Cuál es la mejor manera de hacer los líderes transformacionales
Por Scott AnthonyEvan I. Schwartz
Harvard Business Review
Estrategía
Las empresas que dicen ser "transformadoras" SCCM estan en todas partes. Cuando se mira más profundamente el propósito en si esos organismos están redefiniendo realmente lo que son y lo que hacen, las historias de los esfuerzos de cambios exitosos rara vez son excepcionalmente. En un estudio de S & P 500 y Global 500 empresas, nuestro equipo encontró que aquellos que conduce las transformaciones más exitosas Creación de nuevas ofertas y modelos de negocio para impulsar a nuevos mercados de crecimiento, comparten características comunes y estrategias. Antes de describir Aquellos, vamos a ver la forma en que la aprobación de las empresas excepcionales que se elevó a la cima de la clasificación, un grupo que llamamos la Transformación 10.
Mientras que la mayoría de empresas Listas de análisis de negocios de las métricas tradicionales como el oro devuelto por evaluaciones subjetivas tales como "capacidad de innovación", nuestro ranking evalúa la capacidad de los líderes estratégicamente para cambiar la posición de la empresa. Algunas compañías están en la lista que eran opciones obvias; por ejemplo, el mayor minorista en línea ahora recibe la mayor parte de las TIC se benefician de servicios en la nube (Amazonas). Objetivo demás fueron sorprendentes, dadas sus estados antes de embarcarse transformación. La lista incluye a una compañía de cuidado de salud que fue onza borde de la quiebra (DaVita), una empresa de software cuyo precio de las acciones estancado durante una década (Microsoft), un sitio de viajes que enfrentó a la competencia abrumadora (Priceline), un gigante de la alimentación que parecía hjälper TIC enfoque (Danone), y una empresa de acero que daba a una nueva presión de los rivales de menor costo (ThyssenKrupp).
Identificar el equipo comenzó por las empresas sustanciales 57 empresas han hecho que el progreso hacia la transformación. Luego redujo la lista a 18 finalistas utilizando tres conjuntos de mediciones:
El nuevo crecimiento. ¿Qué tan exitoso Tiene las viejas glorias de la compañía a crear nuevos productos, servicios y modelos de negocio? Comentarios Este se mide mediante la evaluación del porcentaje de los ingresos fuera del núcleo que se puede atribuir a un nuevo crecimiento.
Reposicionamiento del núcleo. ¿Cómo ha efectivamente la empresa adapté negocio TIC legado al cambio y la interrupción, lo que le da nueva vida?
Rendimiento financiero. ¿Cómo han de crecimiento de la empresa, los beneficios y el rendimiento de la comparación con un índice de referencia (NASDAQ para una empresa de tecnología, por ejemplo, el oro índice DAX de una firma alemana) Durante el período de transformación?
Nosotros o reclutados a un panel de jueces expertos (véase la lista más abajo), que evaluó las empresas a través de la lente de su propia experiencia y calibraron transformaciones que eran sostenibles y la mayoría tenía la más alta de sus industrias de impacto. (Para más información sobre nuestros métodos, ver las barras laterales abajo) con criterios de tesis en mente, nuestra lista final es la siguiente:
Nuestro análisis reveló características compartidas por los líderes de la empresa ganadora, así como las estrategias comunes que empleaban.
CEOs de transformación tienden a ser unas personas "extrañas"
La lista está encabezada por las compañías encabezadas por los fundadores visionarios sin experiencia previa en sus industrias; Jeff Bezos leva del mundo de las finanzas, y Reed Hastings de software. Al final resultó que, al no tener forma predeterminada de hacer las cosas resultó ser un activo Cuando se leva a reinventar el comercio minorista y la televisión, y los líderes de tesis mantuvo la perspectiva de ese extraño Incluso a través de las ondas de crecimiento.
Vemos un patrón interesante a través de las empresas gestionadas de forma profesional, esos eran los CEOs de quién es contratado por la junta. Estos ejecutivos son lo que llamamos "extraño con información privilegiada". No se equivoquen, que tienen importantes negocios dentro de la experiencia. Tenían 14 años de permanencia es normal antes de conseguir el puesto más alto. Ese conocimiento les ayudó a entender cómo hacer cambios ocurren dentro de una organización. Sin embargo ejecutivo tesis aussi opinión: tenía un papel más débil en las que trabajaban los negocios de crecimiento en una año emergente o conscientemente Oportunidades Explorada externa, dando em distancia crítica desde el núcleo. Tras convertirse en CEO, Esa perspectiva dentro y desde fuera les ayudó a explora nuevas vías para el crecimiento sin estar limitados por blanco fórmula del éxito de ayer.
Satya Nadella, por ejemplo, se unió a Microsoft en 1992 y se abrió camino hasta el funcionamiento de los esfuerzos de computación en la nube TIC, edificio que la unidad de negocio en una nueva plataforma de crecimiento sostenible antes de convertirse en CEO en 2014. Obtuvo el puesto más alto Debido a eso, y luego como CEO aceleró el desarrollo de nubes de negocio para que sea la estrategia principal de la compañía.
La même era cierto de Adobe Shantanu Narayen. Se unió al proveedor de aplicaciones de creatividad en 1997 y obtuvo el puesto de consejero delegado tiene diez años más tarde en gran parte porque era ble para articular una visión por insistir en servicios de marketing digital como el nuevo camino de crecimiento.
En Priceline, Glenn Fogel se unió en 2000 y est cabeza devenu de la estrategia. Mucho antes de convertirse en CEO en 2016, que estaba buscando un nuevo crecimiento en el mercado de reservas de viajes hipercompetitivo, encontrarse con un par de pequeñas empresas de nueva creación europeos con un modelo de negocio frente a Priceline de dos maneras principales: en lugar de tomar una por adelantado el 25% Comité de reservas de hotel, las nuevas empresas pagan sólo el 15% después de la salida. En lugar de centrarse uno principales marcas hoteleras, persiguieron la larga cola, con la participación de más de 1 millón de pensiones, B & B, y edificios de apartamentos en 200 países. El resultado fue la plataforma de Booking.com. Lo que comenzó con una inversión de $ hace 200 millones de una década representa la mayor parte del nuevo crecimiento de Priceline, así como las TIC elevan a más de $ 80 billones de dólares en la valoración del mercado.
Y en Danone Emmanuel Faber, una información privilegiada durante 17 años, ganó el puesto de consejero delegado, en 2014, porque fue uno de los arquitectos de la visión de la empresa 2020 para pasar de ser un conglomerado de alimentos y bebidas en una empresa familiar de salud y nutrición médica que hecho hincapié en la agricultura sostenible. Esa visión Impulsado Danone a desprenderse de las líneas de productos como galletas y cerveza mientras TIC Ampliación de núcleo sin lácteos. Para el nuevo crecimiento, en 2007 Faber ayudó a formar una nueva unidad de negocio llamada caducado Nutricia, anclado frente a una adquisición de $ 17 de billones de dólares para Proseguir alimentos para bebés, barras de proteína, batidos y la salud. Hoy en día esta unidad representa el 29% de los ingresos.
Estratégicamente se persiguen dos viajes separados
Muchas empresas-han tratado de transformar esa-han fracasado. Una razón común ¿Por qué es que los líderes se acercan al cambio como un proceso monolítico, qui Durante la vieja sociedad se convierte en una nueva. Eso no funciona para una serie de razones prácticas. Un organismo que crecieron producción de periódicos, por ejemplo, no sólo carece de habilidades clave para construir un contenido aussi objetivo de la compañía digital podría resistir activamente abrazar la nueva con el fin de proteger el negocio que conoce y ama.
El éxito requiere el reposicionamiento del negocio mientras activamente invertir en el crecimiento de nuevos negocios.
Apple reserva como el modelo clásico de tales "doble transformación". Con el iMac y iBook, Steve Jobs revitalizar el deducible núcleo Macintosh mediante la inyección de un nuevo sentido de diseño y repensar lo que los ordenadores serían utilizadas en la era de Internet. Separamos la pista, que la lanza el dispositivo y ecosistema de contenido, comenzando con el iPod y iTunes, que se convertiría en nuevo motor de crecimiento de la compañía.
Es una estrategia que trabajó para otros en la lista. Mientras que Amazon ha plataforma de venta al por menor TIC básico ampliado en nuevas categorías, como la alimentación y la transmisión de contenidos, de forma paralela Se ha construido más grande Cloud Computing compañía del mundo. CEO de Amazon Web Services Andy Jassy ha sido-con la fuerza desde que comenzó como un desafío interno para escalar la infraestructura de TI. Establecido como una división separada en 2006, AWS Dirigido Por último queja de muchos años sobre el analista de Amazon - que las TIC esenciales apenas era rentable. Hoy AWS representa tan sólo el 10% de Amazon de $ 150 billones de dólares en ingresos, beneficios genera cerca de $ 1 billón en el beneficio operativo trimestral.
La siderúrgica alemana ThyssenKrupp, frente a la presión de precios de concurrents asiáticos, Abrazado De igual manera tiene estrategia de procesamiento dual. En 2011 la junta seleccionado como el nuevo CEO de uno ictos propios miembros, Heinrich Hiesinger, un ejecutivo de Siemens con experiencia en el suministro de tecnología para muchas industrias. Desde el primer día, Hiesinger comenzó la ejecución de un mapa para volver a colocar el núcleo disminución de la fabricación de acero mediante la venta de líneas de productos menos rentables, centrándose una fabricación a medida de mayor margen, la impresión 3D y la apertura de centros Incluso a los componentes de la moda como partes para turbinas eólicas. Para las nuevas áreas de crecimiento que hoy conforman el 47% de las ventas, se movió en soluciones industriales y servicios digitales, creación de sistemas tales como ascensores conectados a Internet.
Que utilizan para impulsar la participación del cambio de cultura
Microsoft es un caso en el punto. En los cuatro años desde que nos cam Satya Nadella como CEO, ha-ha acreditado con la transformación de la cultura cautelosa de Microsoft, insular. En el viejo mundo, amplios equipos se trabajan desde hace años en la próxima versión de un programa de franquicias como Windows y Word, lo que lleva a un entorno de aversión al riesgo. En el nuevo mundo de la "infraestructura de la demanda," necesitaría decenas de nuevas características y mejoras que se introducirán por mes - y nadie lo sabría totalmente de antemano lo que podría ser. Esto requiere una cultura de toma de riesgos y la exploración.
De esta manera, Nadella A diferencia de sus predecesores Era, en ce que construyó su reputación como una práctica en el ingeniero, no como un visionario como Bill Gates o un modelo de tipo vendedor como Steve Ballmer. En su lugar, Nadella era conocido por escuchar, aprender y analizar. Su idea de cómo motivar a los empleados y se compromete ¿No era haciendo un objetivo de discurso más bien por llevar una hackathon de toda la compañía, y capacitar a los empleados para trabajar se proyecta Eran apasionado. Este nuevo nivel de compromiso de los empleados ha ayudado a impulsar la expansión de Microsoft en la nube servic ES y la inteligencia artificial, áreas representan en la actualidad que el 32% de los ingresos.
La historia de Kent Thiry, CEO de la firma DaVita cuidado de los riñones, aussi ilustra el papel de la participación de los empleados en las transformaciones exitosas. En 1999 leva Thiry con una sólida trayectoria en la industria de diálisis de riñón para salvar una empresa borde de la quiebra llama caducado total Renal Care, cuya capitalización de mercado se hundía por debajo de $ 200 millones. Además de encontrar maneras de reducir las pérdidas, lideró un intento de seis meses para crear una nueva identidad y conjunto de valores, de volver a entablar fuerza de trabajo desanimados de la compañía y generar entusiasmo por su planes de crecimiento.
Lo que DaVita al nombre, a la italiana "dar vida", y en acciones liquidada fue lista de valores fundamentales que incluía un servicio de excelencia, trabajo en equipo, la responsabilidad y la diversión. Como cualquier gerente sabe, una lista que suena genérica de las ganancias de capital no se moverá la aguja MENOS la cultura de liderazgo que trae a la vida. A tal fin, Thiry y altos directivos representaron sátiras en traje - para vestir el ejemplo, como los tres mosqueteros y llevando cantos de llamada y respuesta de honrar el heroísmo de los empleados, que est devenu el maestro de ceremonias de premios "Todos para uno, uno para todos". El banquete que tenía toda la música, puesta en escena, y los discursos emocionales de los Oscar, y celebró "la ciudad victorias" en torno a hitos como el logro de una calificación de calidad de cinco estrellas para la entrega de diálisis de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid.
El éxito en la transformación de todo el negocio principal de DaVita llamó la atención de Warren Buffett, Berkshire Hathaway De quién est devenu mayor accionista de DaVita. Propósito Fue el movimiento de DaVita en nuevas áreas de crecimiento que se ganó un lugar en nuestra lista. A partir de una adquisición de 50 consultorios médicos, DaVita trabajado para construir una "red de distribución integrada" que tiene un contrato para el espectro completo de la atención, utilizando el modelo de atención basado en el valor de ser blanco pagado para mantener a los pacientes saludables En lugar de aceptar pago por servicio - resultando en un nuevo crecimiento y ahora que representa el 30% de los ingresos.
Se comunican las narrativas de gran alcance sobre el futuro
Para cambiar la cultura, y avanzar en nuevas áreas de crecimiento, el CEO tiene que convertirse en "el narrador en jefe", dice Marcos de Aetna Bertolini. Eso significa que la agrupación contando diferentes aspectos de la transformación narrativa Sami a todos los grupos interesados y las partes interesadas en la empresa.
"La responsabilidad del director general es crear una cruda realidad de lo que depara el futuro", dice Bertolini, "y después de construir el plan de la organización para cumplir con esas realidades."
En el caso de Aetna, este edificio ha supuesto relato de cómo el abandono de pago por servicio de reembolso al nuevo modelo de negocio de la atención basada en valor sería cambiar el tipo de seguro de salud, y posiblemente uno día hacerla obsoleta. En lugar de simplemente Reforzando la historia de fortalecimiento de Businesss actual de Aetna, Bertolini Se desarrolló un relato sobre la construcción de nuevas habilidades para ayudar a los consumidores a tomar mejores decisiones de salud - y sobre la construcción de una nueva organización que puede hacer el dinero para hacerlo.
Diciendo ese tipo de historia sobre el futuro no es un evento de una sola vez. "Es fácil subestimar la cantidad de comunicación que se necesita", añade. "Uno tiene que ser incansables al respecto, y consisten persistir y mantener el maltrato de los mensajes centrales de fin de semana a casa después de semanas. Sus líderes tienen que tener también, y tienen que adaptar los mensajes por lo que tiene el nivel adecuado de la fidelidad dentro a cada acción del organismo. Una persona que trabaja en un centro de llamadas puede ser que necesite un conjunto diferente de mensajes que un gerente de línea para entender cómo lo hace él muelles en el cuadro grande ".
Desarrollan una hoja de ruta Antes de interrupción se apodera
Debido a las transformaciones duales suelen tardar años, se utilizó un marco de tiempo de 10 años en nuestro análisis. De hecho, los cambios no se pueden completar a menudo durante la permanencia promedio de un CEO. Estos horizontes a largo plazo significa que no hay tiempo que perder en ponerse en marcha. Muchas de las empresas perturbado significativamente más - de Blockbuster a Bordes para Blackberry, a Kodak - se metió en problemas en su década más profunda o más después de la revisa algunas de las primeras señales de alarma aparecieron. Ninguno de sus líderes Desarrollado plan de transformación efectiva en el tiempo para detener la caída.
En el otro extremo del espectro se encuentra Reed Hastings de Netflix. A pesar de que el negocio original de DVD por correo creció rápidamente a dominar la industria, Hastings cree que una nueva ola de interrupción podría estar rodando en. "Mi mayor temor a Netflix", dice, "ha sido que no podríamos dar el salto de éxito en DVD para el éxito en la transmisión."
Es por eso que sentó las bases para una transformación tan lejana como 2007, cuando se inició la negociación de acuerdos con Hollywood para probar en línea de películas y programas de televisión. Lo conocido, también Hastings se movió rápidamente para escindir el núcleo y se centran sólo un streaming, cuando los planes Indicar Netflix en 2011 para crear una empresa de DVD basado en correo electrónico autónomo denominado caducado Qwikster. Esto ha llevado a reacción de los clientes enojados - y provocó una disculpa humilde de Hastings.
Apunte el error que cometió era preferible esperar demasiado tiempo. Reformuló su plan esta vez para prolongar la vida útil de la actividad principal de DVD, mientras que de manera agresiva el despliegue de la nueva servicio de streaming en paralelo. Demostró ser una estrategia ganadora tal que financió un gran movimiento en feliz originales. Ahora, con la pertenencia a 100 millones de hogares en 190 países, Netflix es el líder de una película y de la televisión paisaje reconfigurado que ayudó a dar forma.
Como todos los casos muestran tesis, la transformación no se trata sólo de cambiar la estructura de costos de una empresa o girar procesos analógicos en digitales. Más bien, se trata Siguiendo una estrategia de múltiples fases para cambiar la posición actual de los negocios, mientras que encontrar nuevas maneras de crecer. Es por eso que creemos que las empresas que hicieron la lista de Transformación 10 merecen ser vistas como modelos para ayudar a otros líderes crean el futuro.
Nota del editor: Cada clasificación del índice de oro es sólo una manera de analizar y comparar las empresas o los asientos, se basó metodología específica y conjunto de datos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, a pesar de que, por definición, es una instantánea de una imagen más grande. Siempre recomendamos que lea detenidamente la metodología.
Scott D. Anthony (@ScottDAnthony) es socio director de la estrategia de crecimiento Innosight empresa de consultoría y co-autor del nuevo libro, La transformación dual: Cómo Cambiar la posición actual de los negocios al crear el futuro.
Evan I. Schwartz es director de la narración de la consultora estrategia de crecimiento Innosight.
Editores originales conservan todos los derechos.
Estrategía
Las empresas que dicen ser "transformadoras" SCCM estan en todas partes. Cuando se mira más profundamente el propósito en si esos organismos están redefiniendo realmente lo que son y lo que hacen, las historias de los esfuerzos de cambios exitosos rara vez son excepcionalmente. En un estudio de S & P 500 y Global 500 empresas, nuestro equipo encontró que aquellos que conduce las transformaciones más exitosas Creación de nuevas ofertas y modelos de negocio para impulsar a nuevos mercados de crecimiento, comparten características comunes y estrategias. Antes de describir Aquellos, vamos a ver la forma en que la aprobación de las empresas excepcionales que se elevó a la cima de la clasificación, un grupo que llamamos la Transformación 10.
Mientras que la mayoría de empresas Listas de análisis de negocios de las métricas tradicionales como el oro devuelto por evaluaciones subjetivas tales como "capacidad de innovación", nuestro ranking evalúa la capacidad de los líderes estratégicamente para cambiar la posición de la empresa. Algunas compañías están en la lista que eran opciones obvias; por ejemplo, el mayor minorista en línea ahora recibe la mayor parte de las TIC se benefician de servicios en la nube (Amazonas). Objetivo demás fueron sorprendentes, dadas sus estados antes de embarcarse transformación. La lista incluye a una compañía de cuidado de salud que fue onza borde de la quiebra (DaVita), una empresa de software cuyo precio de las acciones estancado durante una década (Microsoft), un sitio de viajes que enfrentó a la competencia abrumadora (Priceline), un gigante de la alimentación que parecía hjälper TIC enfoque (Danone), y una empresa de acero que daba a una nueva presión de los rivales de menor costo (ThyssenKrupp).
Identificar el equipo comenzó por las empresas sustanciales 57 empresas han hecho que el progreso hacia la transformación. Luego redujo la lista a 18 finalistas utilizando tres conjuntos de mediciones:
El nuevo crecimiento. ¿Qué tan exitoso Tiene las viejas glorias de la compañía a crear nuevos productos, servicios y modelos de negocio? Comentarios Este se mide mediante la evaluación del porcentaje de los ingresos fuera del núcleo que se puede atribuir a un nuevo crecimiento.
Reposicionamiento del núcleo. ¿Cómo ha efectivamente la empresa adapté negocio TIC legado al cambio y la interrupción, lo que le da nueva vida?
Rendimiento financiero. ¿Cómo han de crecimiento de la empresa, los beneficios y el rendimiento de la comparación con un índice de referencia (NASDAQ para una empresa de tecnología, por ejemplo, el oro índice DAX de una firma alemana) Durante el período de transformación?
Nosotros o reclutados a un panel de jueces expertos (véase la lista más abajo), que evaluó las empresas a través de la lente de su propia experiencia y calibraron transformaciones que eran sostenibles y la mayoría tenía la más alta de sus industrias de impacto. (Para más información sobre nuestros métodos, ver las barras laterales abajo) con criterios de tesis en mente, nuestra lista final es la siguiente:
Nuestro análisis reveló características compartidas por los líderes de la empresa ganadora, así como las estrategias comunes que empleaban.
CEOs de transformación tienden a ser unas personas "extrañas"
La lista está encabezada por las compañías encabezadas por los fundadores visionarios sin experiencia previa en sus industrias; Jeff Bezos leva del mundo de las finanzas, y Reed Hastings de software. Al final resultó que, al no tener forma predeterminada de hacer las cosas resultó ser un activo Cuando se leva a reinventar el comercio minorista y la televisión, y los líderes de tesis mantuvo la perspectiva de ese extraño Incluso a través de las ondas de crecimiento.
Vemos un patrón interesante a través de las empresas gestionadas de forma profesional, esos eran los CEOs de quién es contratado por la junta. Estos ejecutivos son lo que llamamos "extraño con información privilegiada". No se equivoquen, que tienen importantes negocios dentro de la experiencia. Tenían 14 años de permanencia es normal antes de conseguir el puesto más alto. Ese conocimiento les ayudó a entender cómo hacer cambios ocurren dentro de una organización. Sin embargo ejecutivo tesis aussi opinión: tenía un papel más débil en las que trabajaban los negocios de crecimiento en una año emergente o conscientemente Oportunidades Explorada externa, dando em distancia crítica desde el núcleo. Tras convertirse en CEO, Esa perspectiva dentro y desde fuera les ayudó a explora nuevas vías para el crecimiento sin estar limitados por blanco fórmula del éxito de ayer.
Satya Nadella, por ejemplo, se unió a Microsoft en 1992 y se abrió camino hasta el funcionamiento de los esfuerzos de computación en la nube TIC, edificio que la unidad de negocio en una nueva plataforma de crecimiento sostenible antes de convertirse en CEO en 2014. Obtuvo el puesto más alto Debido a eso, y luego como CEO aceleró el desarrollo de nubes de negocio para que sea la estrategia principal de la compañía.
La même era cierto de Adobe Shantanu Narayen. Se unió al proveedor de aplicaciones de creatividad en 1997 y obtuvo el puesto de consejero delegado tiene diez años más tarde en gran parte porque era ble para articular una visión por insistir en servicios de marketing digital como el nuevo camino de crecimiento.
En Priceline, Glenn Fogel se unió en 2000 y est cabeza devenu de la estrategia. Mucho antes de convertirse en CEO en 2016, que estaba buscando un nuevo crecimiento en el mercado de reservas de viajes hipercompetitivo, encontrarse con un par de pequeñas empresas de nueva creación europeos con un modelo de negocio frente a Priceline de dos maneras principales: en lugar de tomar una por adelantado el 25% Comité de reservas de hotel, las nuevas empresas pagan sólo el 15% después de la salida. En lugar de centrarse uno principales marcas hoteleras, persiguieron la larga cola, con la participación de más de 1 millón de pensiones, B & B, y edificios de apartamentos en 200 países. El resultado fue la plataforma de Booking.com. Lo que comenzó con una inversión de $ hace 200 millones de una década representa la mayor parte del nuevo crecimiento de Priceline, así como las TIC elevan a más de $ 80 billones de dólares en la valoración del mercado.
Y en Danone Emmanuel Faber, una información privilegiada durante 17 años, ganó el puesto de consejero delegado, en 2014, porque fue uno de los arquitectos de la visión de la empresa 2020 para pasar de ser un conglomerado de alimentos y bebidas en una empresa familiar de salud y nutrición médica que hecho hincapié en la agricultura sostenible. Esa visión Impulsado Danone a desprenderse de las líneas de productos como galletas y cerveza mientras TIC Ampliación de núcleo sin lácteos. Para el nuevo crecimiento, en 2007 Faber ayudó a formar una nueva unidad de negocio llamada caducado Nutricia, anclado frente a una adquisición de $ 17 de billones de dólares para Proseguir alimentos para bebés, barras de proteína, batidos y la salud. Hoy en día esta unidad representa el 29% de los ingresos.
Estratégicamente se persiguen dos viajes separados
Muchas empresas-han tratado de transformar esa-han fracasado. Una razón común ¿Por qué es que los líderes se acercan al cambio como un proceso monolítico, qui Durante la vieja sociedad se convierte en una nueva. Eso no funciona para una serie de razones prácticas. Un organismo que crecieron producción de periódicos, por ejemplo, no sólo carece de habilidades clave para construir un contenido aussi objetivo de la compañía digital podría resistir activamente abrazar la nueva con el fin de proteger el negocio que conoce y ama.
El éxito requiere el reposicionamiento del negocio mientras activamente invertir en el crecimiento de nuevos negocios.
Apple reserva como el modelo clásico de tales "doble transformación". Con el iMac y iBook, Steve Jobs revitalizar el deducible núcleo Macintosh mediante la inyección de un nuevo sentido de diseño y repensar lo que los ordenadores serían utilizadas en la era de Internet. Separamos la pista, que la lanza el dispositivo y ecosistema de contenido, comenzando con el iPod y iTunes, que se convertiría en nuevo motor de crecimiento de la compañía.
Es una estrategia que trabajó para otros en la lista. Mientras que Amazon ha plataforma de venta al por menor TIC básico ampliado en nuevas categorías, como la alimentación y la transmisión de contenidos, de forma paralela Se ha construido más grande Cloud Computing compañía del mundo. CEO de Amazon Web Services Andy Jassy ha sido-con la fuerza desde que comenzó como un desafío interno para escalar la infraestructura de TI. Establecido como una división separada en 2006, AWS Dirigido Por último queja de muchos años sobre el analista de Amazon - que las TIC esenciales apenas era rentable. Hoy AWS representa tan sólo el 10% de Amazon de $ 150 billones de dólares en ingresos, beneficios genera cerca de $ 1 billón en el beneficio operativo trimestral.
La siderúrgica alemana ThyssenKrupp, frente a la presión de precios de concurrents asiáticos, Abrazado De igual manera tiene estrategia de procesamiento dual. En 2011 la junta seleccionado como el nuevo CEO de uno ictos propios miembros, Heinrich Hiesinger, un ejecutivo de Siemens con experiencia en el suministro de tecnología para muchas industrias. Desde el primer día, Hiesinger comenzó la ejecución de un mapa para volver a colocar el núcleo disminución de la fabricación de acero mediante la venta de líneas de productos menos rentables, centrándose una fabricación a medida de mayor margen, la impresión 3D y la apertura de centros Incluso a los componentes de la moda como partes para turbinas eólicas. Para las nuevas áreas de crecimiento que hoy conforman el 47% de las ventas, se movió en soluciones industriales y servicios digitales, creación de sistemas tales como ascensores conectados a Internet.
Que utilizan para impulsar la participación del cambio de cultura
Microsoft es un caso en el punto. En los cuatro años desde que nos cam Satya Nadella como CEO, ha-ha acreditado con la transformación de la cultura cautelosa de Microsoft, insular. En el viejo mundo, amplios equipos se trabajan desde hace años en la próxima versión de un programa de franquicias como Windows y Word, lo que lleva a un entorno de aversión al riesgo. En el nuevo mundo de la "infraestructura de la demanda," necesitaría decenas de nuevas características y mejoras que se introducirán por mes - y nadie lo sabría totalmente de antemano lo que podría ser. Esto requiere una cultura de toma de riesgos y la exploración.
De esta manera, Nadella A diferencia de sus predecesores Era, en ce que construyó su reputación como una práctica en el ingeniero, no como un visionario como Bill Gates o un modelo de tipo vendedor como Steve Ballmer. En su lugar, Nadella era conocido por escuchar, aprender y analizar. Su idea de cómo motivar a los empleados y se compromete ¿No era haciendo un objetivo de discurso más bien por llevar una hackathon de toda la compañía, y capacitar a los empleados para trabajar se proyecta Eran apasionado. Este nuevo nivel de compromiso de los empleados ha ayudado a impulsar la expansión de Microsoft en la nube servic ES y la inteligencia artificial, áreas representan en la actualidad que el 32% de los ingresos.
La historia de Kent Thiry, CEO de la firma DaVita cuidado de los riñones, aussi ilustra el papel de la participación de los empleados en las transformaciones exitosas. En 1999 leva Thiry con una sólida trayectoria en la industria de diálisis de riñón para salvar una empresa borde de la quiebra llama caducado total Renal Care, cuya capitalización de mercado se hundía por debajo de $ 200 millones. Además de encontrar maneras de reducir las pérdidas, lideró un intento de seis meses para crear una nueva identidad y conjunto de valores, de volver a entablar fuerza de trabajo desanimados de la compañía y generar entusiasmo por su planes de crecimiento.
Lo que DaVita al nombre, a la italiana "dar vida", y en acciones liquidada fue lista de valores fundamentales que incluía un servicio de excelencia, trabajo en equipo, la responsabilidad y la diversión. Como cualquier gerente sabe, una lista que suena genérica de las ganancias de capital no se moverá la aguja MENOS la cultura de liderazgo que trae a la vida. A tal fin, Thiry y altos directivos representaron sátiras en traje - para vestir el ejemplo, como los tres mosqueteros y llevando cantos de llamada y respuesta de honrar el heroísmo de los empleados, que est devenu el maestro de ceremonias de premios "Todos para uno, uno para todos". El banquete que tenía toda la música, puesta en escena, y los discursos emocionales de los Oscar, y celebró "la ciudad victorias" en torno a hitos como el logro de una calificación de calidad de cinco estrellas para la entrega de diálisis de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid.
El éxito en la transformación de todo el negocio principal de DaVita llamó la atención de Warren Buffett, Berkshire Hathaway De quién est devenu mayor accionista de DaVita. Propósito Fue el movimiento de DaVita en nuevas áreas de crecimiento que se ganó un lugar en nuestra lista. A partir de una adquisición de 50 consultorios médicos, DaVita trabajado para construir una "red de distribución integrada" que tiene un contrato para el espectro completo de la atención, utilizando el modelo de atención basado en el valor de ser blanco pagado para mantener a los pacientes saludables En lugar de aceptar pago por servicio - resultando en un nuevo crecimiento y ahora que representa el 30% de los ingresos.
Se comunican las narrativas de gran alcance sobre el futuro
Para cambiar la cultura, y avanzar en nuevas áreas de crecimiento, el CEO tiene que convertirse en "el narrador en jefe", dice Marcos de Aetna Bertolini. Eso significa que la agrupación contando diferentes aspectos de la transformación narrativa Sami a todos los grupos interesados y las partes interesadas en la empresa.
"La responsabilidad del director general es crear una cruda realidad de lo que depara el futuro", dice Bertolini, "y después de construir el plan de la organización para cumplir con esas realidades."
En el caso de Aetna, este edificio ha supuesto relato de cómo el abandono de pago por servicio de reembolso al nuevo modelo de negocio de la atención basada en valor sería cambiar el tipo de seguro de salud, y posiblemente uno día hacerla obsoleta. En lugar de simplemente Reforzando la historia de fortalecimiento de Businesss actual de Aetna, Bertolini Se desarrolló un relato sobre la construcción de nuevas habilidades para ayudar a los consumidores a tomar mejores decisiones de salud - y sobre la construcción de una nueva organización que puede hacer el dinero para hacerlo.
Diciendo ese tipo de historia sobre el futuro no es un evento de una sola vez. "Es fácil subestimar la cantidad de comunicación que se necesita", añade. "Uno tiene que ser incansables al respecto, y consisten persistir y mantener el maltrato de los mensajes centrales de fin de semana a casa después de semanas. Sus líderes tienen que tener también, y tienen que adaptar los mensajes por lo que tiene el nivel adecuado de la fidelidad dentro a cada acción del organismo. Una persona que trabaja en un centro de llamadas puede ser que necesite un conjunto diferente de mensajes que un gerente de línea para entender cómo lo hace él muelles en el cuadro grande ".
Desarrollan una hoja de ruta Antes de interrupción se apodera
Debido a las transformaciones duales suelen tardar años, se utilizó un marco de tiempo de 10 años en nuestro análisis. De hecho, los cambios no se pueden completar a menudo durante la permanencia promedio de un CEO. Estos horizontes a largo plazo significa que no hay tiempo que perder en ponerse en marcha. Muchas de las empresas perturbado significativamente más - de Blockbuster a Bordes para Blackberry, a Kodak - se metió en problemas en su década más profunda o más después de la revisa algunas de las primeras señales de alarma aparecieron. Ninguno de sus líderes Desarrollado plan de transformación efectiva en el tiempo para detener la caída.
En el otro extremo del espectro se encuentra Reed Hastings de Netflix. A pesar de que el negocio original de DVD por correo creció rápidamente a dominar la industria, Hastings cree que una nueva ola de interrupción podría estar rodando en. "Mi mayor temor a Netflix", dice, "ha sido que no podríamos dar el salto de éxito en DVD para el éxito en la transmisión."
Es por eso que sentó las bases para una transformación tan lejana como 2007, cuando se inició la negociación de acuerdos con Hollywood para probar en línea de películas y programas de televisión. Lo conocido, también Hastings se movió rápidamente para escindir el núcleo y se centran sólo un streaming, cuando los planes Indicar Netflix en 2011 para crear una empresa de DVD basado en correo electrónico autónomo denominado caducado Qwikster. Esto ha llevado a reacción de los clientes enojados - y provocó una disculpa humilde de Hastings.
Apunte el error que cometió era preferible esperar demasiado tiempo. Reformuló su plan esta vez para prolongar la vida útil de la actividad principal de DVD, mientras que de manera agresiva el despliegue de la nueva servicio de streaming en paralelo. Demostró ser una estrategia ganadora tal que financió un gran movimiento en feliz originales. Ahora, con la pertenencia a 100 millones de hogares en 190 países, Netflix es el líder de una película y de la televisión paisaje reconfigurado que ayudó a dar forma.
Como todos los casos muestran tesis, la transformación no se trata sólo de cambiar la estructura de costos de una empresa o girar procesos analógicos en digitales. Más bien, se trata Siguiendo una estrategia de múltiples fases para cambiar la posición actual de los negocios, mientras que encontrar nuevas maneras de crecer. Es por eso que creemos que las empresas que hicieron la lista de Transformación 10 merecen ser vistas como modelos para ayudar a otros líderes crean el futuro.
Nota del editor: Cada clasificación del índice de oro es sólo una manera de analizar y comparar las empresas o los asientos, se basó metodología específica y conjunto de datos. En HBR, creemos que un índice bien diseñado puede proporcionar información útil, a pesar de que, por definición, es una instantánea de una imagen más grande. Siempre recomendamos que lea detenidamente la metodología.
Scott D. Anthony (@ScottDAnthony) es socio director de la estrategia de crecimiento Innosight empresa de consultoría y co-autor del nuevo libro, La transformación dual: Cómo Cambiar la posición actual de los negocios al crear el futuro.
Evan I. Schwartz es director de la narración de la consultora estrategia de crecimiento Innosight.
Editores originales conservan todos los derechos.
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