Toda la administración es gestión del cambio
Por Robert H. Schaffer
Harvard Business Review
Gestión del cambio
La gestión del cambio está teniendo su momento. No hay escasez de artículos, libros y charlas sobre el tema. Pero muchos de estos indican que la gestión del cambio es una subespecialidad oculta de la administración, algo que es distinto de "administrarse" a sí mismo. Esto es curioso dado que, cuando lo piensas, toda la gestión es la gestión del cambio.
Si las ventas deben aumentar, eso es gestión de cambios. Si se necesita implementar una fusión, eso es gestión de cambios. Si se necesita llevar a cabo una nueva política de personal, eso es la gestión del cambio. Si la erosión de un mercado requiere un nuevo modelo de negocio, eso es la gestión del cambio. ¿Costos reducidos? La productividad mejoró? ¿Nuevos productos desarrollados? Gestión del cambio.
El trabajo de la administración siempre implica definir qué cambios se deben realizar y ver que esos cambios se llevan a cabo. Incluso cuando el objetivo general es la estabilidad, a menudo todavía hay objetivos de cambio: reducir la variabilidad, reducir los costos, reducir el tiempo requerido o reducir la rotación, por ejemplo. Una vez que cada trabajo en una empresa se define en términos de los cambios que se realizarán (tanto grandes como pequeños), la mejora constante puede convertirse en la rutina. Cada innovación trae lecciones que informan las operaciones en curso. La organización se convierte en una máquina de movimiento perpetuo. El cambio nunca ocurre como un tipo de acontecimiento; es parte de la vida cotidiana.
El movimiento de gestión del cambio de hoy ha surgido en respuesta a la dificultad que han tenido las empresas para hacer de la mejora constante y rápida un aspecto rutinario del trabajo. Los esfuerzos para superar esto han llevado a la bifurcación de la vida organizacional en tiempos ordinarios y cambios en los tiempos de gestión. A medida que un número cada vez mayor de personas asume la función y la mentalidad del profesional de gestión del cambio, en lugar de esforzarse por hacer que la innovación y la mejora sean rutinarias, naturalmente alientan el tratamiento del cambio como algo especial. Los gerentes comienzan a ver el cambio como un evento extraordinario que debe abordarse utilizando técnicas de gestión del cambio y habilidades especiales. Y luego es fácil que las personas se vuelvan resistentes al cambio.
Lo que necesita cambiar es ese pensamiento. Los líderes deben ver el cambio no como un disruptor ocasional, sino como la esencia misma del trabajo de gestión. Establecer objetivos difíciles, establecer procesos para llegar a ellos, llevar a cabo esos procesos y aprender cuidadosamente de ellos: estos pasos deben caracterizar la interminable vida cotidiana de la organización en todos los niveles. Más empresas necesitan describir su trabajo en términos de hacia dónde están tratando de llegar el próximo mes o el próximo trimestre o el próximo año.
¿Cómo haces la transición a una compañía así? La respuesta simple es omitir los meses dedicados a la creación de un plan integral para que la empresa esté más orientada al cambio. En cambio, concéntrese en algunas metas importantes que no se están logrando. Haga que los equipos formen algunos objetivos secundarios que intentarán lograr en unos meses. Se les debe pedir que prueben los pasos innovadores que creen que marcarán la diferencia y que aprendan del proceso. Mantener un corto período de tiempo para estos experimentos permite la prueba rápida de muchas innovaciones modestas. Por supuesto, estos son pasos para avanzar en los principales objetivos estratégicos, pero el énfasis debe estar en la ejecución de cambios específicos, con cada éxito seguido de una nueva ronda de objetivos más ambiciosos para abordar.
Por ejemplo, Gary Kaplan, presidente del seguro de construcción norteamericano de XL Catlin, inició su división formulando algunos objetivos estratégicos importantes. Luego lanzó una serie de "proyectos de búsqueda de resultados" a corto plazo, cada uno enfocado en lograr algún aspecto de esos objetivos estratégicos. Los proyectos tenían como objetivo que la gente experimentara con la innovación. A medida que probaron las ideas y aprendieron de ellas, incorporaron nuevas formas de trabajar en el tejido de la organización.
Cada año llevan a cabo unos 50 proyectos de búsqueda de resultados de este tipo. De los recientemente completados, uno ganó $ 8 millones de nuevos negocios en una región particular del país y otro se centró en la reducción de costos al rediseñar un proceso para trasladar tareas principales a personal de menor nivel y menos costoso. La estrategia centrada en proyectos de Kaplan le permitió a la compañía obtener $ 1,000 millones en ingresos premium cinco años después del lanzamiento de la división y luego otros mil millones en los próximos 18 meses.
Una parte fundamental de esta evolución es responsabilizar a los gerentes de las mejoras continuas. Como me dijo Kaplan, al responsabilizar a los gerentes operativos, desarrollan su capacidad de liderar un cambio continuo mientras sus empleados desarrollan la capacidad de implementarlo. Los especialistas pueden ser utilizados como soporte, pero la gestión real de los cambios debe permanecer en manos de los gerentes. Porque, como demuestra tan claramente Kaplan, la gestión del cambio es gestión, y la gestión es la gestión del cambio.
Robert H. Schaffer (rschaffer@schafferresults.com) es el fundador de Schaffer Consulting en Stamford, Connecticut. ¡También es coautor de Rapid Results! Cómo los proyectos de 100 días construyen la capacidad para el cambio a gran escala (Jossey-Bass, 2005).
Harvard Business Review
Gestión del cambio
La gestión del cambio está teniendo su momento. No hay escasez de artículos, libros y charlas sobre el tema. Pero muchos de estos indican que la gestión del cambio es una subespecialidad oculta de la administración, algo que es distinto de "administrarse" a sí mismo. Esto es curioso dado que, cuando lo piensas, toda la gestión es la gestión del cambio.
Si las ventas deben aumentar, eso es gestión de cambios. Si se necesita implementar una fusión, eso es gestión de cambios. Si se necesita llevar a cabo una nueva política de personal, eso es la gestión del cambio. Si la erosión de un mercado requiere un nuevo modelo de negocio, eso es la gestión del cambio. ¿Costos reducidos? La productividad mejoró? ¿Nuevos productos desarrollados? Gestión del cambio.
El trabajo de la administración siempre implica definir qué cambios se deben realizar y ver que esos cambios se llevan a cabo. Incluso cuando el objetivo general es la estabilidad, a menudo todavía hay objetivos de cambio: reducir la variabilidad, reducir los costos, reducir el tiempo requerido o reducir la rotación, por ejemplo. Una vez que cada trabajo en una empresa se define en términos de los cambios que se realizarán (tanto grandes como pequeños), la mejora constante puede convertirse en la rutina. Cada innovación trae lecciones que informan las operaciones en curso. La organización se convierte en una máquina de movimiento perpetuo. El cambio nunca ocurre como un tipo de acontecimiento; es parte de la vida cotidiana.
El movimiento de gestión del cambio de hoy ha surgido en respuesta a la dificultad que han tenido las empresas para hacer de la mejora constante y rápida un aspecto rutinario del trabajo. Los esfuerzos para superar esto han llevado a la bifurcación de la vida organizacional en tiempos ordinarios y cambios en los tiempos de gestión. A medida que un número cada vez mayor de personas asume la función y la mentalidad del profesional de gestión del cambio, en lugar de esforzarse por hacer que la innovación y la mejora sean rutinarias, naturalmente alientan el tratamiento del cambio como algo especial. Los gerentes comienzan a ver el cambio como un evento extraordinario que debe abordarse utilizando técnicas de gestión del cambio y habilidades especiales. Y luego es fácil que las personas se vuelvan resistentes al cambio.
Lo que necesita cambiar es ese pensamiento. Los líderes deben ver el cambio no como un disruptor ocasional, sino como la esencia misma del trabajo de gestión. Establecer objetivos difíciles, establecer procesos para llegar a ellos, llevar a cabo esos procesos y aprender cuidadosamente de ellos: estos pasos deben caracterizar la interminable vida cotidiana de la organización en todos los niveles. Más empresas necesitan describir su trabajo en términos de hacia dónde están tratando de llegar el próximo mes o el próximo trimestre o el próximo año.
¿Cómo haces la transición a una compañía así? La respuesta simple es omitir los meses dedicados a la creación de un plan integral para que la empresa esté más orientada al cambio. En cambio, concéntrese en algunas metas importantes que no se están logrando. Haga que los equipos formen algunos objetivos secundarios que intentarán lograr en unos meses. Se les debe pedir que prueben los pasos innovadores que creen que marcarán la diferencia y que aprendan del proceso. Mantener un corto período de tiempo para estos experimentos permite la prueba rápida de muchas innovaciones modestas. Por supuesto, estos son pasos para avanzar en los principales objetivos estratégicos, pero el énfasis debe estar en la ejecución de cambios específicos, con cada éxito seguido de una nueva ronda de objetivos más ambiciosos para abordar.
Por ejemplo, Gary Kaplan, presidente del seguro de construcción norteamericano de XL Catlin, inició su división formulando algunos objetivos estratégicos importantes. Luego lanzó una serie de "proyectos de búsqueda de resultados" a corto plazo, cada uno enfocado en lograr algún aspecto de esos objetivos estratégicos. Los proyectos tenían como objetivo que la gente experimentara con la innovación. A medida que probaron las ideas y aprendieron de ellas, incorporaron nuevas formas de trabajar en el tejido de la organización.
Cada año llevan a cabo unos 50 proyectos de búsqueda de resultados de este tipo. De los recientemente completados, uno ganó $ 8 millones de nuevos negocios en una región particular del país y otro se centró en la reducción de costos al rediseñar un proceso para trasladar tareas principales a personal de menor nivel y menos costoso. La estrategia centrada en proyectos de Kaplan le permitió a la compañía obtener $ 1,000 millones en ingresos premium cinco años después del lanzamiento de la división y luego otros mil millones en los próximos 18 meses.
Una parte fundamental de esta evolución es responsabilizar a los gerentes de las mejoras continuas. Como me dijo Kaplan, al responsabilizar a los gerentes operativos, desarrollan su capacidad de liderar un cambio continuo mientras sus empleados desarrollan la capacidad de implementarlo. Los especialistas pueden ser utilizados como soporte, pero la gestión real de los cambios debe permanecer en manos de los gerentes. Porque, como demuestra tan claramente Kaplan, la gestión del cambio es gestión, y la gestión es la gestión del cambio.
Robert H. Schaffer (rschaffer@schafferresults.com) es el fundador de Schaffer Consulting en Stamford, Connecticut. ¡También es coautor de Rapid Results! Cómo los proyectos de 100 días construyen la capacidad para el cambio a gran escala (Jossey-Bass, 2005).
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