatos perfectamente buenos haciéndoles las preguntas equivocadas
Por Nilofer Merchant
Contratación
Harvard Business Review
Desde el tono de su voz me di cuenta de que el vicepresidente de ingeniería no estaba contento. Prácticamente me gruñó. Acababa de terminar de entrevistar a un candidato de trabajo llamado Anand, a quien yo había dirigido, y me estaba llamando para decirle que iba a aprobar.
Apenas unos minutos antes, Anand había llamado y contado sobre lo bien que había salido la entrevista. Había entrevistado durante casi un día completo, reuniéndose con diferentes líderes de la organización, incluido, al final del día, el Vicepresidente de Ingeniería. Ayudé a esta compañía a desarrollar una nueva estrategia de "plataforma", por lo que estaba tratando de identificar a los candidatos adecuados para trabajar en ella, y pensé que Anand sería una excelente opción.
Pero el vicepresidente y Anand tenían informes sorprendentemente diferentes sobre su reunión. Anand dijo que había hecho muchas más preguntas de las que solía hacer, solicitando información detallada y específica sobre la estrategia que le ayudara a comprender la complejidad del desafío que enfrentaba la compañía. Sentía que tenía conversaciones interesantes y perspicaces con todos los que conocía. En contraste, el vicepresidente me dijo que encontraba las preguntas de Anand "super molestas".
Esta no es la primera vez que escucho a un líder decir que un candidato perfectamente calificado es una "mala elección". Con frecuencia, los candidatos son eliminados porque no se ajustan a un patrón en particular: una encuesta encontró que hasta el 75% de los currículum vitae no pasan de los sistemas de seguimiento de solicitantes. Mientras discutía el tema con el vicepresidente, supe que él creía que Anand tenía las habilidades y la experiencia adecuadas, pero que encontraba molestas las preguntas de Anand. Él dijo: "Él nos hizo un montón de preguntas a las que el equipo no tenía respuestas". Su evaluación de que Anand era un "mal encajado" fue realmente un código para "No quiero sentirme incómodo".
La innovación requiere no saber lo suficiente para aprender cosas nuevas. ¿Cómo puedes construir algo nuevo, si no estás de acuerdo con no saber la respuesta? El futuro no se crea; es co-creado. Los líderes necesitan crear equipos que puedan definir las preguntas correctas y luego descubrir nuevas respuestas.
En lugar de sentirse molesto por las preguntas de Anand, el vicepresidente debería haberles dado la bienvenida y, a cambio, formularle preguntas a Anand. Eso es, por supuesto, el valor de una entrevista. Un empleador busca aprender sobre las habilidades del candidato y las experiencias relevantes. Y un buen candidato usa preguntas para aprender sobre el rol, el jefe y la empresa para evaluar si es el trabajo correcto. Aquí hay algunos tipos de preguntas que el VP podría haber hecho, y las que usted debería hacer, para evitar seleccionar a un candidato perfectamente bueno basado en los criterios incorrectos.
Preguntas que descubren capacidades, no solo experiencia. ¿Está haciendo preguntas que llegan a las capacidades de alguien o está buscando confirmar los datos de que alguien ha hecho exactamente lo que ya ha visto? Hace varios años, un colega me preguntó si revisaría la descripción de su trabajo para un "experto" en redes sociales. Twitter había existido durante tal vez un año en este momento y cuando miré la descripción, simplemente empecé a reír. La primera línea decía "10 años de experiencia". Muy a menudo, usamos métricas inútiles para realizar un trabajo para hacer lo que ya se ha hecho. La ventaja de pedir años de experiencia es que tenemos a alguien que ha hecho lo que necesitamos. La desventaja es que corremos el riesgo de limitar lo que podemos crear a continuación haciendo lo que ya ha funcionado. En lugar de preguntar: “¿Has hecho x o y o z?”, Quieres preguntar: “¿Cómo te acercarías a hacer x o y o z?” Este cambio de pregunta te permite conocer la capacidad de alguien para pensar contigo.
Desafortunadamente, en este momento, aproximadamente el 77% de todos los empleos (60% en los EE. UU. Y 80% en todo el mundo) requieren poca o ninguna creatividad, toma de decisiones o un juicio independiente. Pero si está trabajando en la innovación, necesita a alguien que pueda pensar con usted. Y al centrarse en la capacidad sobre la experiencia, aumenta las posibilidades de encontrar a esa persona.
Preguntas que evalúan si pueden co-crear en un equipo. Cuando les pregunto a los equipos con los que he trabajado en los últimos 10 años por qué fracasó su último gran esfuerzo estratégico, rara vez mencionan que el equipo no se llevó bien. Pero sí dicen que había grietas en el equipo (roles que no se estaban llenando) y nadie pudo intervenir para llenarlos. Debido a que el mundo cambia rápidamente, el trabajo también lo hace y los equipos no pueden permanecer en sus roles predeterminados. Los equipos necesitan descubrir un nuevo terreno juntos. Puede preguntar a los candidatos: "¿Cómo manejaría una situación en la que se aclare que hay una brecha en su equipo?" A menudo se les dice a los entrevistados que usen "I" para obtener crédito por el trabajo realizado, pero "nosotros" es probablemente una opción más Representación realista de cómo se hace el trabajo. Luego haga un seguimiento para saber cómo se sintieron con respecto a la situación: ¿Se sentían orgullosos de haber logrado la brecha? ¿Preocupado de que existiera en primer lugar? Esto le ayudará a ver si se trata de un jugador de equipo o de un sabelotodo. Desea encontrar personas que puedan jugar juntas, llenando los huecos entre los roles predefinidos para realizar el trabajo.
Preguntas que descubren el tipo de cosas en las que aman trabajar. Si está contratando para la innovación, debe preguntar qué es lo que esta persona aporta auténticamente al trabajo. Las ideas, después de todo, no se inventan y crecen en el vacío; crecen y evolucionan conectando elementos previamente separados. Averiguar qué es lo que realmente le importa a la gente le permite reunir a personas que no tienen los mismos enfoques pero que desean alcanzar el mismo objetivo. Es esa conexión donde ocurre la innovación. Pero las personas necesitan unirse en torno a un propósito compartido y centrarse en algo que tenga un significado para ellas. Pregunte a los candidatos: “¿Qué encontró significativo acerca de ese proyecto? ¿Qué dice ese éxito en particular acerca de lo que le importa a usted? "La gente quiere hacer coincidir su propósito con las organizaciones para las que trabaja. Y es su trabajo como líder alinear ese propósito para que personas aparentemente dispares puedan unirse en un "nosotros" en la misma dirección.
Con demasiada frecuencia, los líderes seleccionan a los candidatos perfectamente buenos porque no entienden cómo contratar a personas para la resolución co-creativa de problemas. Es fácil olvidar que el trabajo de un líder no es conocer todas las respuestas sino crear las condiciones mediante las cuales todo el equipo aprende e innova.
Al final, el vicepresidente sí contrató a Anand, y juntos se dieron cuenta de los objetivos que se propusieron alcanzar.
Nilofer Merchant ha lanzado personalmente 100 productos por un monto de $18 mil millones en ingresos, y ha prestado servicios en juntas públicas y privadas. Hoy, da conferencias en Stanford, da charlas en todo el mundo y ha sido clasificada como una de los pensadores de gestión más influyentes del mundo por Thinkers50. Su último libro es El poder de la unicidad: haz que tus ideas salvajes sean lo suficientemente poderosas para abollar el mundo.
Contratación
Harvard Business Review
Desde el tono de su voz me di cuenta de que el vicepresidente de ingeniería no estaba contento. Prácticamente me gruñó. Acababa de terminar de entrevistar a un candidato de trabajo llamado Anand, a quien yo había dirigido, y me estaba llamando para decirle que iba a aprobar.
Apenas unos minutos antes, Anand había llamado y contado sobre lo bien que había salido la entrevista. Había entrevistado durante casi un día completo, reuniéndose con diferentes líderes de la organización, incluido, al final del día, el Vicepresidente de Ingeniería. Ayudé a esta compañía a desarrollar una nueva estrategia de "plataforma", por lo que estaba tratando de identificar a los candidatos adecuados para trabajar en ella, y pensé que Anand sería una excelente opción.
Pero el vicepresidente y Anand tenían informes sorprendentemente diferentes sobre su reunión. Anand dijo que había hecho muchas más preguntas de las que solía hacer, solicitando información detallada y específica sobre la estrategia que le ayudara a comprender la complejidad del desafío que enfrentaba la compañía. Sentía que tenía conversaciones interesantes y perspicaces con todos los que conocía. En contraste, el vicepresidente me dijo que encontraba las preguntas de Anand "super molestas".
Esta no es la primera vez que escucho a un líder decir que un candidato perfectamente calificado es una "mala elección". Con frecuencia, los candidatos son eliminados porque no se ajustan a un patrón en particular: una encuesta encontró que hasta el 75% de los currículum vitae no pasan de los sistemas de seguimiento de solicitantes. Mientras discutía el tema con el vicepresidente, supe que él creía que Anand tenía las habilidades y la experiencia adecuadas, pero que encontraba molestas las preguntas de Anand. Él dijo: "Él nos hizo un montón de preguntas a las que el equipo no tenía respuestas". Su evaluación de que Anand era un "mal encajado" fue realmente un código para "No quiero sentirme incómodo".
La innovación requiere no saber lo suficiente para aprender cosas nuevas. ¿Cómo puedes construir algo nuevo, si no estás de acuerdo con no saber la respuesta? El futuro no se crea; es co-creado. Los líderes necesitan crear equipos que puedan definir las preguntas correctas y luego descubrir nuevas respuestas.
En lugar de sentirse molesto por las preguntas de Anand, el vicepresidente debería haberles dado la bienvenida y, a cambio, formularle preguntas a Anand. Eso es, por supuesto, el valor de una entrevista. Un empleador busca aprender sobre las habilidades del candidato y las experiencias relevantes. Y un buen candidato usa preguntas para aprender sobre el rol, el jefe y la empresa para evaluar si es el trabajo correcto. Aquí hay algunos tipos de preguntas que el VP podría haber hecho, y las que usted debería hacer, para evitar seleccionar a un candidato perfectamente bueno basado en los criterios incorrectos.
Preguntas que descubren capacidades, no solo experiencia. ¿Está haciendo preguntas que llegan a las capacidades de alguien o está buscando confirmar los datos de que alguien ha hecho exactamente lo que ya ha visto? Hace varios años, un colega me preguntó si revisaría la descripción de su trabajo para un "experto" en redes sociales. Twitter había existido durante tal vez un año en este momento y cuando miré la descripción, simplemente empecé a reír. La primera línea decía "10 años de experiencia". Muy a menudo, usamos métricas inútiles para realizar un trabajo para hacer lo que ya se ha hecho. La ventaja de pedir años de experiencia es que tenemos a alguien que ha hecho lo que necesitamos. La desventaja es que corremos el riesgo de limitar lo que podemos crear a continuación haciendo lo que ya ha funcionado. En lugar de preguntar: “¿Has hecho x o y o z?”, Quieres preguntar: “¿Cómo te acercarías a hacer x o y o z?” Este cambio de pregunta te permite conocer la capacidad de alguien para pensar contigo.
Desafortunadamente, en este momento, aproximadamente el 77% de todos los empleos (60% en los EE. UU. Y 80% en todo el mundo) requieren poca o ninguna creatividad, toma de decisiones o un juicio independiente. Pero si está trabajando en la innovación, necesita a alguien que pueda pensar con usted. Y al centrarse en la capacidad sobre la experiencia, aumenta las posibilidades de encontrar a esa persona.
Preguntas que evalúan si pueden co-crear en un equipo. Cuando les pregunto a los equipos con los que he trabajado en los últimos 10 años por qué fracasó su último gran esfuerzo estratégico, rara vez mencionan que el equipo no se llevó bien. Pero sí dicen que había grietas en el equipo (roles que no se estaban llenando) y nadie pudo intervenir para llenarlos. Debido a que el mundo cambia rápidamente, el trabajo también lo hace y los equipos no pueden permanecer en sus roles predeterminados. Los equipos necesitan descubrir un nuevo terreno juntos. Puede preguntar a los candidatos: "¿Cómo manejaría una situación en la que se aclare que hay una brecha en su equipo?" A menudo se les dice a los entrevistados que usen "I" para obtener crédito por el trabajo realizado, pero "nosotros" es probablemente una opción más Representación realista de cómo se hace el trabajo. Luego haga un seguimiento para saber cómo se sintieron con respecto a la situación: ¿Se sentían orgullosos de haber logrado la brecha? ¿Preocupado de que existiera en primer lugar? Esto le ayudará a ver si se trata de un jugador de equipo o de un sabelotodo. Desea encontrar personas que puedan jugar juntas, llenando los huecos entre los roles predefinidos para realizar el trabajo.
Preguntas que descubren el tipo de cosas en las que aman trabajar. Si está contratando para la innovación, debe preguntar qué es lo que esta persona aporta auténticamente al trabajo. Las ideas, después de todo, no se inventan y crecen en el vacío; crecen y evolucionan conectando elementos previamente separados. Averiguar qué es lo que realmente le importa a la gente le permite reunir a personas que no tienen los mismos enfoques pero que desean alcanzar el mismo objetivo. Es esa conexión donde ocurre la innovación. Pero las personas necesitan unirse en torno a un propósito compartido y centrarse en algo que tenga un significado para ellas. Pregunte a los candidatos: “¿Qué encontró significativo acerca de ese proyecto? ¿Qué dice ese éxito en particular acerca de lo que le importa a usted? "La gente quiere hacer coincidir su propósito con las organizaciones para las que trabaja. Y es su trabajo como líder alinear ese propósito para que personas aparentemente dispares puedan unirse en un "nosotros" en la misma dirección.
Con demasiada frecuencia, los líderes seleccionan a los candidatos perfectamente buenos porque no entienden cómo contratar a personas para la resolución co-creativa de problemas. Es fácil olvidar que el trabajo de un líder no es conocer todas las respuestas sino crear las condiciones mediante las cuales todo el equipo aprende e innova.
Al final, el vicepresidente sí contrató a Anand, y juntos se dieron cuenta de los objetivos que se propusieron alcanzar.
Nilofer Merchant ha lanzado personalmente 100 productos por un monto de $18 mil millones en ingresos, y ha prestado servicios en juntas públicas y privadas. Hoy, da conferencias en Stanford, da charlas en todo el mundo y ha sido clasificada como una de los pensadores de gestión más influyentes del mundo por Thinkers50. Su último libro es El poder de la unicidad: haz que tus ideas salvajes sean lo suficientemente poderosas para abollar el mundo.
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