¿Puede Snapchat sobrevivir si Facebook copia todas sus mejores características?
Por Walter Frick
Harvard Business Review
Estrategia
Para tener éxito, una empresa necesita proporcionar algo que los clientes quieren. Debe ser capaz de hacerlo por lo menos de lo que están dispuestos a pagar. Y debe haber alguna razón por la cual los competidores no pueden copiarla cuando tiene éxito. En términos de gestión, necesita una propuesta de valor, un modelo de negocio y una estrategia.
Snap está haciendo bien en los dos primeros. Tiene un producto que mucha gente le gusta, y hay por lo menos la perspectiva de Snap eventualmente llegará a ser muy rentable, no obstante su primer informe de ganancias. Pero está luchando con la tercera (estrategia) porque Instagram ha estado copiando sus características más populares.
Cuando se preguntó al CEO de Snap, Evan Spiegel, acerca de Facebook, la compañía matriz de Instagram, en la primera llamada de Snap, dijo: "Sólo porque Yahoo tiene un cuadro de búsqueda, no significa que sean Google". Eso es cierto, implica no necesariamente que lo necesita, Spiegel.
De hecho, su respuesta refleja un debate de hace décadas sobre qué estrategia es, una que está siendo relitida en la era digital.
En Snap's S-1, la compañía dice:
Una de las razones por las que es tan difícil para Snap articular una estrategia tradicional es que, sin duda, la mejor ya está tomada por Facebook. La forma de ganar dinero con una red social es a través de efectos de red. Cuantos más usuarios tenga, más valiosa será la plataforma para todos sus usuarios; de ahí que la escala se convierta en una poderosa ventaja competitiva. Pero si eso es donde está el valor, Facebook vence Snap cada vez. Por ejemplo, Instagram lanzó Stories, una característica aparentemente derivada de Snapchat, en agosto de 2016. Sólo siete meses después, Instagram Stories tenía más usuarios diarios que Snapchat.
Por lo tanto, Spiegel necesita articular una teoría de por qué Facebook no puede copiar las innovaciones de productos Snap y luego utilizarlos para capturar aún más valor a través de su red más grande. Hasta la fecha, su respuesta ha sido la innovación. Eso lo coloca firmemente en un lado del largo debate estratégico. ¿Es suficiente desarrollar capacidades que parezcan difíciles de imitar para los competidores, como la construcción de aplicaciones sociales basadas en cámaras? ¿O la estrategia sostenible requiere más?
El debate sobre cómo las "ventajas operacionales" sostenibles continúan hasta nuestros días. Pero incluso si se concede que ciertas capacidades pueden ser difíciles de imitar, Spiegel necesita explicar por qué Snap son.
En un artículo reciente, los economistas Joshua Gans y Scott Stern argumentan que la ejecución puede constituir la base de una ventaja sostenible para los empresarios, pero sólo bajo ciertas condiciones. En su modelo, las estrategias centradas en la ejecución ayudan a las nuevas empresas a llegar al mercado rápidamente y empiezan a aprender de los clientes ", lo que permite a la empresa" adelantarse, mantenerse a la vista ". No está claro que esto se aplica a Snap, Y por lo tanto ha tenido menos oportunidad de aprender de los usuarios.
"Cualquiera puede decir que están ejecutando, pero en realidad hacerlo es otra cuestión", Gans escribió sobre Snap en su blog en febrero. "Snapchat no se ha demostrado todavía".
Y no ayuda que Spiegel parece estar malinterpretando el éxito de Google en relación con Yahoo. Google no consiguió donde está construyendo solamente los grandes productos. Construyó grandes productos y luego se defendió de los competidores mediante la adquisición de ellos o mediante el uso de su enorme base de usuarios y datos masivos para mejorar sus productos de manera que los rivales no podían. Google tenía una estrategia.
Thompson ha comparado Snap favorablemente con Apple, una empresa extremadamente exitosa conocida por su experiencia en productos difíciles de imitar. Pero Apple se ha beneficiado de controlar ecosistemas clave, como iTunes e iOS. Y se ha beneficiado de centrarse en una parte particularmente lucrativa del mercado de hardware: dispositivos de gama alta y de alto margen dirigidos a clientes más ricos. No está claro cuál es el equivalente en el caso de Snap.
Nada de esto es decir que Snap no puede tener éxito. Sadun señala que el éxito de Snap dependerá de si los anunciantes lo ven como un complemento de Facebook o un sustituto, así como si Snap puede capturar un segmento de usuarios valiosos y encontrar una manera de evitar que cambien a Instagram.
A principios de esta semana, el New York Times preguntó a los lectores cuáles de las cinco grandes empresas de tecnología con las que más fácilmente podían cortar los lazos. A partir de esta escritura, Facebook fue por lejos la elección más popular. Así que, si bien los efectos de red de Facebook son ciertamente poderosos, no son necesariamente insuperables.
Walter Frick es editor asociado senior de Harvard Business Review.
Harvard Business Review
Estrategia
Para tener éxito, una empresa necesita proporcionar algo que los clientes quieren. Debe ser capaz de hacerlo por lo menos de lo que están dispuestos a pagar. Y debe haber alguna razón por la cual los competidores no pueden copiarla cuando tiene éxito. En términos de gestión, necesita una propuesta de valor, un modelo de negocio y una estrategia.
Snap está haciendo bien en los dos primeros. Tiene un producto que mucha gente le gusta, y hay por lo menos la perspectiva de Snap eventualmente llegará a ser muy rentable, no obstante su primer informe de ganancias. Pero está luchando con la tercera (estrategia) porque Instagram ha estado copiando sus características más populares.
Cuando se preguntó al CEO de Snap, Evan Spiegel, acerca de Facebook, la compañía matriz de Instagram, en la primera llamada de Snap, dijo: "Sólo porque Yahoo tiene un cuadro de búsqueda, no significa que sean Google". Eso es cierto, implica no necesariamente que lo necesita, Spiegel.
De hecho, su respuesta refleja un debate de hace décadas sobre qué estrategia es, una que está siendo relitida en la era digital.
En Snap's S-1, la compañía dice:
- Nuestra estrategia es invertir en innovación de producto y tomar riesgos para mejorar nuestra plataforma de cámara .... en un mundo donde cualquiera puede distribuir productos de forma instantánea y proporcionarlos gratis, la mejor manera de competir es innovando para crear los productos más atractivos.
Una de las razones por las que es tan difícil para Snap articular una estrategia tradicional es que, sin duda, la mejor ya está tomada por Facebook. La forma de ganar dinero con una red social es a través de efectos de red. Cuantos más usuarios tenga, más valiosa será la plataforma para todos sus usuarios; de ahí que la escala se convierta en una poderosa ventaja competitiva. Pero si eso es donde está el valor, Facebook vence Snap cada vez. Por ejemplo, Instagram lanzó Stories, una característica aparentemente derivada de Snapchat, en agosto de 2016. Sólo siete meses después, Instagram Stories tenía más usuarios diarios que Snapchat.
Por lo tanto, Spiegel necesita articular una teoría de por qué Facebook no puede copiar las innovaciones de productos Snap y luego utilizarlos para capturar aún más valor a través de su red más grande. Hasta la fecha, su respuesta ha sido la innovación. Eso lo coloca firmemente en un lado del largo debate estratégico. ¿Es suficiente desarrollar capacidades que parezcan difíciles de imitar para los competidores, como la construcción de aplicaciones sociales basadas en cámaras? ¿O la estrategia sostenible requiere más?
El debate sobre cómo las "ventajas operacionales" sostenibles continúan hasta nuestros días. Pero incluso si se concede que ciertas capacidades pueden ser difíciles de imitar, Spiegel necesita explicar por qué Snap son.
En un artículo reciente, los economistas Joshua Gans y Scott Stern argumentan que la ejecución puede constituir la base de una ventaja sostenible para los empresarios, pero sólo bajo ciertas condiciones. En su modelo, las estrategias centradas en la ejecución ayudan a las nuevas empresas a llegar al mercado rápidamente y empiezan a aprender de los clientes ", lo que permite a la empresa" adelantarse, mantenerse a la vista ". No está claro que esto se aplica a Snap, Y por lo tanto ha tenido menos oportunidad de aprender de los usuarios.
"Cualquiera puede decir que están ejecutando, pero en realidad hacerlo es otra cuestión", Gans escribió sobre Snap en su blog en febrero. "Snapchat no se ha demostrado todavía".
Y no ayuda que Spiegel parece estar malinterpretando el éxito de Google en relación con Yahoo. Google no consiguió donde está construyendo solamente los grandes productos. Construyó grandes productos y luego se defendió de los competidores mediante la adquisición de ellos o mediante el uso de su enorme base de usuarios y datos masivos para mejorar sus productos de manera que los rivales no podían. Google tenía una estrategia.
Thompson ha comparado Snap favorablemente con Apple, una empresa extremadamente exitosa conocida por su experiencia en productos difíciles de imitar. Pero Apple se ha beneficiado de controlar ecosistemas clave, como iTunes e iOS. Y se ha beneficiado de centrarse en una parte particularmente lucrativa del mercado de hardware: dispositivos de gama alta y de alto margen dirigidos a clientes más ricos. No está claro cuál es el equivalente en el caso de Snap.
Nada de esto es decir que Snap no puede tener éxito. Sadun señala que el éxito de Snap dependerá de si los anunciantes lo ven como un complemento de Facebook o un sustituto, así como si Snap puede capturar un segmento de usuarios valiosos y encontrar una manera de evitar que cambien a Instagram.
A principios de esta semana, el New York Times preguntó a los lectores cuáles de las cinco grandes empresas de tecnología con las que más fácilmente podían cortar los lazos. A partir de esta escritura, Facebook fue por lejos la elección más popular. Así que, si bien los efectos de red de Facebook son ciertamente poderosos, no son necesariamente insuperables.
Walter Frick es editor asociado senior de Harvard Business Review.
Editores originales conservan todos los derechos.
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