¿Por qué controlar el comportamiento de sus empleados puede ser contraproducente?
Por Michel Anteby y Curtis K. Chan
Harvard Business Review
Transparencia
En la actualidad, las tecnologías de monitoreo son cada vez más económicas y asombrosamente expansivas. Esto ha hecho que sea más fácil que nunca que los gerentes supervisen de manera intensiva a los empleados en el trabajo. Estas tecnologías abarcan toda la gama, desde cámaras corporales y televisores de circuito cerrado, hasta tarjetas de identificación rastreables y rastreadores de pulsaciones de teclas. Los gerentes de los bancos, hospitales, departamentos de policía, centros de llamadas y puntos de venta que desean saber qué hacen los empleados ahora pueden hacerlo con bastante facilidad.
La aspiración gerencial para tal aumento de la vigilancia es clara: menos mal comportamiento e implícitamente mejor desempeño. Sin embargo, lo que es menos obvio es qué otras conductas podría promover esa vigilancia. Nuestra investigación, basada en entrevistas con 89 empleados de la Administración de Seguridad del Transporte (TSA) y sus gerentes una década después del 11 de septiembre, sugiere que un mayor monitoreo puede conducir a un ciclo de vigilancia cada vez más coercitiva. En última instancia, llegamos a la conclusión de que los empleadores pueden ignorar que los efectos de la vigilancia pueden ir mucho más allá de la razón inicial, ya menudo relativamente inocua, por la que optaron por monitorear a los empleados.
Justo antes del inicio de nuestro estudio en 2011, se instalaron nuevas cámaras de televisión de circuito cerrado en todos los puntos de control del aeropuerto, cubriendo casi todas las diversas posiciones que los oficiales revisaron, desde revisar los documentos de los viajeros hasta las máquinas de exploración corporal operativa. Esto no fue directamente en respuesta a cuestiones de seguridad nacional. Más bien, este aumento en la vigilancia fue en parte provocado por las reiteradas quejas de los viajeros de que sus pertenencias desaparecieron durante las proyecciones. Dos años antes, la TSA había recibido más de 7,000 reclamos por pérdidas de propiedad de pasajeros por equipaje facturado y en puntos de control.
Tendría sentido, entonces, que los gerentes decidieran instalar cámaras para atrapar a los empleados en el acto de robo, o para demostrarles a los viajeros que el robo no estaba ocurriendo por las manos de sus empleados en los puestos de control. Muchos oficiales y gerentes de la TSA sospechaban que el robo ocurría principalmente en otros lugares, como cuando el personal de la aerolínea y no los oficiales de la TSA manejaban el equipaje de los viajeros.
Pero incluso si los gerentes hubieran tenido la intención de supervisar los esfuerzos para proteger a los empleados de acusaciones falsas, el sentimiento prevaleciente expresado por los empleados de TSA fue que los gerentes los observaban para controlarlos, asegurándose de que cada una de las pequeñas cosas que hicieron era exactamente y precisamente como planificado. Los oficiales de TSA expresaron la sensación de ser constantemente vistos por los superiores. Por ejemplo, un oficial explicó: "Ellos [la gerencia] quieren ver lo que haces sentado en esta silla, quieren ver lo que estás haciendo cuando te subes a esta computadora, quieren ver lo que estás haciendo cuando estás operando esta máquina ... "Los oficiales usaron palabras como" Gran Hermano "y" espiar "para articular cómo los gerentes los estaban monitoreando, sugiriendo fuertemente que realmente no les gustaba la sensación de ser vistos constantemente.
Al mismo tiempo, sin embargo, los oficiales expresaron que a pesar de que se los veía constantemente, casi nunca se notaban. Al principio, pensamos que los estábamos malinterpretando. "¿Acaso no dijiste que te sentías constantemente visto?" Preguntamos. Sí, nos lo dirían, pero "ser visto" simplemente no era lo mismo que "ser notado". De hecho, mientras más gerentes observaban cada uno de sus movimientos, más oficiales sentían que ya no eran notados como individuos distintos y únicos. Los oficiales hablaron sobre no ser visto "como persona" en el trabajo. De hecho, los empleados pensaron que realmente solo se les notó como individuos cuando cometieron un error o incluso cuando su credencial de identificación se estaba enfrentando de forma incorrecta. Un oficial dijo que sentía que los gerentes estaban "buscando excusas para darte una palmada en la mano".
Bajo tales circunstancias, los oficiales sintieron que la mejor manera de manejar este contexto de trabajo era tratar de involucrarse en lo que llamamos prácticas de invisibilidad. Primero lo hicieron buscando un respiro de los sistemas de monitoreo de maneras sutiles: algunos empleados mencionaron ir mucho al baño o tomar un poco más de tiempo para caminar a través de áreas no supervisadas entre las tareas asignadas.
En segundo lugar, también intentaron no "sobresalir" como individuos. "Te pueden llamar la atención por las razones equivocadas", dijo un oficial, "así que prefiero solo hacer mi trabajo e irme a casa, en lugar de ser notado mucho y ... luego quizás meterme en problemas por algo". El oficial continuó: "Es difícil ser notado como un buen trabajador ... Hay personas que hacen su trabajo mejor que otras, y a veces uno no se da cuenta de eso ... [así que] la mayoría de las veces realmente no importa ser notado, porque a veces es mejor flotar por debajo del radar y que la gente no sepa quién es usted. "Irse" por debajo del radar "significaba utilizar tácticas, como mantener la vida privada sin trabajo para que los gerentes no tuvieran nada personal o particular que recordar y evitar conversaciones con los gerentes con el fin de ser "dejado solo" y permanecer "desconocido".
Existe una ironía de estas prácticas de invisibilidad: los empleados se involucraron en ellas para buscar un respiro de lo que interpretaron como vigilancia coercitiva. Pero cuanto más lo hacían, más gerentes podían reconocer que los empleados intentaban escapar de los sistemas de monitoreo. Y debido a que era más difícil para los gerentes conocer a sus empleados como personas individuales, la desconfianza se descontrolaba. Como resultado, las medidas adicionales de monitoreo fueron consideradas justificables por la administración.
Eso es lo que denominamos el ciclo de vigilancia coercitiva: un aumento en el monitoreo gerencial que los empleados pueden interpretar como un esfuerzo de vigilancia coercitiva, fomentando prácticas de invisibilidad entre los empleados que luego llevan a los gerentes a desconfiar de sus empleados, permitiendo a los gerentes sentirse justificados para solicitar aún más sistemas de vigilancia.
No todas las organizaciones se estancan en este ciclo, por supuesto. Y si los gerentes pueden reconocer por adelantado las consecuencias involuntarias de una mayor vigilancia, podrían ayudar a descarrilar esta dinámica. Pero deberían esperar que una mayor vigilancia también pueda alimentar la ocurrencia de prácticas de invisibilidad. Algunos recintos policiales ya han informado que los oficiales de policía a veces olvidan o apagan sus cámaras cuando se supone que los mantienen encendidos. En el siglo XX, las plantas de fabricación intensamente controladas dieron lugar a estrategias de afrontamiento de los huelguistas destinados a detener la producción. En el siglo XXI, podemos estar presenciando un corolario en los lugares de trabajo pesados de vigilancia. Excepto que en lugar de hacer frente al mostrarse en líneas de piquetes, los trabajadores de hoy podrían estar desapareciendo a plena vista.
Michel Anteby es Profesor Asociado de Comportamiento Organizacional en la Questrom School of Business de la Universidad de Boston y (por cortesía) Sociología en la Facultad de Artes y Ciencias de la Universidad de Boston. Su investigación analiza cómo los individuos se relacionan con su trabajo, sus ocupaciones y las organizaciones a las que pertenecen.
Curtis K. Chan es Profesor Asistente de Administración y Organización en Carroll School of Management de Boston College. Es un etnógrafo e investigador de campo cuyos intereses se centran en cómo las personas experimentan e interpretan su trabajo.
Harvard Business Review
Transparencia
En la actualidad, las tecnologías de monitoreo son cada vez más económicas y asombrosamente expansivas. Esto ha hecho que sea más fácil que nunca que los gerentes supervisen de manera intensiva a los empleados en el trabajo. Estas tecnologías abarcan toda la gama, desde cámaras corporales y televisores de circuito cerrado, hasta tarjetas de identificación rastreables y rastreadores de pulsaciones de teclas. Los gerentes de los bancos, hospitales, departamentos de policía, centros de llamadas y puntos de venta que desean saber qué hacen los empleados ahora pueden hacerlo con bastante facilidad.
La aspiración gerencial para tal aumento de la vigilancia es clara: menos mal comportamiento e implícitamente mejor desempeño. Sin embargo, lo que es menos obvio es qué otras conductas podría promover esa vigilancia. Nuestra investigación, basada en entrevistas con 89 empleados de la Administración de Seguridad del Transporte (TSA) y sus gerentes una década después del 11 de septiembre, sugiere que un mayor monitoreo puede conducir a un ciclo de vigilancia cada vez más coercitiva. En última instancia, llegamos a la conclusión de que los empleadores pueden ignorar que los efectos de la vigilancia pueden ir mucho más allá de la razón inicial, ya menudo relativamente inocua, por la que optaron por monitorear a los empleados.
Justo antes del inicio de nuestro estudio en 2011, se instalaron nuevas cámaras de televisión de circuito cerrado en todos los puntos de control del aeropuerto, cubriendo casi todas las diversas posiciones que los oficiales revisaron, desde revisar los documentos de los viajeros hasta las máquinas de exploración corporal operativa. Esto no fue directamente en respuesta a cuestiones de seguridad nacional. Más bien, este aumento en la vigilancia fue en parte provocado por las reiteradas quejas de los viajeros de que sus pertenencias desaparecieron durante las proyecciones. Dos años antes, la TSA había recibido más de 7,000 reclamos por pérdidas de propiedad de pasajeros por equipaje facturado y en puntos de control.
Tendría sentido, entonces, que los gerentes decidieran instalar cámaras para atrapar a los empleados en el acto de robo, o para demostrarles a los viajeros que el robo no estaba ocurriendo por las manos de sus empleados en los puestos de control. Muchos oficiales y gerentes de la TSA sospechaban que el robo ocurría principalmente en otros lugares, como cuando el personal de la aerolínea y no los oficiales de la TSA manejaban el equipaje de los viajeros.
Pero incluso si los gerentes hubieran tenido la intención de supervisar los esfuerzos para proteger a los empleados de acusaciones falsas, el sentimiento prevaleciente expresado por los empleados de TSA fue que los gerentes los observaban para controlarlos, asegurándose de que cada una de las pequeñas cosas que hicieron era exactamente y precisamente como planificado. Los oficiales de TSA expresaron la sensación de ser constantemente vistos por los superiores. Por ejemplo, un oficial explicó: "Ellos [la gerencia] quieren ver lo que haces sentado en esta silla, quieren ver lo que estás haciendo cuando te subes a esta computadora, quieren ver lo que estás haciendo cuando estás operando esta máquina ... "Los oficiales usaron palabras como" Gran Hermano "y" espiar "para articular cómo los gerentes los estaban monitoreando, sugiriendo fuertemente que realmente no les gustaba la sensación de ser vistos constantemente.
Al mismo tiempo, sin embargo, los oficiales expresaron que a pesar de que se los veía constantemente, casi nunca se notaban. Al principio, pensamos que los estábamos malinterpretando. "¿Acaso no dijiste que te sentías constantemente visto?" Preguntamos. Sí, nos lo dirían, pero "ser visto" simplemente no era lo mismo que "ser notado". De hecho, mientras más gerentes observaban cada uno de sus movimientos, más oficiales sentían que ya no eran notados como individuos distintos y únicos. Los oficiales hablaron sobre no ser visto "como persona" en el trabajo. De hecho, los empleados pensaron que realmente solo se les notó como individuos cuando cometieron un error o incluso cuando su credencial de identificación se estaba enfrentando de forma incorrecta. Un oficial dijo que sentía que los gerentes estaban "buscando excusas para darte una palmada en la mano".
Bajo tales circunstancias, los oficiales sintieron que la mejor manera de manejar este contexto de trabajo era tratar de involucrarse en lo que llamamos prácticas de invisibilidad. Primero lo hicieron buscando un respiro de los sistemas de monitoreo de maneras sutiles: algunos empleados mencionaron ir mucho al baño o tomar un poco más de tiempo para caminar a través de áreas no supervisadas entre las tareas asignadas.
En segundo lugar, también intentaron no "sobresalir" como individuos. "Te pueden llamar la atención por las razones equivocadas", dijo un oficial, "así que prefiero solo hacer mi trabajo e irme a casa, en lugar de ser notado mucho y ... luego quizás meterme en problemas por algo". El oficial continuó: "Es difícil ser notado como un buen trabajador ... Hay personas que hacen su trabajo mejor que otras, y a veces uno no se da cuenta de eso ... [así que] la mayoría de las veces realmente no importa ser notado, porque a veces es mejor flotar por debajo del radar y que la gente no sepa quién es usted. "Irse" por debajo del radar "significaba utilizar tácticas, como mantener la vida privada sin trabajo para que los gerentes no tuvieran nada personal o particular que recordar y evitar conversaciones con los gerentes con el fin de ser "dejado solo" y permanecer "desconocido".
Existe una ironía de estas prácticas de invisibilidad: los empleados se involucraron en ellas para buscar un respiro de lo que interpretaron como vigilancia coercitiva. Pero cuanto más lo hacían, más gerentes podían reconocer que los empleados intentaban escapar de los sistemas de monitoreo. Y debido a que era más difícil para los gerentes conocer a sus empleados como personas individuales, la desconfianza se descontrolaba. Como resultado, las medidas adicionales de monitoreo fueron consideradas justificables por la administración.
Eso es lo que denominamos el ciclo de vigilancia coercitiva: un aumento en el monitoreo gerencial que los empleados pueden interpretar como un esfuerzo de vigilancia coercitiva, fomentando prácticas de invisibilidad entre los empleados que luego llevan a los gerentes a desconfiar de sus empleados, permitiendo a los gerentes sentirse justificados para solicitar aún más sistemas de vigilancia.
No todas las organizaciones se estancan en este ciclo, por supuesto. Y si los gerentes pueden reconocer por adelantado las consecuencias involuntarias de una mayor vigilancia, podrían ayudar a descarrilar esta dinámica. Pero deberían esperar que una mayor vigilancia también pueda alimentar la ocurrencia de prácticas de invisibilidad. Algunos recintos policiales ya han informado que los oficiales de policía a veces olvidan o apagan sus cámaras cuando se supone que los mantienen encendidos. En el siglo XX, las plantas de fabricación intensamente controladas dieron lugar a estrategias de afrontamiento de los huelguistas destinados a detener la producción. En el siglo XXI, podemos estar presenciando un corolario en los lugares de trabajo pesados de vigilancia. Excepto que en lugar de hacer frente al mostrarse en líneas de piquetes, los trabajadores de hoy podrían estar desapareciendo a plena vista.
Michel Anteby es Profesor Asociado de Comportamiento Organizacional en la Questrom School of Business de la Universidad de Boston y (por cortesía) Sociología en la Facultad de Artes y Ciencias de la Universidad de Boston. Su investigación analiza cómo los individuos se relacionan con su trabajo, sus ocupaciones y las organizaciones a las que pertenecen.
Curtis K. Chan es Profesor Asistente de Administración y Organización en Carroll School of Management de Boston College. Es un etnógrafo e investigador de campo cuyos intereses se centran en cómo las personas experimentan e interpretan su trabajo.
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