El tipo más común de líder incompetente
Por Scott Gregory
Harvard Business Review
Gestión de personal
Un joven amigo comentó recientemente que el peor jefe que haya tenido le proporcionará comentarios que siempre consistieron en "Estás haciendo un gran trabajo". Pero ambos sabían que no era cierto: la organización estaba desordenada, la rotación era excesiva y los clientes no estaban contentos Mi amigo lo estaba dando todo, pero necesitaba más apoyo y mejores comentarios que los que recibió. Quería un líder que estaría cerca cuando los necesitara, y que le daría consejos sustantivos, no tópicos. Como una medida de su frustración, dijo, "Preferiría tener un jefe que me gritara o hiciera demandas poco realistas que este, que brindó elogios".
Los investigadores han estudiado el descarrilamiento gerencial, o el lado oscuro del liderazgo, durante muchos años. Las características clave de descarrilamiento de los malos gerentes están bien documentadas y se dividen en tres amplias categorías de comportamiento: (1) "alejamiento de comportamientos", que crean distancia de los demás a través de la hiper-emocionalidad, comunicación disminuida y escepticismo que erosiona la confianza; (2) "moverse contra comportamientos", que domina y manipula a las personas mientras engrandece el yo; y (3) "avanzar hacia conductas", que incluyen ser condescendientes, demasiado conformistas y reacios a correr riesgos o defender al equipo. Los medios populares están llenos de ejemplos de malos líderes en el gobierno, la academia y los negocios con estas características. Sin embargo, mi amigo estaba describiendo algo posiblemente peor que un jefe incompetente. Su gerente no se comportaba abiertamente, ni era un sociópata narcisista. Por el contrario, su jefe era un líder en el título solamente, su papel era el liderazgo, pero no proporcionó ninguno. Mi amigo estaba experimentando un liderazgo ausente, y desafortunadamente, él no está solo. El liderazgo ausente rara vez aparece en la literatura de liderazgo o negocios de hoy en día, pero la investigación muestra que es la forma más común de liderazgo incompetente.
Los líderes ausentes son personas en puestos de liderazgo que están psicológicamente ausentes de ellos. Fueron promovidos a la administración y disfrutan de los privilegios y recompensas de un rol de liderazgo, pero evitan la participación significativa con sus equipos. El liderazgo ausente se asemeja al concepto de búsqueda de rentas en economía: sacar valor de una organización sin poner en valor. Como tales, representan un caso especial de liderazgo de laissez-faire, pero que se distingue por su destructividad.
Tener un jefe que te permita hacer lo que te plazca puede sonar ideal, especialmente si te está intimidando y microadministrando tu jefe actual. Sin embargo, una encuesta de 2015 de 1,000 adultos que trabajaban demostró que ocho de las nueve quejas más importantes sobre líderes se referían a comportamientos ausentes; los empleados estaban más preocupados por lo que sus jefes no hicieron. Claramente, desde la perspectiva del empleado, el liderazgo ausente es un problema importante, y es aún más problemático que otras formas más manifiestas de mal liderazgo.
La investigación muestra que ser ignorado por el jefe es más alienante que ser mal tratado. El impacto del liderazgo ausente en la satisfacción laboral dura más que el impacto de formas constructivas y abiertamente destructivas de liderazgo. El liderazgo constructivo mejora inmediatamente la satisfacción laboral, pero los efectos disminuyen rápidamente. El liderazgo destructivo degrada inmediatamente la satisfacción laboral, pero los efectos se disipan después de aproximadamente seis meses. Por el contrario, el impacto del liderazgo ausente tarda más en aparecer, pero degrada la satisfacción laboral de los subordinados durante al menos dos años. También se relaciona con una serie de otros resultados negativos para los empleados, como ambigüedad de roles, quejas de salud y mayor intimidación de los miembros del equipo. El liderazgo ausente crea estrés en los empleados, lo que puede llevar a resultados deficientes en la salud de los empleados y al agotamiento del talento, lo que a su vez afecta el resultado final de una organización.
Si el liderazgo ausente es tan destructivo, ¿por qué no leemos más sobre él en la literatura de negocios? Considere una historia que escuché recientemente sobre el decano de una conocida facultad de derecho: dos miembros de la facultad reconocidos llamaron al preboste para quejarse de su decano porque, dijeron, él no haría nada. El preboste respondió diciendo que tenía un decano que estaba borracho, un decano acusado de acoso sexual y un decano acusado de malversar fondos, pero el decano de la facultad de leyes nunca le causó ningún problema. Entonces, dijo el preboste, los miembros de la facultad simplemente tendrían que tratar con su decano.
Al igual que el rector en este ejemplo, muchas organizaciones no enfrentan a los líderes ausentes porque tienen otros gerentes cuyo comportamiento es más abiertamente destructivo. Debido a que los líderes ausentes no generan problemas activamente, su impacto negativo en las organizaciones puede ser difícil de detectar, y cuando se detecta, a menudo se considera un problema de baja prioridad. Por lo tanto, los líderes ausentes a menudo son asesinos silenciosos de la organización. Si no se controla, los líderes ausentes obstruyen las arterias de sucesión de una organización, impidiendo que personas potencialmente más efectivas asuman roles importantes y añadan poco a la productividad. Los líderes ausentes rara vez participan en episodios imperdonables de mal comportamiento, y rara vez son objeto de investigaciones éticas derivadas de las llamadas a los teléfonos de los empleados. Como resultado, su efecto negativo en las organizaciones se acumula con el tiempo, en gran medida sin control.
Si su organización es una de las pocas que cuenta con métodos efectivos de selección y promoción, entonces podrá identificar líderes eficaces y destructivos. Incluso si su organización no es excelente para la identificación del talento, ambos tipos de líderes son fáciles de detectar una vez que están en el trabajo. También producen resultados organizacionales predecibles: el liderazgo constructivo crea un alto compromiso y productividad, mientras que un liderazgo destructivo elimina el compromiso y la productividad. Sin embargo, hay buenas posibilidades de que su organización no tenga conocimiento de sus líderes ausentes, porque se especializan en volar por debajo del radar al no hacer nada que llame la atención. No obstante, la adhesividad de su impacto negativo puede dañar lentamente a la empresa.
La guerra por el talento de liderazgo es real y las organizaciones con los mejores líderes ganarán. Revisar los puestos administrativos de su organización para líderes ausentes y hacer algo al respecto puede mejorar su arsenal de gestión del talento. Es probable que sus competidores pasen por alto este problema o decidan no hacer nada al respecto, como el rector de la universidad. No hacer nada acerca de los líderes ausentes es fácil. Simplemente pregúntele a cualquier líder ausente.
Scott Gregory es director ejecutivo de Hogan Assessment Systems. Es un experto en selección ejecutiva, desarrollo y coaching y es un orador frecuente sobre la personalidad en el lugar de trabajo.
Harvard Business Review
Gestión de personal
Un joven amigo comentó recientemente que el peor jefe que haya tenido le proporcionará comentarios que siempre consistieron en "Estás haciendo un gran trabajo". Pero ambos sabían que no era cierto: la organización estaba desordenada, la rotación era excesiva y los clientes no estaban contentos Mi amigo lo estaba dando todo, pero necesitaba más apoyo y mejores comentarios que los que recibió. Quería un líder que estaría cerca cuando los necesitara, y que le daría consejos sustantivos, no tópicos. Como una medida de su frustración, dijo, "Preferiría tener un jefe que me gritara o hiciera demandas poco realistas que este, que brindó elogios".
Los investigadores han estudiado el descarrilamiento gerencial, o el lado oscuro del liderazgo, durante muchos años. Las características clave de descarrilamiento de los malos gerentes están bien documentadas y se dividen en tres amplias categorías de comportamiento: (1) "alejamiento de comportamientos", que crean distancia de los demás a través de la hiper-emocionalidad, comunicación disminuida y escepticismo que erosiona la confianza; (2) "moverse contra comportamientos", que domina y manipula a las personas mientras engrandece el yo; y (3) "avanzar hacia conductas", que incluyen ser condescendientes, demasiado conformistas y reacios a correr riesgos o defender al equipo. Los medios populares están llenos de ejemplos de malos líderes en el gobierno, la academia y los negocios con estas características. Sin embargo, mi amigo estaba describiendo algo posiblemente peor que un jefe incompetente. Su gerente no se comportaba abiertamente, ni era un sociópata narcisista. Por el contrario, su jefe era un líder en el título solamente, su papel era el liderazgo, pero no proporcionó ninguno. Mi amigo estaba experimentando un liderazgo ausente, y desafortunadamente, él no está solo. El liderazgo ausente rara vez aparece en la literatura de liderazgo o negocios de hoy en día, pero la investigación muestra que es la forma más común de liderazgo incompetente.
Los líderes ausentes son personas en puestos de liderazgo que están psicológicamente ausentes de ellos. Fueron promovidos a la administración y disfrutan de los privilegios y recompensas de un rol de liderazgo, pero evitan la participación significativa con sus equipos. El liderazgo ausente se asemeja al concepto de búsqueda de rentas en economía: sacar valor de una organización sin poner en valor. Como tales, representan un caso especial de liderazgo de laissez-faire, pero que se distingue por su destructividad.
Tener un jefe que te permita hacer lo que te plazca puede sonar ideal, especialmente si te está intimidando y microadministrando tu jefe actual. Sin embargo, una encuesta de 2015 de 1,000 adultos que trabajaban demostró que ocho de las nueve quejas más importantes sobre líderes se referían a comportamientos ausentes; los empleados estaban más preocupados por lo que sus jefes no hicieron. Claramente, desde la perspectiva del empleado, el liderazgo ausente es un problema importante, y es aún más problemático que otras formas más manifiestas de mal liderazgo.
La investigación muestra que ser ignorado por el jefe es más alienante que ser mal tratado. El impacto del liderazgo ausente en la satisfacción laboral dura más que el impacto de formas constructivas y abiertamente destructivas de liderazgo. El liderazgo constructivo mejora inmediatamente la satisfacción laboral, pero los efectos disminuyen rápidamente. El liderazgo destructivo degrada inmediatamente la satisfacción laboral, pero los efectos se disipan después de aproximadamente seis meses. Por el contrario, el impacto del liderazgo ausente tarda más en aparecer, pero degrada la satisfacción laboral de los subordinados durante al menos dos años. También se relaciona con una serie de otros resultados negativos para los empleados, como ambigüedad de roles, quejas de salud y mayor intimidación de los miembros del equipo. El liderazgo ausente crea estrés en los empleados, lo que puede llevar a resultados deficientes en la salud de los empleados y al agotamiento del talento, lo que a su vez afecta el resultado final de una organización.
Si el liderazgo ausente es tan destructivo, ¿por qué no leemos más sobre él en la literatura de negocios? Considere una historia que escuché recientemente sobre el decano de una conocida facultad de derecho: dos miembros de la facultad reconocidos llamaron al preboste para quejarse de su decano porque, dijeron, él no haría nada. El preboste respondió diciendo que tenía un decano que estaba borracho, un decano acusado de acoso sexual y un decano acusado de malversar fondos, pero el decano de la facultad de leyes nunca le causó ningún problema. Entonces, dijo el preboste, los miembros de la facultad simplemente tendrían que tratar con su decano.
Al igual que el rector en este ejemplo, muchas organizaciones no enfrentan a los líderes ausentes porque tienen otros gerentes cuyo comportamiento es más abiertamente destructivo. Debido a que los líderes ausentes no generan problemas activamente, su impacto negativo en las organizaciones puede ser difícil de detectar, y cuando se detecta, a menudo se considera un problema de baja prioridad. Por lo tanto, los líderes ausentes a menudo son asesinos silenciosos de la organización. Si no se controla, los líderes ausentes obstruyen las arterias de sucesión de una organización, impidiendo que personas potencialmente más efectivas asuman roles importantes y añadan poco a la productividad. Los líderes ausentes rara vez participan en episodios imperdonables de mal comportamiento, y rara vez son objeto de investigaciones éticas derivadas de las llamadas a los teléfonos de los empleados. Como resultado, su efecto negativo en las organizaciones se acumula con el tiempo, en gran medida sin control.
Si su organización es una de las pocas que cuenta con métodos efectivos de selección y promoción, entonces podrá identificar líderes eficaces y destructivos. Incluso si su organización no es excelente para la identificación del talento, ambos tipos de líderes son fáciles de detectar una vez que están en el trabajo. También producen resultados organizacionales predecibles: el liderazgo constructivo crea un alto compromiso y productividad, mientras que un liderazgo destructivo elimina el compromiso y la productividad. Sin embargo, hay buenas posibilidades de que su organización no tenga conocimiento de sus líderes ausentes, porque se especializan en volar por debajo del radar al no hacer nada que llame la atención. No obstante, la adhesividad de su impacto negativo puede dañar lentamente a la empresa.
La guerra por el talento de liderazgo es real y las organizaciones con los mejores líderes ganarán. Revisar los puestos administrativos de su organización para líderes ausentes y hacer algo al respecto puede mejorar su arsenal de gestión del talento. Es probable que sus competidores pasen por alto este problema o decidan no hacer nada al respecto, como el rector de la universidad. No hacer nada acerca de los líderes ausentes es fácil. Simplemente pregúntele a cualquier líder ausente.
Scott Gregory es director ejecutivo de Hogan Assessment Systems. Es un experto en selección ejecutiva, desarrollo y coaching y es un orador frecuente sobre la personalidad en el lugar de trabajo.
No hay comentarios:
Publicar un comentario