Por qué los líderes inclusivos son buenos para las organizaciones y cómo convertirse en una
Por Juliet Bourke y Andrea Espedido
Diversidad
Harvard Business Review
Las empresas dependen cada vez más de equipos diversos y multidisciplinarios que combinan las capacidades colectivas de mujeres y hombres, personas de diferente patrimonio cultural y trabajadores jóvenes y mayores. Pero simplemente juntar una mezcla de personas no garantiza un alto rendimiento; requiere un liderazgo inclusivo; un liderazgo que asegure que todos los miembros del equipo sientan que son tratados con respeto y de manera justa, que son valorados y que sienten que pertenecen, que son confiados e inspirados.
La inclusión no es solo agradable en los equipos. Nuestra investigación muestra que mejora directamente el rendimiento. Los equipos con líderes inclusivos tienen un 17% más de probabilidades de informar que tienen un alto rendimiento, un 20% más de probabilidades de decir que toman decisiones de alta calidad y un 29% más de probabilidades de informar que se comportan de manera colaborativa. Además, encontramos que una mejora del 10% en las percepciones de inclusión aumenta la asistencia laboral en casi 1 día al año por empleado, lo que reduce el costo del ausentismo.
¿Qué acciones específicas pueden tomar los líderes para ser más inclusivos? Para responder a esta pregunta, encuestamos a más de 4,100 empleados sobre la inclusión, entrevistamos a aquellos identificados por los seguidores como altamente incluyentes y revisamos la literatura académica sobre liderazgo. A partir de esta investigación, identificamos 17 conjuntos discretos de comportamientos, que agrupamos en seis categorías (o "rasgos"), todos los cuales son igualmente importantes y se refuerzan mutuamente. Luego construimos una herramienta de evaluación de 360 grados para uso de los seguidores a fin de evaluar la presencia de estos rasgos entre los líderes. La herramienta ha sido utilizada por más de 3,500 evaluadores para evaluar a más de 450 líderes. Los resultados son iluminadores.
Estos son los seis rasgos o comportamientos que encontramos que distinguen a los líderes inclusivos de los demás:
Compromiso visible: expresan un compromiso auténtico con la diversidad, desafían el status quo, responsabilizan a los demás y hacen de la diversidad y la inclusión una prioridad personal.
Humildad: son modestas en cuanto a capacidades, admiten errores y crean el espacio para que otros contribuyan.
Conocimiento de los prejuicios: Demuestran conocimiento de los puntos ciegos personales, así como fallas en el sistema y trabajan duro para garantizar la meritocracia.
Curiosidad con los demás: Demuestran una mentalidad abierta y una profunda curiosidad por los demás, escuchan sin juzgar y buscan con empatía comprender a quienes les rodean.
Inteligencia cultural: están atentos a las culturas de los demás y se adaptan según sea necesario.
Colaboración efectiva: capacitan a otros, prestan atención a la diversidad de pensamiento y seguridad psicológica, y se centran en la cohesión del equipo.
Estos rasgos pueden parecer obvios, similares a los que son ampliamente importantes para un buen liderazgo. Pero la diferencia entre evaluar y desarrollar un buen liderazgo en general versus un liderazgo inclusivo en particular radica en tres ideas específicas.
Primero, la mayoría de los líderes en el estudio no estaban seguros de si otros los experimentaron como inclusivos o no. Más particularmente, solo un tercio (36%) vio sus capacidades de liderazgo inclusivo como otros lo hicieron, otro tercio (32%) sobrevaloró sus capacidades y el último tercio (33%) subestimó sus capacidades. Aún más importante, rara vez los líderes estaban seguros de los comportamientos específicos que realmente tienen un impacto en ser calificados como más o menos inclusivos.
En segundo lugar, ser calificado como un líder inclusivo no se determina promediando las puntuaciones de todos los miembros sino más bien por la distribución de las puntuaciones de los evaluadores. Por ejemplo, no es suficiente que, en promedio, los evaluadores estén de acuerdo en que un líder "se acerca a la diversidad y la inclusión de todo corazón". Si se utiliza una escala de cinco puntos (que va desde "muy de acuerdo" a "muy en desacuerdo"), una calificación promedio podría significar que algunos miembros del equipo no están de acuerdo, mientras que otros están de acuerdo. Para ser un líder inclusivo, uno debe asegurarse de que todos estén de acuerdo o estén totalmente de acuerdo con que se los trata de manera justa y respetuosa, se los valora, tienen un sentido de pertenencia y son psicológicamente seguros.
Tercero, el liderazgo inclusivo no se trata de grandes gestos ocasionales, sino de comentarios y acciones regulares a menor escala. Al comparar los comentarios cualitativos con respecto a los líderes más incluyentes (25%) y menos inclusivos (25%) de nuestra muestra, descubrimos que el liderazgo inclusivo es tangible y se practica todos los días.
Estas respuestas literales de nuestras evaluaciones ilustran algunos de los comportamientos tangibles de los líderes más incluyentes en el estudio.
Conozca su sombra de liderazgo inclusivo: busque opiniones sobre si se le percibe como inclusivo, especialmente de personas que son diferentes a usted. Esto le ayudará a ver sus puntos ciegos, fortalezas y áreas de desarrollo. También indicará que la diversidad y la inclusión son importantes para usted. Programar registros regulares con los miembros de su equipo para preguntar cómo puede hacer que se sientan más incluidos también envía el mensaje.
Sea visible y exprese su voz: cuente una narrativa convincente y explícita acerca de por qué ser inclusivo es importante para usted personalmente y para el negocio en general. Por ejemplo, comparte tus historias personales en foros públicos y conferencias.
Deliberadamente busca la diferencia: brinda a las personas en la periferia de tu red la oportunidad de hablar, invitar a diferentes personas a la mesa y ponerse al día con una red más amplia. Por ejemplo, busque oportunidades para trabajar con equipos multifuncionales o multidisciplinarios para aprovechar diversas fortalezas.
Verifique su impacto: busque señales de que está teniendo un impacto positivo. ¿Las personas están copiando su modelo de rol? ¿Un grupo más diverso de personas comparte ideas con usted? ¿Las personas trabajan juntas de forma más colaborativa? Solicite a un asesor de confianza que le brinde comentarios sinceros sobre las áreas en las que ha estado trabajando.
Hay más que aprender sobre cómo convertirse en un líder inclusivo y aprovechar el poder de los diversos equipos, pero una cosa es clara: los líderes que practican conscientemente el liderazgo inclusivo y desarrollan activamente su capacidad verán los resultados en el desempeño superior de sus diversos equipos.
Juliet Bourke es socia en Human Capital, Deloitte Australia, donde dirige la práctica de Consultoría de Diversidad e Inclusión y co-dirige la práctica de Liderazgo. Es la autora de Qué dos cabezas son mejores que una: Cómo los equipos diversos crean ideas innovadoras y toman decisiones más inteligentes. Envíele un correo electrónico a julietbourke@deloitte.com.au
Andrea Espedido es consultora en Human Capital, Deloitte Australia y doctora en psicología organizacional en Macquarie University. Envíele un correo electrónico a aespedido@deloitte.com.au
Diversidad
Harvard Business Review
Las empresas dependen cada vez más de equipos diversos y multidisciplinarios que combinan las capacidades colectivas de mujeres y hombres, personas de diferente patrimonio cultural y trabajadores jóvenes y mayores. Pero simplemente juntar una mezcla de personas no garantiza un alto rendimiento; requiere un liderazgo inclusivo; un liderazgo que asegure que todos los miembros del equipo sientan que son tratados con respeto y de manera justa, que son valorados y que sienten que pertenecen, que son confiados e inspirados.
La inclusión no es solo agradable en los equipos. Nuestra investigación muestra que mejora directamente el rendimiento. Los equipos con líderes inclusivos tienen un 17% más de probabilidades de informar que tienen un alto rendimiento, un 20% más de probabilidades de decir que toman decisiones de alta calidad y un 29% más de probabilidades de informar que se comportan de manera colaborativa. Además, encontramos que una mejora del 10% en las percepciones de inclusión aumenta la asistencia laboral en casi 1 día al año por empleado, lo que reduce el costo del ausentismo.
¿Qué acciones específicas pueden tomar los líderes para ser más inclusivos? Para responder a esta pregunta, encuestamos a más de 4,100 empleados sobre la inclusión, entrevistamos a aquellos identificados por los seguidores como altamente incluyentes y revisamos la literatura académica sobre liderazgo. A partir de esta investigación, identificamos 17 conjuntos discretos de comportamientos, que agrupamos en seis categorías (o "rasgos"), todos los cuales son igualmente importantes y se refuerzan mutuamente. Luego construimos una herramienta de evaluación de 360 grados para uso de los seguidores a fin de evaluar la presencia de estos rasgos entre los líderes. La herramienta ha sido utilizada por más de 3,500 evaluadores para evaluar a más de 450 líderes. Los resultados son iluminadores.
Estos son los seis rasgos o comportamientos que encontramos que distinguen a los líderes inclusivos de los demás:
Compromiso visible: expresan un compromiso auténtico con la diversidad, desafían el status quo, responsabilizan a los demás y hacen de la diversidad y la inclusión una prioridad personal.
Humildad: son modestas en cuanto a capacidades, admiten errores y crean el espacio para que otros contribuyan.
Conocimiento de los prejuicios: Demuestran conocimiento de los puntos ciegos personales, así como fallas en el sistema y trabajan duro para garantizar la meritocracia.
Curiosidad con los demás: Demuestran una mentalidad abierta y una profunda curiosidad por los demás, escuchan sin juzgar y buscan con empatía comprender a quienes les rodean.
Inteligencia cultural: están atentos a las culturas de los demás y se adaptan según sea necesario.
Colaboración efectiva: capacitan a otros, prestan atención a la diversidad de pensamiento y seguridad psicológica, y se centran en la cohesión del equipo.
Estos rasgos pueden parecer obvios, similares a los que son ampliamente importantes para un buen liderazgo. Pero la diferencia entre evaluar y desarrollar un buen liderazgo en general versus un liderazgo inclusivo en particular radica en tres ideas específicas.
Primero, la mayoría de los líderes en el estudio no estaban seguros de si otros los experimentaron como inclusivos o no. Más particularmente, solo un tercio (36%) vio sus capacidades de liderazgo inclusivo como otros lo hicieron, otro tercio (32%) sobrevaloró sus capacidades y el último tercio (33%) subestimó sus capacidades. Aún más importante, rara vez los líderes estaban seguros de los comportamientos específicos que realmente tienen un impacto en ser calificados como más o menos inclusivos.
En segundo lugar, ser calificado como un líder inclusivo no se determina promediando las puntuaciones de todos los miembros sino más bien por la distribución de las puntuaciones de los evaluadores. Por ejemplo, no es suficiente que, en promedio, los evaluadores estén de acuerdo en que un líder "se acerca a la diversidad y la inclusión de todo corazón". Si se utiliza una escala de cinco puntos (que va desde "muy de acuerdo" a "muy en desacuerdo"), una calificación promedio podría significar que algunos miembros del equipo no están de acuerdo, mientras que otros están de acuerdo. Para ser un líder inclusivo, uno debe asegurarse de que todos estén de acuerdo o estén totalmente de acuerdo con que se los trata de manera justa y respetuosa, se los valora, tienen un sentido de pertenencia y son psicológicamente seguros.
Tercero, el liderazgo inclusivo no se trata de grandes gestos ocasionales, sino de comentarios y acciones regulares a menor escala. Al comparar los comentarios cualitativos con respecto a los líderes más incluyentes (25%) y menos inclusivos (25%) de nuestra muestra, descubrimos que el liderazgo inclusivo es tangible y se practica todos los días.
Estas respuestas literales de nuestras evaluaciones ilustran algunos de los comportamientos tangibles de los líderes más incluyentes en el estudio.
- Comparte las debilidades personales: "[Este líder] le preguntará abiertamente sobre la información que ella no conoce. Ella demuestra una humilde manera de trabajar sin pretensiones. Esto tranquiliza a los demás, lo que les permite hablar y expresar sus opiniones, que ella valora ".
- Aprende sobre las diferencias culturales: "[Este líder] se ha tomado el tiempo de aprender las cuerdas (palabras comunes, expresiones idiomáticas, costumbres, gustos / aversiones) y los pilares culturales".
- Reconoce a los miembros del equipo como individuos: "[Este líder] dirige a un equipo de más de 100 personas y, sin embargo, se dirige a cada miembro del equipo por su nombre, conoce el flujo de trabajo que apoya y el trabajo que hace".
- Sobrepasa a otros: "Él puede ser muy directo y abrumador, lo que limita la capacidad de quienes lo rodean de contribuir a las reuniones o participar en conversaciones".
- Muestra favoritismo: “El trabajo se asigna a los mismos que tienen mejores resultados, lo que crea cargas de trabajo insostenibles. [Hay una] necesidad de darles a los nuevos miembros del equipo oportunidades para demostrar su valía”.
- Descuentos en vistas alternativas: "[Este líder] puede tener ideas muy definidas sobre temas específicos. A veces es difícil lograr una visión alternativa. Existe el riesgo de que su equipo se abstenga de presentar puntos de vista desafiantes y alternativos".
Conozca su sombra de liderazgo inclusivo: busque opiniones sobre si se le percibe como inclusivo, especialmente de personas que son diferentes a usted. Esto le ayudará a ver sus puntos ciegos, fortalezas y áreas de desarrollo. También indicará que la diversidad y la inclusión son importantes para usted. Programar registros regulares con los miembros de su equipo para preguntar cómo puede hacer que se sientan más incluidos también envía el mensaje.
Sea visible y exprese su voz: cuente una narrativa convincente y explícita acerca de por qué ser inclusivo es importante para usted personalmente y para el negocio en general. Por ejemplo, comparte tus historias personales en foros públicos y conferencias.
Deliberadamente busca la diferencia: brinda a las personas en la periferia de tu red la oportunidad de hablar, invitar a diferentes personas a la mesa y ponerse al día con una red más amplia. Por ejemplo, busque oportunidades para trabajar con equipos multifuncionales o multidisciplinarios para aprovechar diversas fortalezas.
Verifique su impacto: busque señales de que está teniendo un impacto positivo. ¿Las personas están copiando su modelo de rol? ¿Un grupo más diverso de personas comparte ideas con usted? ¿Las personas trabajan juntas de forma más colaborativa? Solicite a un asesor de confianza que le brinde comentarios sinceros sobre las áreas en las que ha estado trabajando.
Hay más que aprender sobre cómo convertirse en un líder inclusivo y aprovechar el poder de los diversos equipos, pero una cosa es clara: los líderes que practican conscientemente el liderazgo inclusivo y desarrollan activamente su capacidad verán los resultados en el desempeño superior de sus diversos equipos.
Juliet Bourke es socia en Human Capital, Deloitte Australia, donde dirige la práctica de Consultoría de Diversidad e Inclusión y co-dirige la práctica de Liderazgo. Es la autora de Qué dos cabezas son mejores que una: Cómo los equipos diversos crean ideas innovadoras y toman decisiones más inteligentes. Envíele un correo electrónico a julietbourke@deloitte.com.au
Andrea Espedido es consultora en Human Capital, Deloitte Australia y doctora en psicología organizacional en Macquarie University. Envíele un correo electrónico a aespedido@deloitte.com.au
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