Los pros y los contras de la competencia entre los empleados
Por Anna Steinhage, Dan Cable y Duncan Wardley
Harvard Business Review
Administración de Personal
La competencia entre los empleados es una parte ineludible de la vida laboral de la mayoría de las personas. Ya sea de forma abierta o no, la mayoría de las empresas crean una dinámica en la que los empleados compiten entre sí por reconocimiento, bonificaciones y promociones. Después de una mirada cercana a las políticas en el lugar de trabajo a través de corporaciones, bancos, bufetes de abogados y empresas de tecnología, el New York Times calificó a la competencia agotadora de la característica definitoria del lugar de trabajo de alto escalón.
Algunos estudios de investigación sugieren que tal competencia puede motivar a los empleados, hacerlos poner más esfuerzo y lograr resultados. De hecho, la competencia aumenta la activación fisiológica y psicológica, que prepara el cuerpo y la mente para un mayor esfuerzo y permite un mayor rendimiento.
Sin embargo, los empleados pueden lograr sus resultados de diferentes maneras. En Wells Fargo, por ejemplo, los empleados entregaron números de ventas más altos creando secretamente millones de cuentas de tarjetas bancarias y de tarjetas de crédito no autorizadas, un camino no ético hacia resultados que tienen costos muy altos a largo plazo.
Pero los empleados también pueden superar a su competencia a través de la innovación. Si los empleados compiten por encontrar nuevas oportunidades para prestar servicio a los clientes o diseñar una manera de traer un nuevo producto al mercado más rápido, la competencia interna puede traducirse en una verdadera ventaja competitiva para las organizaciones.
¿Qué distingue las competiciones que desatan la creatividad de las competiciones que causan conductas antiéticas? Depende de cómo la competencia hace sentir a los empleados.
Algunas competiciones provocan temor y ansiedad, porque enfocan a los empleados en la amenaza de ser despedidos, perder ingresos o ser humillados públicamente. Otras competiciones enfocan a los empleados en ganar un codiciado bono o reconocimiento público, lo que crea excitación, pero hace que la gente sienta expectación y emoción.
Ansiedad y emoción son respuestas emocionales muy diferentes a una competencia. Más importante aún, estas emociones hacen que las personas se comporten de manera diferente.
Hemos llevado a cabo varios estudios que muestran que cuando los empleados interpretan su excitación de una competencia como la ansiedad, son menos propensos a seleccionar comportamientos creativos para resolver problemas, y más propensos a ser poco ético. Por el contrario, cuando las personas interpretan su excitación de una competencia como excitación, son más propensos a seleccionar comportamientos creativos para resolver problemas y menos propensos a ser poco éticos.
En un estudio, pedimos a 204 empleados de una variedad de industrias cómo las diferentes políticas de empleo en su empresa (como bonos, gestión del rendimiento, y promociones) les hizo sentir. También les pedimos que pensaran en los comportamientos que usan para distinguirse de otros empleados.
Algunos de los comportamientos que preguntamos fueron creativos, como "Buscar nuevas tecnologías, procesos, técnicas y / o ideas de productos". Otros comportamientos eran poco éticos, como "tomar el crédito por el trabajo de su colega" o "aceptar ayudar a su Colega, pero planean no seguir adelante ".
Los resultados mostraron que cuando las políticas de empleo suscitaban entusiasmo, los empleados eran significativamente más propensos a usar la creatividad. Cuando los gerentes se sentían ansiosos acerca de las políticas de empleo, eran significativamente más probables cortar esquinas o sabotear colegas.
En un experimento de campo de seguimiento, nos concentramos en cómo las empresas pueden influir en si una competencia provoca ansiedad o emoción. Aunque las organizaciones podrían presumiblemente influir en las reacciones emocionales de los empleados al rediseñar los sistemas de gestión del desempeño y las estructuras de incentivos, tales cambios estructurales radicales son a menudo difíciles de influir en los altos ejecutivos individuales. Por lo tanto, se centró en las diferentes formas en que los ejecutivos podrían enmarcar las consecuencias de la competencia.
En concreto, pedimos a 457 gerentes de un banco minorista internacional que eligieran un curso de acción en dos escenarios de servicio al cliente. Los gerentes leyeron los escenarios y luego tuvieron que decidir cómo responder. Por ejemplo, en un escenario el gerente necesitaba:
"Presentar las opciones del producto a un cliente importante en respuesta a su solicitud de asistencia. Usted es capaz de demostrar que todas las opciones ofrecen un resultado "justo" para el cliente, aunque algunas opciones son más rentables para el banco que otras. El banco está a punto de finalizar el año y es necesario un gran empuje para lograr una posición de primer nivel entre sus colegas ".
Los gerentes tenían que seleccionar la forma en que se trataría con el cliente. Les dimos varias opciones, algunas de las cuales eran poco éticas (sólo presentan las opciones más rentables), otras eran creativas (pregunte al cliente si conocen a otros clientes potenciales que estarían dispuestos a tener una reunión para discutir esta oferta de producto / solución) Y algunas de las cuales eran opciones seguras (Presentar todas las opciones al cliente objetivamente con una lista clara de riesgos y beneficios potenciales).
Aquí está el giro: Para algunos gerentes, resaltamos las consecuencias positivas que podrían resultar ("Si logras una clasificación alta, recibirás un bono considerable este mes"). Para otros gerentes destacamos los resultados negativos ("Si no logras una clasificación superior, perderás tu sustancial bono este mes"). Por supuesto, ambos significan lo mismo, pero uno enfoca a los gerentes en perder algo mientras que el otro se enfoca en ganar algo.
Los resultados revelaron que concentrarse en perder un bono hacía a los gerentes más ansiosos, mientras que concentrarse en ganar un bono hacía que los gerentes se excitaran más. Más importante aún, la emoción de los gerentes predijo significativamente su disposición a participar en comportamientos creativos - incluso después de controlar por su ansiedad. Pero los gerentes más ansiosos se sentían en respuesta a los escenarios, más probable es que participarían en comportamientos poco éticos (incluso después de controlar por su emoción).
Estos resultados sugieren que la forma en que una competencia hace que la gente se sienta a desempeñar un papel crucial en su intento de ganar. Las consecuencias negativas que se avecinan de quedarse atrás pueden desencadenar la ansiedad y obligar a la gente a recurrir a la mala venta, el fraude y la mentira a los clientes.
Este es un hallazgo importante porque muchos líderes, particularmente en industrias competitivas, creen que es motivador para ridiculizar públicamente a los perdedores de torneos internos. Por ejemplo, las culturas de ventas adoptadas por muchos bancos en los últimos años ridiculizan a los que pierden objetivos. Un gerente describió el día semanal de "Cash o Cabbages" de su firma, donde los que perdieron sus bonificaciones recibieron coles en lugar de efectivo.
La forma en que los líderes se comunican acerca de la competencia puede hacer que los empleados experimenten ansiedad o emoción por competir. Como hemos visto, los líderes necesitan invertir energía generando emoción al destacar las posibles consecuencias positivas de la competencia (por ejemplo, el reconocimiento y las recompensas que esperan a los ejecutantes sobresalientes) en lugar de crear ansiedad por señalar y resaltar a los artistas de bajo rendimiento.
¿Cómo pueden los líderes aumentar la emoción? Un ejemplo poderoso es que los líderes animen a los empleados a utilizar sus "fortalezas de firma" de una manera que beneficie a los demás, así como a sí mismos. Por lo tanto, cuando se enmarca una competencia, los líderes pueden recordar a los empleados a utilizar más de las habilidades que son únicamente bueno en. Los líderes también pueden destacar cómo el éxito ayudará a los clientes y también ayudará a lograr el propósito de la organización.
La competencia entre los empleados puede ser una parte ineludible de la vida laboral de muchas personas y puede conducir a un mejor desempeño. Pero si los líderes quieren asegurarse de que la competencia libera creatividad y no comportamiento no ético, deben resistir la tentación de conducir a través del miedo.
Anna Steinhage es investigadora en comportamiento organizacional e investigadora visitante en la Global Insights Initiative (GINI) dentro del Grupo de Investigación para el Desarrollo del Banco Mundial.
Dan Cable es profesor de comportamiento organizacional en la London Business School.
Duncan Wardley es Director de la práctica de Consultoría de Nuevos Negocios de PwC y experto en cambios de comportamiento y cultura.
Harvard Business Review
Administración de Personal
La competencia entre los empleados es una parte ineludible de la vida laboral de la mayoría de las personas. Ya sea de forma abierta o no, la mayoría de las empresas crean una dinámica en la que los empleados compiten entre sí por reconocimiento, bonificaciones y promociones. Después de una mirada cercana a las políticas en el lugar de trabajo a través de corporaciones, bancos, bufetes de abogados y empresas de tecnología, el New York Times calificó a la competencia agotadora de la característica definitoria del lugar de trabajo de alto escalón.
Algunos estudios de investigación sugieren que tal competencia puede motivar a los empleados, hacerlos poner más esfuerzo y lograr resultados. De hecho, la competencia aumenta la activación fisiológica y psicológica, que prepara el cuerpo y la mente para un mayor esfuerzo y permite un mayor rendimiento.
Sin embargo, los empleados pueden lograr sus resultados de diferentes maneras. En Wells Fargo, por ejemplo, los empleados entregaron números de ventas más altos creando secretamente millones de cuentas de tarjetas bancarias y de tarjetas de crédito no autorizadas, un camino no ético hacia resultados que tienen costos muy altos a largo plazo.
Pero los empleados también pueden superar a su competencia a través de la innovación. Si los empleados compiten por encontrar nuevas oportunidades para prestar servicio a los clientes o diseñar una manera de traer un nuevo producto al mercado más rápido, la competencia interna puede traducirse en una verdadera ventaja competitiva para las organizaciones.
¿Qué distingue las competiciones que desatan la creatividad de las competiciones que causan conductas antiéticas? Depende de cómo la competencia hace sentir a los empleados.
Algunas competiciones provocan temor y ansiedad, porque enfocan a los empleados en la amenaza de ser despedidos, perder ingresos o ser humillados públicamente. Otras competiciones enfocan a los empleados en ganar un codiciado bono o reconocimiento público, lo que crea excitación, pero hace que la gente sienta expectación y emoción.
Ansiedad y emoción son respuestas emocionales muy diferentes a una competencia. Más importante aún, estas emociones hacen que las personas se comporten de manera diferente.
Hemos llevado a cabo varios estudios que muestran que cuando los empleados interpretan su excitación de una competencia como la ansiedad, son menos propensos a seleccionar comportamientos creativos para resolver problemas, y más propensos a ser poco ético. Por el contrario, cuando las personas interpretan su excitación de una competencia como excitación, son más propensos a seleccionar comportamientos creativos para resolver problemas y menos propensos a ser poco éticos.
En un estudio, pedimos a 204 empleados de una variedad de industrias cómo las diferentes políticas de empleo en su empresa (como bonos, gestión del rendimiento, y promociones) les hizo sentir. También les pedimos que pensaran en los comportamientos que usan para distinguirse de otros empleados.
Algunos de los comportamientos que preguntamos fueron creativos, como "Buscar nuevas tecnologías, procesos, técnicas y / o ideas de productos". Otros comportamientos eran poco éticos, como "tomar el crédito por el trabajo de su colega" o "aceptar ayudar a su Colega, pero planean no seguir adelante ".
Los resultados mostraron que cuando las políticas de empleo suscitaban entusiasmo, los empleados eran significativamente más propensos a usar la creatividad. Cuando los gerentes se sentían ansiosos acerca de las políticas de empleo, eran significativamente más probables cortar esquinas o sabotear colegas.
En un experimento de campo de seguimiento, nos concentramos en cómo las empresas pueden influir en si una competencia provoca ansiedad o emoción. Aunque las organizaciones podrían presumiblemente influir en las reacciones emocionales de los empleados al rediseñar los sistemas de gestión del desempeño y las estructuras de incentivos, tales cambios estructurales radicales son a menudo difíciles de influir en los altos ejecutivos individuales. Por lo tanto, se centró en las diferentes formas en que los ejecutivos podrían enmarcar las consecuencias de la competencia.
En concreto, pedimos a 457 gerentes de un banco minorista internacional que eligieran un curso de acción en dos escenarios de servicio al cliente. Los gerentes leyeron los escenarios y luego tuvieron que decidir cómo responder. Por ejemplo, en un escenario el gerente necesitaba:
"Presentar las opciones del producto a un cliente importante en respuesta a su solicitud de asistencia. Usted es capaz de demostrar que todas las opciones ofrecen un resultado "justo" para el cliente, aunque algunas opciones son más rentables para el banco que otras. El banco está a punto de finalizar el año y es necesario un gran empuje para lograr una posición de primer nivel entre sus colegas ".
Los gerentes tenían que seleccionar la forma en que se trataría con el cliente. Les dimos varias opciones, algunas de las cuales eran poco éticas (sólo presentan las opciones más rentables), otras eran creativas (pregunte al cliente si conocen a otros clientes potenciales que estarían dispuestos a tener una reunión para discutir esta oferta de producto / solución) Y algunas de las cuales eran opciones seguras (Presentar todas las opciones al cliente objetivamente con una lista clara de riesgos y beneficios potenciales).
Aquí está el giro: Para algunos gerentes, resaltamos las consecuencias positivas que podrían resultar ("Si logras una clasificación alta, recibirás un bono considerable este mes"). Para otros gerentes destacamos los resultados negativos ("Si no logras una clasificación superior, perderás tu sustancial bono este mes"). Por supuesto, ambos significan lo mismo, pero uno enfoca a los gerentes en perder algo mientras que el otro se enfoca en ganar algo.
Los resultados revelaron que concentrarse en perder un bono hacía a los gerentes más ansiosos, mientras que concentrarse en ganar un bono hacía que los gerentes se excitaran más. Más importante aún, la emoción de los gerentes predijo significativamente su disposición a participar en comportamientos creativos - incluso después de controlar por su ansiedad. Pero los gerentes más ansiosos se sentían en respuesta a los escenarios, más probable es que participarían en comportamientos poco éticos (incluso después de controlar por su emoción).
Estos resultados sugieren que la forma en que una competencia hace que la gente se sienta a desempeñar un papel crucial en su intento de ganar. Las consecuencias negativas que se avecinan de quedarse atrás pueden desencadenar la ansiedad y obligar a la gente a recurrir a la mala venta, el fraude y la mentira a los clientes.
Este es un hallazgo importante porque muchos líderes, particularmente en industrias competitivas, creen que es motivador para ridiculizar públicamente a los perdedores de torneos internos. Por ejemplo, las culturas de ventas adoptadas por muchos bancos en los últimos años ridiculizan a los que pierden objetivos. Un gerente describió el día semanal de "Cash o Cabbages" de su firma, donde los que perdieron sus bonificaciones recibieron coles en lugar de efectivo.
La forma en que los líderes se comunican acerca de la competencia puede hacer que los empleados experimenten ansiedad o emoción por competir. Como hemos visto, los líderes necesitan invertir energía generando emoción al destacar las posibles consecuencias positivas de la competencia (por ejemplo, el reconocimiento y las recompensas que esperan a los ejecutantes sobresalientes) en lugar de crear ansiedad por señalar y resaltar a los artistas de bajo rendimiento.
¿Cómo pueden los líderes aumentar la emoción? Un ejemplo poderoso es que los líderes animen a los empleados a utilizar sus "fortalezas de firma" de una manera que beneficie a los demás, así como a sí mismos. Por lo tanto, cuando se enmarca una competencia, los líderes pueden recordar a los empleados a utilizar más de las habilidades que son únicamente bueno en. Los líderes también pueden destacar cómo el éxito ayudará a los clientes y también ayudará a lograr el propósito de la organización.
La competencia entre los empleados puede ser una parte ineludible de la vida laboral de muchas personas y puede conducir a un mejor desempeño. Pero si los líderes quieren asegurarse de que la competencia libera creatividad y no comportamiento no ético, deben resistir la tentación de conducir a través del miedo.
Anna Steinhage es investigadora en comportamiento organizacional e investigadora visitante en la Global Insights Initiative (GINI) dentro del Grupo de Investigación para el Desarrollo del Banco Mundial.
Dan Cable es profesor de comportamiento organizacional en la London Business School.
Duncan Wardley es Director de la práctica de Consultoría de Nuevos Negocios de PwC y experto en cambios de comportamiento y cultura.
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