Dos preguntas para hacer antes de configurar una unidad de innovación
Por Alessandro Di Fiore y Gabriele Rosani
Harvard Business Review
Innovación
A pesar de las buenas intenciones y la amplia aceptación de la importancia de la innovación, los esfuerzos para innovar en las grandes empresas a menudo carecen de una misión y un marco claros, y como resultado, se descarrilan.
En una gran compañía energética europea con la que consultamos, se suponía que no menos de cuatro funciones corporativas independientes estaban trabajando en la innovación, pero ninguna de ellas estaba respaldando necesidades críticas a nivel de unidad de negocio. Para empeorar las cosas, las diversas funciones involucradas competían internamente por el espacio y los recursos, al tiempo que duplicaban el trabajo de los demás.
Sin darnos cuenta, incluso las empresas bien administradas y versadas en prácticas de gestión modernas pueden generar un entorno hostil a la innovación. Por todas estas razones, las grandes compañías necesitan tener una Unidad de Innovación distinta encabezada por un ejecutivo senior que idealmente reporta al CEO.
En nuestro trabajo en el Centro Europeo para la Innovación Estratégica (ECSI), hemos investigado extensamente el papel de las Unidades de Innovación exitosas. Basándonos en nuestros hallazgos, hemos desarrollado un marco que rompe la función de la Unidad de Innovación Corporativa (CIU) en siete tareas distintas. Los siete roles para los CIU son: diseñar refugio para la innovación; apoyando las mejores prácticas y métodos; desarrollando habilidades; apoyar iniciativas de unidades de negocios; identificando nuevos espacios de mercado; facilitando la generación de ideas; y dirigiendo fondos iniciales.
El marco proporciona orientación metodológica para ayudar en la toma de decisiones sobre qué hacer o no hacer para elevar el rendimiento de la innovación de la empresa en general.
Por ejemplo, cuando miramos el Centro VIP Corporativo de Samsung, vimos que la compañía se enfocaba particularmente en identificar mejores prácticas, desarrollar habilidades y apoyar iniciativas de unidades de negocio para que las ideas radicales no se perdieran. En Samsung, los otros aspectos del proceso de innovación están relativamente bien administrados a nivel operativo. Lo que la empresa quería hacer era crear una especie de centro de "armas de fuego" que pudiera capacitar a los miembros del equipo a nivel de unidad de negocios y respaldar las iniciativas más innovadoras y críticas de la empresa.
Desde entonces, hemos utilizado el marco de 7 Roles con los clientes para despejar la niebla corporativa de la ambigüedad y las expectativas poco realistas que con frecuencia rodean la misión y el alcance de sus unidades de innovación. También descubrimos que convertir los siete roles en una estructura organizacional coherente para su unidad de innovación es un desafío significativo para los líderes de la innovación. Para ayudarlos a enfrentar con éxito este desafío, hemos complementado nuestro marco con una matriz simple. Al responder dos preguntas sencillas, las empresas pueden visualizar la plantilla de organización más adecuada de acuerdo con su posición elegida en la telaraña de 7 Roles.
¿Es la Unidad de Innovación Corporativa un "facilitador" dentro de la empresa o es el "propietario" de las iniciativas de innovación? Esta pregunta explora el modelo de soporte de la Unidad de Innovación. En el primer caso, la Unidad de Innovación consulta / facilita / acelera iniciativas, mientras que las unidades de negocio mantienen la propiedad. En el segundo caso, la Unidad de Innovación inicia, financia, desarrolla y experimenta nuevas ideas (generalmente enfocándose en la innovación discontinua) directamente con un presupuesto dedicado, personal y sus propios objetivos.
¿Qué tan centralizada es la Unidad de Innovación? Llevada al extremo, la Unidad de Innovación simplemente puede ser un edificio emblemático (generalmente ubicado cerca de la sede corporativa). Alternativamente, se pueden organizar utilizando un modelo de red con personas y acciones geográficamente dispersas.
La combinación de estas dos dimensiones - Tipo de Soporte y Nivel de Centralización - conduce a una matriz de 2 × 2 con cuatro cuadrantes, cada uno representando un arquetipo diferente (aunque los modelos híbridos son posibles).
Examinemos cada arquetipo por separado.
La Unidad de Soporte central es típicamente una función corporativa de bajo presupuesto y bajo personal a cargo del desarrollo de directrices y procedimientos para gobernar el embudo de innovación (es decir, siguiendo un proceso tradicional de compuerta de etapas). A veces también tiene la responsabilidad de capacitar a los demás en métodos de innovación y proporcionar apoyo similar a la consultoría a las iniciativas de innovación de las unidades de negocios. En este arquetipo, la responsabilidad por los proyectos de innovación se mantiene a nivel de unidad de negocio. Este modelo a menudo se puede ver en corporaciones con múltiples unidades de negocios con una fuerte autonomía y con una sólida cultura heredada / conservadora.
Un modelo más moderno es Community of Practitioners, donde un equipo central a nivel corporativo actúa como un centro de excelencia que orquesta una comunidad escalable de expertos en innovación en las unidades de negocio. Los expertos tienen un trabajo en la unidad de negocios pero están formalmente capacitados y certificados en métodos y herramientas de innovación y pueden entrenar o ejecutar proyectos de innovación en la organización. Intuit es un buen ejemplo. Para apoyar la difusión de su programa 'Design for Delight', Intuit capacitó 200 innovadores catalizadores en metodología de pensamiento de diseño para ayudar a los empleados y equipos a aplicar los métodos, experimentar y aprender más rápido. Self-managed como una comunidad, Innovation Catalysts jugó un papel clave en la aplicación de nuevos métodos de innovación de manera consistente en toda la organización y elevó el rendimiento de la innovación en toda la organización.
El modelo de One Innovation Center ha ganado fuerza recientemente ya que algunas compañías comenzaron a invertir en edificios arquitectónicos emblemáticos en sus oficinas centrales. En estos edificios, las empresas albergan espacios para la generación de ideas, la aceleración y la incubación de proyectos de innovación, grupos de expertos y academias de innovación. En 2018, Merck abrió su nuevo Centro de Innovación en la sede central de la compañía en Darmstadt. Al reunir a personas, tecnologías y habilidades dentro y fuera de la compañía bajo el mismo techo, el Centro de Innovación de Merck es un edificio hecho para inspirar. Merck explica la pregunta que condujo a la creación del Centro de Innovación de esta manera: "¿Qué pasaría si mentes curiosas de todos los sectores empresariales unieran fuerzas con innovadores externos para desarrollar innovaciones más allá de las fronteras actuales? ¿No sería ideal tener un lugar para complementar nuestra investigación y desarrollo existente donde podríamos ayudar a que las ideas se conviertan en negocios nuevos y viables fuera de nuestro alcance actual? "
Hub and Spoke Network es un modelo más descentralizado en el que el centro coordina una red de centros de innovación y puestos de avanzada en varios puntos de acceso de todo el mundo. Un ejemplo notable es la Unidad de Innovación de Johnson & Johnson. Organiza varios elementos satelitales: cuatro Centros regionales de innovación (basados en centros mundiales como Silicon Valley) para proporcionar a científicos, empresarios y compañías emergentes acceso de una sola vez a los amplios recursos del ecosistema de innovación de J & J; y once JLabs que funcionan como aceleradores de negocios e incubadoras. Otro caso es AT & T, que ha establecido varias "fundiciones" para explorar temas emergentes (como ciberseguridad y salud conexa) en puntos geográficos relacionados.
La selección del arquetipo correcto para cualquier organización depende de su misión y posicionamiento definidos en el marco de 7 Roles. Si la misión de una unidad tiene un claro enfoque en la creación de capacidades, el coaching y la facilitación, entonces un modelo de comunidad de práctica encaja bien y también es fácilmente escalable en términos de inversión. Por el contrario, si el enfoque de la unidad es más en la exploración de ecosistemas externos, la proximidad a los puntos calientes, la incubación de arranque, entonces una red de puestos de avanzada y radios puede caber mejor que un modelo de Un edificio centralizado. Aunque no existe un mejor modelo ya que diferentes arquetipos se pueden aplicar a objetivos y contextos, recomendamos comenzar siempre aplicando primero el marco de 7 roles. Después, puede tomar su telaraña To-Be en 7-Roles y preguntar: "¿Cuál es el arquetipo organizativo que mejor se ajusta a la misión y los roles específicos de la Unidad de Innovación?".
Estas dos herramientas simples utilizadas juntas ayudarán a despejar la niebla alrededor de la recién constituida Unidad de Innovación Corporativa, que al ser una nueva entidad organizacional colocada en una estructura tradicional necesita encontrar rápidamente la razón por la cual exista la generación de valor.
Alessandro Di Fiore es el fundador y CEO del Centro Europeo para la Innovación Estratégica (ECSI) y ECSI Consulting. Él tiene su base en Boston y Milán. Él puede ser contactado en adifiore@ecsi-consulting.com. Síguelo en twitter @alexdifiore.
Gabriele Rosani es gerente sénior del Centro Europeo para la Innovación Estratégica (ECSI), una consultora especializada en innovación con sede en Milán, Italia.
Harvard Business Review
Innovación
A pesar de las buenas intenciones y la amplia aceptación de la importancia de la innovación, los esfuerzos para innovar en las grandes empresas a menudo carecen de una misión y un marco claros, y como resultado, se descarrilan.
En una gran compañía energética europea con la que consultamos, se suponía que no menos de cuatro funciones corporativas independientes estaban trabajando en la innovación, pero ninguna de ellas estaba respaldando necesidades críticas a nivel de unidad de negocio. Para empeorar las cosas, las diversas funciones involucradas competían internamente por el espacio y los recursos, al tiempo que duplicaban el trabajo de los demás.
Sin darnos cuenta, incluso las empresas bien administradas y versadas en prácticas de gestión modernas pueden generar un entorno hostil a la innovación. Por todas estas razones, las grandes compañías necesitan tener una Unidad de Innovación distinta encabezada por un ejecutivo senior que idealmente reporta al CEO.
En nuestro trabajo en el Centro Europeo para la Innovación Estratégica (ECSI), hemos investigado extensamente el papel de las Unidades de Innovación exitosas. Basándonos en nuestros hallazgos, hemos desarrollado un marco que rompe la función de la Unidad de Innovación Corporativa (CIU) en siete tareas distintas. Los siete roles para los CIU son: diseñar refugio para la innovación; apoyando las mejores prácticas y métodos; desarrollando habilidades; apoyar iniciativas de unidades de negocios; identificando nuevos espacios de mercado; facilitando la generación de ideas; y dirigiendo fondos iniciales.
El marco proporciona orientación metodológica para ayudar en la toma de decisiones sobre qué hacer o no hacer para elevar el rendimiento de la innovación de la empresa en general.
Por ejemplo, cuando miramos el Centro VIP Corporativo de Samsung, vimos que la compañía se enfocaba particularmente en identificar mejores prácticas, desarrollar habilidades y apoyar iniciativas de unidades de negocio para que las ideas radicales no se perdieran. En Samsung, los otros aspectos del proceso de innovación están relativamente bien administrados a nivel operativo. Lo que la empresa quería hacer era crear una especie de centro de "armas de fuego" que pudiera capacitar a los miembros del equipo a nivel de unidad de negocios y respaldar las iniciativas más innovadoras y críticas de la empresa.
Desde entonces, hemos utilizado el marco de 7 Roles con los clientes para despejar la niebla corporativa de la ambigüedad y las expectativas poco realistas que con frecuencia rodean la misión y el alcance de sus unidades de innovación. También descubrimos que convertir los siete roles en una estructura organizacional coherente para su unidad de innovación es un desafío significativo para los líderes de la innovación. Para ayudarlos a enfrentar con éxito este desafío, hemos complementado nuestro marco con una matriz simple. Al responder dos preguntas sencillas, las empresas pueden visualizar la plantilla de organización más adecuada de acuerdo con su posición elegida en la telaraña de 7 Roles.
¿Es la Unidad de Innovación Corporativa un "facilitador" dentro de la empresa o es el "propietario" de las iniciativas de innovación? Esta pregunta explora el modelo de soporte de la Unidad de Innovación. En el primer caso, la Unidad de Innovación consulta / facilita / acelera iniciativas, mientras que las unidades de negocio mantienen la propiedad. En el segundo caso, la Unidad de Innovación inicia, financia, desarrolla y experimenta nuevas ideas (generalmente enfocándose en la innovación discontinua) directamente con un presupuesto dedicado, personal y sus propios objetivos.
¿Qué tan centralizada es la Unidad de Innovación? Llevada al extremo, la Unidad de Innovación simplemente puede ser un edificio emblemático (generalmente ubicado cerca de la sede corporativa). Alternativamente, se pueden organizar utilizando un modelo de red con personas y acciones geográficamente dispersas.
La combinación de estas dos dimensiones - Tipo de Soporte y Nivel de Centralización - conduce a una matriz de 2 × 2 con cuatro cuadrantes, cada uno representando un arquetipo diferente (aunque los modelos híbridos son posibles).
Examinemos cada arquetipo por separado.
La Unidad de Soporte central es típicamente una función corporativa de bajo presupuesto y bajo personal a cargo del desarrollo de directrices y procedimientos para gobernar el embudo de innovación (es decir, siguiendo un proceso tradicional de compuerta de etapas). A veces también tiene la responsabilidad de capacitar a los demás en métodos de innovación y proporcionar apoyo similar a la consultoría a las iniciativas de innovación de las unidades de negocios. En este arquetipo, la responsabilidad por los proyectos de innovación se mantiene a nivel de unidad de negocio. Este modelo a menudo se puede ver en corporaciones con múltiples unidades de negocios con una fuerte autonomía y con una sólida cultura heredada / conservadora.
Un modelo más moderno es Community of Practitioners, donde un equipo central a nivel corporativo actúa como un centro de excelencia que orquesta una comunidad escalable de expertos en innovación en las unidades de negocio. Los expertos tienen un trabajo en la unidad de negocios pero están formalmente capacitados y certificados en métodos y herramientas de innovación y pueden entrenar o ejecutar proyectos de innovación en la organización. Intuit es un buen ejemplo. Para apoyar la difusión de su programa 'Design for Delight', Intuit capacitó 200 innovadores catalizadores en metodología de pensamiento de diseño para ayudar a los empleados y equipos a aplicar los métodos, experimentar y aprender más rápido. Self-managed como una comunidad, Innovation Catalysts jugó un papel clave en la aplicación de nuevos métodos de innovación de manera consistente en toda la organización y elevó el rendimiento de la innovación en toda la organización.
El modelo de One Innovation Center ha ganado fuerza recientemente ya que algunas compañías comenzaron a invertir en edificios arquitectónicos emblemáticos en sus oficinas centrales. En estos edificios, las empresas albergan espacios para la generación de ideas, la aceleración y la incubación de proyectos de innovación, grupos de expertos y academias de innovación. En 2018, Merck abrió su nuevo Centro de Innovación en la sede central de la compañía en Darmstadt. Al reunir a personas, tecnologías y habilidades dentro y fuera de la compañía bajo el mismo techo, el Centro de Innovación de Merck es un edificio hecho para inspirar. Merck explica la pregunta que condujo a la creación del Centro de Innovación de esta manera: "¿Qué pasaría si mentes curiosas de todos los sectores empresariales unieran fuerzas con innovadores externos para desarrollar innovaciones más allá de las fronteras actuales? ¿No sería ideal tener un lugar para complementar nuestra investigación y desarrollo existente donde podríamos ayudar a que las ideas se conviertan en negocios nuevos y viables fuera de nuestro alcance actual? "
Hub and Spoke Network es un modelo más descentralizado en el que el centro coordina una red de centros de innovación y puestos de avanzada en varios puntos de acceso de todo el mundo. Un ejemplo notable es la Unidad de Innovación de Johnson & Johnson. Organiza varios elementos satelitales: cuatro Centros regionales de innovación (basados en centros mundiales como Silicon Valley) para proporcionar a científicos, empresarios y compañías emergentes acceso de una sola vez a los amplios recursos del ecosistema de innovación de J & J; y once JLabs que funcionan como aceleradores de negocios e incubadoras. Otro caso es AT & T, que ha establecido varias "fundiciones" para explorar temas emergentes (como ciberseguridad y salud conexa) en puntos geográficos relacionados.
La selección del arquetipo correcto para cualquier organización depende de su misión y posicionamiento definidos en el marco de 7 Roles. Si la misión de una unidad tiene un claro enfoque en la creación de capacidades, el coaching y la facilitación, entonces un modelo de comunidad de práctica encaja bien y también es fácilmente escalable en términos de inversión. Por el contrario, si el enfoque de la unidad es más en la exploración de ecosistemas externos, la proximidad a los puntos calientes, la incubación de arranque, entonces una red de puestos de avanzada y radios puede caber mejor que un modelo de Un edificio centralizado. Aunque no existe un mejor modelo ya que diferentes arquetipos se pueden aplicar a objetivos y contextos, recomendamos comenzar siempre aplicando primero el marco de 7 roles. Después, puede tomar su telaraña To-Be en 7-Roles y preguntar: "¿Cuál es el arquetipo organizativo que mejor se ajusta a la misión y los roles específicos de la Unidad de Innovación?".
Estas dos herramientas simples utilizadas juntas ayudarán a despejar la niebla alrededor de la recién constituida Unidad de Innovación Corporativa, que al ser una nueva entidad organizacional colocada en una estructura tradicional necesita encontrar rápidamente la razón por la cual exista la generación de valor.
Alessandro Di Fiore es el fundador y CEO del Centro Europeo para la Innovación Estratégica (ECSI) y ECSI Consulting. Él tiene su base en Boston y Milán. Él puede ser contactado en adifiore@ecsi-consulting.com. Síguelo en twitter @alexdifiore.
Gabriele Rosani es gerente sénior del Centro Europeo para la Innovación Estratégica (ECSI), una consultora especializada en innovación con sede en Milán, Italia.
No hay comentarios:
Publicar un comentario