Doxa 105

El problema de manejo del tiempo de su equipo puede ser un problema de enfoque

Por Maura Thomas
Harvard Business Review
Gestión de Personal

"Mi equipo tiene un problema de gestión del tiempo", me dicen a menudo los líderes. Por ejemplo, un ejecutivo podría decir que sus equipos no están moviendo la aguja en proyectos importantes, pero los empleados parecen ocupados y estresados. "Gestión del tiempo" se convierte en una solución catchall para este problema, y ​​quieren contratar a ofrecer consejos y técnicas sobre cosas como la priorización y el uso de sus calendarios mejor.

Lo que pronto descubrimos, sin embargo, es que la raíz de los problemas de su equipo no es administrar el tiempo, sino administrar la atención. Y estos problemas de gestión de la atención se deben no a un déficit de habilidades por parte de los empleados, sino a un problema cultural más amplio reforzado involuntariamente, o al menos tolerado, por los altos mandos.

La distracción es uno de los mayores obstáculos para el trabajo de conocimiento de alta calidad, que cuesta casi 1 billón de dólares anuales. El primer paso para abordar este problema es tratarlo como un problema de cultura empresarial que merece la atención de los altos ejecutivos.

En mi experiencia, muchos líderes inadvertidamente permitir o incluso promover activamente las siguientes cuatro situaciones que impiden la capacidad de su equipo para centrarse y producir su mejor trabajo.

Ellos crean un ambiente que socava el enfoque. Los productos del trabajo del conocimiento son la creatividad, las ideas, las decisiones, la información y la comunicación. Todos estos requieren períodos prolongados de enfoque sostenido. Sin embargo, muchas oficinas tienen una cultura en la cual toda comunicación, independientemente del sujeto o fuente, lleva el mismo nivel de urgencia presumida y se espera que produzca una respuesta inmediata.

A veces esto sucede de un requisito de servicio al cliente: Liderazgo ordena que los clientes o clientes deben recibir respuestas oportunas a toda comunicación. Pero si "oportuno" no es específico y realista, la suposición crece que más rápido es mejor - y lo inmediato es mejor. Dado que los trabajadores nunca saben si los mensajes entrantes son de clientes o de otra persona, deben supervisar los mensajes constantemente. Por lo tanto, cada tarea se aborda intermitentemente, en incrementos de 30-120 segundos, alrededor de la entrega de mensajes.

Diciendo: "Sólo reconocer el mensaje y hacerles saber que usted volverá a ellos pronto" no alivia el problema, ya que los trabajadores todavía tienen que vigilar sus mensajes para saber que esta respuesta es necesaria. Este problema se agrava cuando se emite a los empleados un segundo monitor de computadora, que utilizan para tener su correo electrónico abierto en una pantalla, mientras que cualquier trabajo que están tratando de hacer es en la otra pantalla. Esta es una receta para la distracción constante, aparentemente respaldada por los líderes que proporcionan el hardware.

Para solucionar este problema, desvíe los problemas de clientes o clientes a personal dedicado al servicio al cliente, cuyo rol está más orientado a tareas reactivas. Libere a empleados de alto impacto para tener un tiempo más ininterrumpido para concentrarse en sus responsabilidades. Si no puede designar empleados para funciones específicas de respuesta al cliente, cree una ventana de respuesta realista, como cuatro horas o un día hábil, tal vez con un contestador automático que instruya a los clientes a llamar cuando se requiera una respuesta oportuna. ¿Sus clientes realmente le dejarán si no responde a sus correos electrónicos de inmediato? Al considerar los tiempos de respuesta del cliente, piense en ello de esta manera: Si su cliente estaba sentado frente a uno de sus empleados, no querría que el empleado de verificación de correo electrónico. Por lo tanto, incluso cuando el cliente no está presente, el trabajo que su empresa les proporciona merece la misma cantidad de respeto y total atención, ¿correcto? Si es así, entonces su equipo tiene que tener tiempo lejos de la comunicación entrante. Y un beneficio adicional es que, como muestran los estudios, este trabajo se hará más rápido y mejor.

No ofrecen instrucciones claras sobre qué canal de comunicación es apropiado en qué situación. El correo electrónico no fue diseñado para comunicaciones urgentes o con tiempo. La mensajería instantánea puede ser un vehículo mejor, pero normalmente se usa para asuntos triviales, problemas críticos y todo lo demás. Cuando se utiliza cada herramienta de comunicación en cada circunstancia, no hay manera de vetar la comunicación entrante excepto para comprobar todo a medida que llega. Esto también asegura una distracción constante.

Considere la posibilidad de utilizar una respuesta automática o una línea en sus firmas de correo electrónico que dirige a los clientes cómo comunicarse con usted en asuntos urgentes. También asegúrese de que la comunicación interna no lleva una expectativa de respuesta inmediata. El personal, especialmente los Millennials, evita cada vez más el teléfono y la comunicación en persona, pero la información sensible y la información urgente se adaptan mejor a estos canales. Ofrecer directrices que sean flexibles pero específicas en cuanto a cómo hacer un uso efectivo de todos los canales de comunicación de la empresa.

Asignan a los mismos trabajadores para recibir y resolver los problemas de los clientes. Incluso si usted designa a personal específico para ser la primera línea a los clientes, tendrá un problema si los miembros del personal tienen que tanto recibir los problemas y resolverlos. Después de todo, no serán capaces de llevar su atención completa a la solución del problema si no pueden tomar un descanso de recibir más problemas.

Trate de organizar los días de su personal de apoyo para que cada persona tiene tiempo libre de teléfono y correo electrónico para solucionar los problemas de forma pensativa y obtener otro trabajo significativo hecho. Otra opción sería nombrar a un "triage" persona, que sólo se encarga de la admisión y asigna problemas a los demás para las soluciones. Cualquiera de las dos opciones brinda al personal de apoyo la oportunidad de dedicar toda su atención a la solución de problemas. Esto probablemente dará lugar a clientes más felices. Cuando los miembros del personal tienen la oportunidad de reflexionar sobre los problemas, están mejor preparados para reconocer los problemas sistémicos y las oportunidades de mejorar los productos y las políticas. Capacitar a su personal para entender que un buen servicio al cliente significa no sólo responder a los clientes de manera oportuna, sino también resolver sus problemas de una manera completa, atenta y satisfactoria.

No se dan cuenta de que el monitoreo de los sistemas internos sigue funcionando, incluso si raramente hay una emergencia. Tengo esta experiencia en casi todas las sesiones de capacitación que presento: presento la idea de que el tiempo de inactividad y las vacaciones son fundamentales para el éxito de los trabajadores del conocimiento y, a continuación, el jefe de TI u otro departamento de supervisión del sistema habla y dice que nunca puede salir De tacto en caso de un fallo del sistema. Esto es seguido por un miembro del liderazgo saltando a decir, "Pero está bien, porque ese tipo de emergencias rara vez ocurren".

No está bien, porque el trabajo de monitoreo para emergencias aún está funcionando. Si usted tiene un empleado que se espera que esté disponible 24/7/365 en caso de una "emergencia", entonces esta persona esencialmente no tiene tiempo libre, porque todavía tienen que controlar su comunicación de trabajo "por si acaso". Incluso si No hay ninguna emergencia, todavía hay otro trabajo que este empleado verá. Incluso si eligen no responder, su mente estará ocupada en el trabajo todo el tiempo, y nunca hay un momento en que realmente puede desenchufar.

Para solucionar esto, cada función en su organización necesita tener una copia de seguridad de confianza. Cuando un empleado no tiene respaldo, hay riesgo para el negocio si ese empleado se queda o se va. Si ella se va y toma todo ese conocimiento de negocios con ella, podría tomar años de su empresa para recuperarse. Si se queda, es probable que experimente un alto estrés (que no es bueno para su salida) o el agotamiento (lo que hace que tenga que reemplazarlo de todos modos, temporalmente o permanentemente).

Si usted es un líder y piensa que sus empleados pueden estar luchando con la "administración del tiempo", examine estos problemas primero. Su primer paso puede ser dirigir su problema de la cultura alrededor de la gerencia de la atención. Mientras que muchos empleados luchan con el tiempo y la gestión de la atención, las soluciones no se pegarán a menos que los líderes aborden los problemas culturales subyacentes.

Maura Thomas es un conferenciante y entrenador internacional galardonado en productividad individual y corporativa, gestión de la atención y equilibrio entre trabajo y vida privada. Ella es una oradora TEDx, fundadora de RegainYourTime.com, y autora de Personal Productivity Secrets y su nuevo libro Work Without Walls: Una Guía Ejecutiva para la Gestión de la Atención, la Productividad y el Futuro del Trabajo. Síguela en Twitter en @mnthomas.

Este contenido fue publicado originalmente por Harvard Business Review.

Editores originales conservan todos los derechos.