El doloroso ciclo de la soledad de los empleados y cómo daña a las empresas
Por Sigal Barsade y Hakan Ozcelik
Harvard Business Review
Gestión de personal
La soledad es una emoción dolorosa y perniciosa. Definido como "un complejo conjunto de sentimientos que ocurre cuando las necesidades íntimas y sociales no se satisfacen adecuadamente", la soledad es diferente de la depresión, el estar solo o los sentimientos de soledad. Tiene más que ver con la calidad de las relaciones sociales de una persona que con su cantidad.
La soledad ha sido largamente estudiada en la literatura psicológica cuando se trata de vidas familiares, románticas o sociales. Pero hay muy poca investigación sobre cómo la experiencia de sentirse solo se desarrolla en el lugar de trabajo. A medida que aumenta la conciencia sobre la soledad: la primera ministra británica Teresa May nombró a un ministro para la soledad a principios de este año y el ex-cirujano general de EE. UU. Vivek Murthy escribió sobre el tema para HBR en 2017. Es importante entender exactamente cómo las personas experimentan soledad en sus trabajos. ¿Cómo afecta su trabajo? ¿Cómo da forma a sus relaciones con colegas? ¿Y qué se puede hacer para ayudar a un empleado solitario?
Nuestra investigación, recientemente publicada en Academy of Management Journal, considera que la sensación de soledad de una persona se relaciona con un menor rendimiento laboral. Además, los empleados solitarios fueron percibidos por sus compañeros de trabajo como menos accesibles y menos comprometidos con la organización. Pero, lo que es más importante, también encontramos que la soledad no es simplemente el problema del empleado solitario; influye en los colegas, así como en los resultados de rendimiento. Las organizaciones deben tomar en serio el problema de la soledad tanto por el bien de sus empleados como por el bien de la organización misma.
Nuestros hallazgos provienen de un estudio de campo que involucró a 672 empleados en 143 grupos de trabajo y sus 114 supervisores. Estos empleados y supervisores trabajaron para una empresa privada con fines de lucro o un gobierno de la ciudad de una metrópolis de la costa oeste de los EE. UU. De aproximadamente 120,000 personas. Hubo una amplia diversidad ocupacional en cada muestra. Examinamos 88 puestos diferentes en la municipalidad pública, incluidos empleados, conductores de camiones, gerentes, ingenieros, oficiales de policía y muchos otros. La empresa privada con fines de lucro es una empresa subcontratista de servicios y manufactura, con más de 41 puestos diferentes, incluidos gerentes de proyectos, especialistas en contabilidad, supervisores, asistentes administrativos y manipuladores de materiales. Los datos provienen de múltiples fuentes: tenemos datos de los empleados sobre su nivel de soledad en el lugar de trabajo, datos de sus colegas sobre su accesibilidad y calificaciones de desempeño laboral de sus supervisores.
En general, encontramos que los empleados solitarios tienden a aislarse, sintiéndose menos conectados con su organización como un todo, y son observados por sus colegas como más distantes y menos accesibles tanto en asuntos laborales como personales. Estos hallazgos se suman a la voluminosa literatura de investigación que muestra que el comportamiento de las personas solitarias tiene el efecto de aumentar su propia soledad. En otras palabras, a pesar de que la persona puede querer conectarse desesperadamente con otras personas, ven su entorno como una amenaza y se vuelven hiper-vigilantes y demasiado sensibles a las respuestas de los demás. Cuando esto ocurre, se vuelven menos, no más, accesibles a los colegas, perpetuando así un ciclo difícil en el que la soledad conduce a una mayor vigilancia social. Como resultado, las personas más solitarias son más propensas a alejarse.
Nuestros resultados también muestran que los empleados más solitarios se sienten menos comprometidos con su organización en general, lo que sugiere que cuando los sentimientos negativos predominan, los empleados solitarios deciden que ciertas relaciones no valen la pena. Esta decisión se extiende a círculos cada vez más amplios de conexiones potenciales dentro de la organización. Cuando los lazos sociales comienzan a desvanecerse entre los colegas, la voluntad de comunicarse y colaborar basada en sentimientos de confianza se desintegra. Y cuando el trabajo depende de estas relaciones, los equipos enteros e incluso los departamentos pueden sufrir. De esta manera, la soledad no se trata solo de personas individuales; influye en el grupo y la organización como un todo.
Afortunadamente, hay soluciones. Si las organizaciones pueden brindar un apoyo oportuno y efectivo para los empleados más solitarios, pueden ayudar a romper el ciclo negativo de soledad en el lugar de trabajo. En un meta análisis de estrategias comunes de intervención para reducir la soledad, los investigadores descubrieron que las intervenciones más efectivas eran aquellas que apuntan a cogniciones sociales desadaptativas, como las percepciones negativas de las personas más solitarias sobre cómo se perciben o cuán confiables son otras personas. También se ha demostrado que las personas de Lonelier se benefician significativamente de los programas de intervención que se centran en aclarar las necesidades de amistad de los participantes, analizar sus redes sociales actuales, establecer objetivos de amistad y desarrollar estrategias para alcanzar estos objetivos. Además, debido a que la soledad inhibe la motivación y las habilidades de las personas más solitarias, cualquier intervención requiere un esfuerzo y seguimiento considerables: no es suficiente conectar personas solitarias con otras una o dos veces y esperar que las relaciones se formen mágicamente. En lugar de unir a las personas, estar rodeado de colegas más solitarios también se asoció con menos apego emocional a la organización, también conocido como compromiso afectivo.
La cultura de una empresa también juega un papel en la expresión de los valores y las normas sobre las emociones que pueden expresarse en el trabajo. En nuestro estudio, descubrimos que una cultura emocional fuerte versus débil de amor compañero (con expresiones de afecto, cariño, compasión y ternura entre los empleados) debilita la relación negativa entre la soledad en el lugar de trabajo y el compromiso afectivo con la organización. Sin embargo, una cultura emocional de ira más fuerte contra más débil (enojo, irritación, frustración, irritación) refuerza la relación negativa entre la soledad en el lugar de trabajo y el compromiso con la organización y los colegas.
Nuestros hallazgos hacen mella, pero todavía hay mucho por aprender sobre la soledad en el trabajo. ¿Cómo pueden las organizaciones ayudar a los empleados a aliviar sus sentimientos de soledad? ¿Las personas están neurológicamente inclinadas a ignorar a los empleados solitarios? ¿Cómo pueden los empleados aprender a abordar sus propios sentimientos de soledad? ¿Con qué frecuencia ocurre la soledad en el lugar de trabajo y cuánto tiempo demoran los sentimientos de soledad de un empleado? ¿Y cómo pueden las organizaciones prevenir la soledad en las organizaciones en primer lugar? Pero los gerentes deberían reconocer que la soledad ocurre, de hecho, entre sus empleados. Esto no es solo un sentimiento angustiante para la persona que lo experimenta; la soledad tiene repercusiones organizativas que apenas estamos empezando a comprender.
Sigal Barsade es el Profesor de Gestión Joseph Frank Bernstein en Wharton.
Hakan Ozcelik es profesor de administración en la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Estatal de California en Sacramento.
Harvard Business Review
Gestión de personal
La soledad es una emoción dolorosa y perniciosa. Definido como "un complejo conjunto de sentimientos que ocurre cuando las necesidades íntimas y sociales no se satisfacen adecuadamente", la soledad es diferente de la depresión, el estar solo o los sentimientos de soledad. Tiene más que ver con la calidad de las relaciones sociales de una persona que con su cantidad.
La soledad ha sido largamente estudiada en la literatura psicológica cuando se trata de vidas familiares, románticas o sociales. Pero hay muy poca investigación sobre cómo la experiencia de sentirse solo se desarrolla en el lugar de trabajo. A medida que aumenta la conciencia sobre la soledad: la primera ministra británica Teresa May nombró a un ministro para la soledad a principios de este año y el ex-cirujano general de EE. UU. Vivek Murthy escribió sobre el tema para HBR en 2017. Es importante entender exactamente cómo las personas experimentan soledad en sus trabajos. ¿Cómo afecta su trabajo? ¿Cómo da forma a sus relaciones con colegas? ¿Y qué se puede hacer para ayudar a un empleado solitario?
Nuestra investigación, recientemente publicada en Academy of Management Journal, considera que la sensación de soledad de una persona se relaciona con un menor rendimiento laboral. Además, los empleados solitarios fueron percibidos por sus compañeros de trabajo como menos accesibles y menos comprometidos con la organización. Pero, lo que es más importante, también encontramos que la soledad no es simplemente el problema del empleado solitario; influye en los colegas, así como en los resultados de rendimiento. Las organizaciones deben tomar en serio el problema de la soledad tanto por el bien de sus empleados como por el bien de la organización misma.
Nuestros hallazgos provienen de un estudio de campo que involucró a 672 empleados en 143 grupos de trabajo y sus 114 supervisores. Estos empleados y supervisores trabajaron para una empresa privada con fines de lucro o un gobierno de la ciudad de una metrópolis de la costa oeste de los EE. UU. De aproximadamente 120,000 personas. Hubo una amplia diversidad ocupacional en cada muestra. Examinamos 88 puestos diferentes en la municipalidad pública, incluidos empleados, conductores de camiones, gerentes, ingenieros, oficiales de policía y muchos otros. La empresa privada con fines de lucro es una empresa subcontratista de servicios y manufactura, con más de 41 puestos diferentes, incluidos gerentes de proyectos, especialistas en contabilidad, supervisores, asistentes administrativos y manipuladores de materiales. Los datos provienen de múltiples fuentes: tenemos datos de los empleados sobre su nivel de soledad en el lugar de trabajo, datos de sus colegas sobre su accesibilidad y calificaciones de desempeño laboral de sus supervisores.
En general, encontramos que los empleados solitarios tienden a aislarse, sintiéndose menos conectados con su organización como un todo, y son observados por sus colegas como más distantes y menos accesibles tanto en asuntos laborales como personales. Estos hallazgos se suman a la voluminosa literatura de investigación que muestra que el comportamiento de las personas solitarias tiene el efecto de aumentar su propia soledad. En otras palabras, a pesar de que la persona puede querer conectarse desesperadamente con otras personas, ven su entorno como una amenaza y se vuelven hiper-vigilantes y demasiado sensibles a las respuestas de los demás. Cuando esto ocurre, se vuelven menos, no más, accesibles a los colegas, perpetuando así un ciclo difícil en el que la soledad conduce a una mayor vigilancia social. Como resultado, las personas más solitarias son más propensas a alejarse.
Nuestros resultados también muestran que los empleados más solitarios se sienten menos comprometidos con su organización en general, lo que sugiere que cuando los sentimientos negativos predominan, los empleados solitarios deciden que ciertas relaciones no valen la pena. Esta decisión se extiende a círculos cada vez más amplios de conexiones potenciales dentro de la organización. Cuando los lazos sociales comienzan a desvanecerse entre los colegas, la voluntad de comunicarse y colaborar basada en sentimientos de confianza se desintegra. Y cuando el trabajo depende de estas relaciones, los equipos enteros e incluso los departamentos pueden sufrir. De esta manera, la soledad no se trata solo de personas individuales; influye en el grupo y la organización como un todo.
Afortunadamente, hay soluciones. Si las organizaciones pueden brindar un apoyo oportuno y efectivo para los empleados más solitarios, pueden ayudar a romper el ciclo negativo de soledad en el lugar de trabajo. En un meta análisis de estrategias comunes de intervención para reducir la soledad, los investigadores descubrieron que las intervenciones más efectivas eran aquellas que apuntan a cogniciones sociales desadaptativas, como las percepciones negativas de las personas más solitarias sobre cómo se perciben o cuán confiables son otras personas. También se ha demostrado que las personas de Lonelier se benefician significativamente de los programas de intervención que se centran en aclarar las necesidades de amistad de los participantes, analizar sus redes sociales actuales, establecer objetivos de amistad y desarrollar estrategias para alcanzar estos objetivos. Además, debido a que la soledad inhibe la motivación y las habilidades de las personas más solitarias, cualquier intervención requiere un esfuerzo y seguimiento considerables: no es suficiente conectar personas solitarias con otras una o dos veces y esperar que las relaciones se formen mágicamente. En lugar de unir a las personas, estar rodeado de colegas más solitarios también se asoció con menos apego emocional a la organización, también conocido como compromiso afectivo.
La cultura de una empresa también juega un papel en la expresión de los valores y las normas sobre las emociones que pueden expresarse en el trabajo. En nuestro estudio, descubrimos que una cultura emocional fuerte versus débil de amor compañero (con expresiones de afecto, cariño, compasión y ternura entre los empleados) debilita la relación negativa entre la soledad en el lugar de trabajo y el compromiso afectivo con la organización. Sin embargo, una cultura emocional de ira más fuerte contra más débil (enojo, irritación, frustración, irritación) refuerza la relación negativa entre la soledad en el lugar de trabajo y el compromiso con la organización y los colegas.
Nuestros hallazgos hacen mella, pero todavía hay mucho por aprender sobre la soledad en el trabajo. ¿Cómo pueden las organizaciones ayudar a los empleados a aliviar sus sentimientos de soledad? ¿Las personas están neurológicamente inclinadas a ignorar a los empleados solitarios? ¿Cómo pueden los empleados aprender a abordar sus propios sentimientos de soledad? ¿Con qué frecuencia ocurre la soledad en el lugar de trabajo y cuánto tiempo demoran los sentimientos de soledad de un empleado? ¿Y cómo pueden las organizaciones prevenir la soledad en las organizaciones en primer lugar? Pero los gerentes deberían reconocer que la soledad ocurre, de hecho, entre sus empleados. Esto no es solo un sentimiento angustiante para la persona que lo experimenta; la soledad tiene repercusiones organizativas que apenas estamos empezando a comprender.
Sigal Barsade es el Profesor de Gestión Joseph Frank Bernstein en Wharton.
Hakan Ozcelik es profesor de administración en la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Estatal de California en Sacramento.
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