Controle su aprendizaje en el trabajo
Por Tomas Chamorro-Premuzic
Harvard Business Review
Desarrollo de liderazgo
Los seres humanos tienen una asombrosa habilidad para aprender, pero nuestra motivación para hacerlo tiende a disminuir con la edad, particularmente en la adultez. Como niños, somos naturalmente curiosos y libres de explorar el mundo que nos rodea. Como adultos, estamos mucho más interesados en preservar lo que hemos aprendido, hasta el punto de resistir cualquier información, y datos, que impugnen nuestros puntos de vista y opiniones. Como era de esperar, ahora hay una gran demanda de empleados que puedan demostrar altos niveles de "capacidad de aprendizaje", el deseo y la capacidad de crecer rápidamente y adaptar el conjunto de habilidades para seguir siendo utilizables a lo largo de su vida laboral. Esta demanda ha sido turboalimentada por la reciente revolución tecnológica.
De hecho, uno de los principales cambios culturales e intelectuales de la era digital es que la información se ha convertido en una mercancía, y el acceso a ella ahora es omnipresente. Con la pregunta correcta (y WiFi), todos podemos encontrar la respuesta a cualquier cosa, siempre que podamos juzgar si la respuesta es cierta, lo cual en un mundo de noticias falsas y datos sucios no es poca cosa. La principal consecuencia profesional de esto es que el conocimiento y la experiencia han sido devaluados. Lo que usted conoce ahora es menos relevante que lo que puede aprender, y los empleadores están menos interesados en contratar personas con experiencia particular que con la capacidad general de desarrollar la experiencia adecuada en el futuro, particularmente si pueden hacerlo de manera consistente y en un amplio rango de roles. Tenga en cuenta que nuestro interés en las personas que pueden aprender a aprender no es precisamente nuevo. Hace más de un siglo, el psicólogo francés Alfred Binet, pionero en la aplicación de la pedagogía moderna y la ciencia del desarrollo infantil a la educación formal, observó que "nuestro primer trabajo no era enseñar a los estudiantes las cosas que nos parecían más útiles para nosotros. ellos, pero para enseñarles cómo aprender. "Avance rápido hasta hoy y la perspectiva de Binet es tal vez más actual que nunca.
Cuando todos podemos recuperar la misma información, el diferenciador clave no es el acceso a los datos, sino la capacidad de hacer uso de ellos; la capacidad de traducir la información disponible en conocimiento útil. Irónicamente, un exceso de información puede crear una pobreza de conocimiento. Requiere curiosidad y una mente hambrienta para resistir las distracciones digitales y tener la disciplina necesaria para aprender. A diferencia de nuestros antepasados evolutivos, que vivían en un mundo de estimulación ambiental relativamente baja donde se premiaba la atención a la novedad, ahora es más ventajoso ignorar la nueva información que absorberla. Así como nuestra inclinación evolucionada para maximizar la ingesta calórica ya no es adaptativa, sino desadaptativa, en un mundo de comida rápida abundante y barata, nuestra predisposición evolucionada a consumir tanta información nueva como sea posible ya no es ventajosa en la era de Facebook, Twitter, y clickbait noticias. Kim y Kanye son el equivalente intelectual de hamburguesas y pizza, difíciles de resistir, pero con un valor nutricional limitado para nuestras mentes hambrientas.
Para empeorar las cosas, los trabajos y las carreras actuales a menudo obstaculizan nuestra capacidad de aprendizaje, exigiendo niveles consistentes de alto rendimiento y centrando nuestras energías en lograr resultados en lugar de ampliar nuestro conjunto de habilidades. En lugar de promover genuinamente una cultura de aprendizaje, la mayoría de los empleadores se obsesionan con los resultados, exigiendo niveles cada vez más altos de eficiencia y rendimiento, que pueden ser la mayor barrera para la curiosidad y el aprendizaje. Las personas que buscan superar este desafío deben considerar estas cuatro sugerencias:
Tomas Chamorro-Premuzic es el científico jefe de talentos de ManpowerGroup, profesor de psicología empresarial en el University College de Londres y en la Universidad de Columbia, y asociado del Laboratorio de Finanzas Empresariales de Harvard. Su último libro es The Talent Delusion: Why Data, Not Intuition, es la clave para desbloquear el potencial humano. Encuéntralo en Twitter: @drtcp o en www.drtomascp.com.
Harvard Business Review
Desarrollo de liderazgo
Los seres humanos tienen una asombrosa habilidad para aprender, pero nuestra motivación para hacerlo tiende a disminuir con la edad, particularmente en la adultez. Como niños, somos naturalmente curiosos y libres de explorar el mundo que nos rodea. Como adultos, estamos mucho más interesados en preservar lo que hemos aprendido, hasta el punto de resistir cualquier información, y datos, que impugnen nuestros puntos de vista y opiniones. Como era de esperar, ahora hay una gran demanda de empleados que puedan demostrar altos niveles de "capacidad de aprendizaje", el deseo y la capacidad de crecer rápidamente y adaptar el conjunto de habilidades para seguir siendo utilizables a lo largo de su vida laboral. Esta demanda ha sido turboalimentada por la reciente revolución tecnológica.
De hecho, uno de los principales cambios culturales e intelectuales de la era digital es que la información se ha convertido en una mercancía, y el acceso a ella ahora es omnipresente. Con la pregunta correcta (y WiFi), todos podemos encontrar la respuesta a cualquier cosa, siempre que podamos juzgar si la respuesta es cierta, lo cual en un mundo de noticias falsas y datos sucios no es poca cosa. La principal consecuencia profesional de esto es que el conocimiento y la experiencia han sido devaluados. Lo que usted conoce ahora es menos relevante que lo que puede aprender, y los empleadores están menos interesados en contratar personas con experiencia particular que con la capacidad general de desarrollar la experiencia adecuada en el futuro, particularmente si pueden hacerlo de manera consistente y en un amplio rango de roles. Tenga en cuenta que nuestro interés en las personas que pueden aprender a aprender no es precisamente nuevo. Hace más de un siglo, el psicólogo francés Alfred Binet, pionero en la aplicación de la pedagogía moderna y la ciencia del desarrollo infantil a la educación formal, observó que "nuestro primer trabajo no era enseñar a los estudiantes las cosas que nos parecían más útiles para nosotros. ellos, pero para enseñarles cómo aprender. "Avance rápido hasta hoy y la perspectiva de Binet es tal vez más actual que nunca.
Cuando todos podemos recuperar la misma información, el diferenciador clave no es el acceso a los datos, sino la capacidad de hacer uso de ellos; la capacidad de traducir la información disponible en conocimiento útil. Irónicamente, un exceso de información puede crear una pobreza de conocimiento. Requiere curiosidad y una mente hambrienta para resistir las distracciones digitales y tener la disciplina necesaria para aprender. A diferencia de nuestros antepasados evolutivos, que vivían en un mundo de estimulación ambiental relativamente baja donde se premiaba la atención a la novedad, ahora es más ventajoso ignorar la nueva información que absorberla. Así como nuestra inclinación evolucionada para maximizar la ingesta calórica ya no es adaptativa, sino desadaptativa, en un mundo de comida rápida abundante y barata, nuestra predisposición evolucionada a consumir tanta información nueva como sea posible ya no es ventajosa en la era de Facebook, Twitter, y clickbait noticias. Kim y Kanye son el equivalente intelectual de hamburguesas y pizza, difíciles de resistir, pero con un valor nutricional limitado para nuestras mentes hambrientas.
Para empeorar las cosas, los trabajos y las carreras actuales a menudo obstaculizan nuestra capacidad de aprendizaje, exigiendo niveles consistentes de alto rendimiento y centrando nuestras energías en lograr resultados en lugar de ampliar nuestro conjunto de habilidades. En lugar de promover genuinamente una cultura de aprendizaje, la mayoría de los empleadores se obsesionan con los resultados, exigiendo niveles cada vez más altos de eficiencia y rendimiento, que pueden ser la mayor barrera para la curiosidad y el aprendizaje. Las personas que buscan superar este desafío deben considerar estas cuatro sugerencias:
- Elija la organización correcta. La mayoría de las personas no incluyen el "potencial de aprendizaje" como uno de los criterios clave cuando eligen su trabajo, pero deberían hacerlo. Por supuesto, su potencial de aprendizaje depende en parte de su propia personalidad, con rasgos como la capacidad de aprendizaje, la curiosidad y la apertura para que la experiencia sea la clave. Como era de esperar, la inteligencia también es una cualidad muy importante. Pero independientemente de estas cualidades, su propensión a aprender estará fuertemente influenciada por el tipo de trabajo, carrera y organización que elija. Por ejemplo, la investigación muestra que el enriquecimiento de los entornos de aprendizaje juega un papel fundamental en la configuración de nuestras experiencias y nos ayuda a desarrollar nuevos conocimientos. Las empresas como Google, Unilever y Edmunds.com han establecido con éxito culturas para desbloquear la curiosidad de los empleados y recompensar su aprendizaje formal e informal. Para crear una cultura de aprendizaje, las organizaciones deben valorar la seguridad psicológica, la diversidad, la apertura a las ideas y el tiempo de reflexión, todo lo cual puede obstaculizar los resultados a corto plazo.
- Reserve tiempo para aprender. Una de las mayores barreras para el aprendizaje es el tiempo, particularmente cuando se enfoca en brindar los mejores niveles de desempeño. Esto también es cierto para su jefe, por lo que no puede esperar que dediquen mucho tiempo a su viaje de aprendizaje. De hecho, es probable que su jefe esté demasiado ocupado para reservar tiempo para aprender por sí mismo. Por lo tanto, es esencial que poseas tu propio proceso de aprendizaje, gestionando tu crecimiento y desarrollo profesional. Si espera que le digan qué debe aprender, no está siendo proactivo con respecto a su aprendizaje. Incluso si no se le da un tiempo específico para lograr esto, depende de usted reservar el tiempo necesario para aprender.
- Ignora tus puntos fuertes. Aunque es conveniente elegir trabajos que se ajusten a nuestras fortalezas, y el talento es en gran medida personalidad en el lugar correcto, solo podemos desarrollar nuevas fortalezas al abordar nuestras debilidades, por lo que si desea adquirir habilidades que no tiene, o desarrolle nuevos conocimientos, inevitablemente tendrá que concentrarse en lo que no sabe en lugar de lo que sabe. Esto requiere coraje y el apoyo de su empleador. A veces, encontrar una adyacencia de habilidades puede ser un compromiso: aprovechar algunas de sus capacidades existentes para aprender cosas nuevas o adquirir experiencias valiosas en una nueva área. Recuerda: incluso si para empezar eres un jugador relativamente peor, mejorará tu capacidad para aprender cosas nuevas y absorber nuevos tipos de entrenamiento, expandiendo tu rango de fortalezas.
- Aprende de los demás. Con demasiada frecuencia equiparamos el aprendizaje con la capacitación formal o la educación, pero algunas de las mayores oportunidades de aprendizaje son orgánicas o espontáneas, y esto también es cierto en el trabajo. Implican el aprendizaje, no de cursos estructurados o materiales de capacitación, sino de otros: por ejemplo, compañeros, colegas, jefes y especialmente mentores. De hecho, mientras que las intervenciones de aprendizaje formal tienden a impulsar solo la adquisición de contenido específico o experiencia en la materia, es más probable que los tipos de aprendizaje espontáneos y sociales den lugar a la formación de nuevos hábitos y comportamientos prácticos. También se ha observado que la mayoría de los problemas que encontramos durante nuestra vida laboral cotidiana están mal definidos en lugar de estar bien estructurados, por lo que no tienen una solución objetivamente correcta, que requiere aprendizaje adaptativo en lugar de técnico. Sin embargo, esto requiere buscar los comentarios adecuados y ser receptivo a las sugerencias de los demás, incluidas las críticas. La mayoría de nosotros estamos tan ocupados tratando de demostrar competencia que nos olvidamos aprender, y percibimos que pedir sugerencias es una señal de debilidad. Y si tiene oportunidades limitadas para aprender de los demás, siempre puede aprender algo acerca de usted: ¿cómo lo perciben los demás, incluidos sus talentos y desempeño? Responder estas preguntas lo ayudará a identificar vacíos, así como a áreas de aprendizaje futuras.
Tomas Chamorro-Premuzic es el científico jefe de talentos de ManpowerGroup, profesor de psicología empresarial en el University College de Londres y en la Universidad de Columbia, y asociado del Laboratorio de Finanzas Empresariales de Harvard. Su último libro es The Talent Delusion: Why Data, Not Intuition, es la clave para desbloquear el potencial humano. Encuéntralo en Twitter: @drtcp o en www.drtomascp.com.
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