Grandes equipos son personalidades, no sólo habilidades
Por Dave Winsborough y Tomas Chamorro-Premuzic
Harvard Business Review
Colaboración
A principios de 2016 Google anunció que había descubierto los ingredientes secretos para el equipo perfecto. Después de años de analizar entrevistas y datos de más de 100 equipos, encontró que los impulsores del rendimiento efectivo del equipo son el nivel medio de inteligencia emocional del grupo y un alto grado de comunicación entre los miembros. La receta de Google de ser agradable y de unirse adentro tiene sentido perfecto (y es apenas Contraintuitivo).
Tal vez más sorprendente, la investigación de Google implica que los tipos de personas en el equipo no son tan relevantes. Si bien eso puede ser cierto en Google, una empresa donde las personas son preseleccionadas con base a su personalidad (o "Googliness"), este hallazgo es incompatible con la evidencia científica más amplia, lo que indica claramente que las personalidades de las personas juegan un papel significativo en Determinando el desempeño del equipo. En particular, la personalidad afecta:
Es importante destacar que los procesos anteriores se refieren a los factores psicológicos (más que a las habilidades técnicas) que subyacen tanto al rendimiento individual como al del equipo. Estos factores psicológicos son los principales determinantes de si las personas trabajan bien juntas. Si el ajuste del equipo era sólo sobre habilidades y experiencia, Donald Trump podría invitar a Bernie Sanders a servir en su administración - pero es poco probable que trabajen juntos bien. Del mismo modo, a menudo hay diferencias sustanciales de compatibilidad entre usted y sus colegas, independientemente de la similitud de sus conocimientos técnicos y técnicos.
Por ejemplo, un estudio de 133 equipos de fábrica encontró que niveles más altos de sensibilidad interpersonal, curiosidad y estabilidad emocional daban lugar a equipos más cohesivos y un mayor comportamiento prosocial entre los miembros del equipo. Los equipos más eficaces se componían de un mayor número de personas de cabeza fría, curiosas y altruistas. En el mismo sentido, un gran metanálisis demostró que las personalidades de los miembros del equipo influyen en la cooperación, la cognición compartida, el intercambio de información y el rendimiento general del equipo. En otras palabras, quién eres afecta cómo te comportas y cómo interactúas con otras personas, así que las personalidades de los miembros del equipo funcionan como las diferentes funciones de un solo organismo.
Considere la tripulación que un día (pronto?) Viajar a Marte, tal vez trabajando para Elon Musk o una de las agencias espaciales del gobierno. Simulaciones de tales viajes colocan a los astronautas en lugares estrechos durante cientos de días. Demuestran que se forman diferentes camarillas en la tripulación basadas en similitudes de valores y que una mayor agilidad y un menor neuroticismo predicen una mejor cohesión y cooperación del equipo.
Una forma útil de pensar en equipos con la combinación adecuada de habilidades y personalidades es considerar los dos roles que cada persona juega en un grupo de trabajo: un rol funcional, basado en su posición formal y habilidad técnica, y un papel psicológico, basado en el Tipo de persona que son. Demasiado a menudo, las organizaciones se centran simplemente en el papel funcional y esperan que el buen funcionamiento del equipo siga de alguna manera. Esta es la razón por la cual incluso los equipos deportivos profesionales más caros a menudo no cumplen con los talentos individuales de cada jugador: No hay sinergia psicológica. Un enfoque más efectivo (como el ejemplo de la misión a Marte) se centra tanto en las habilidades de las personas como en sus personalidades.
En nuestro propio trabajo descubrimos que los roles de los equipos psicológicos son en gran medida producto de las personalidades de las personas. Por ejemplo, considere los miembros del equipo que son:
Observar el equilibrio de roles en un equipo ofrece una visión extraordinaria de su dinámica. También indica la probabilidad de éxito o fracaso de una tarea asignada. Por ejemplo, trabajamos con un equipo de finanzas encargado de desplegar un novedoso producto de reporte de negocios para transformar la cultura de una agencia gubernamental sólida. Pero el porcentaje de jugadores en cada rol mostró que el equipo estaba condenado desde su inicio:
Dado que nadie desempeñó el papel de creación de relaciones, el equipo carecía de cohesión interna y no estableció ninguna conexión con los líderes de primera línea que debían asumir el nuevo proceso contable del equipo. Del mismo modo, con sólo unos pocos jugando un papel orientado a los resultados (y un líder que no era uno de ellos), el equipo luchó para impulsar a sí mismo hacia adelante.
Por el contrario, cuando demasiadas personas desempeñan el papel de constructor de relaciones, puede producir un ambiente agradable, casi sacaroso, con muy poco desafío o contención, como en el equipo de liderazgo de esta organización de trabajo social:
Este informativo, este tipo de perfiles se utilizar para evaluar cómo un miembro del equipo entrante tendrá un impacto en el rendimiento y la dinámica del equipo. Según la reconocida investigadora Suzanne Bell, que trabaja en el proyecto de Marte para la NASA, dijo: "... Asumimos que los astronautas son inteligentes, que son expertos en sus áreas técnicas y que tienen al menos algunas habilidades de trabajo en equipo. Lo complicado es lo bien que se combinan los individuos".
Por lo tanto, evaluar a toda la persona puede ofrecer puntos de vista fundamentales sobre cómo es probable que las personas trabajen juntas, y pueden ayudar a señalar áreas de conflicto y afinidad. Cualquier cosa de valor ocurre como resultado del esfuerzo del equipo, donde la gente deja de lado sus intereses egoístas para lograr algo colectivamente que ellos no podrían lograr por sí mismos. Los equipos más exitosos obtienen esta mezcla de personalidades.
Dave Winsborough es el director gerente de Winsborough Limited y el jefe de Hogan X. Ha hecho una extensa investigación sobre el papel y el desempeño de los equipos de alto nivel de liderazgo y las personalidades de los principales ejecutivos.
Tomas Chamorro-Premuzic es el director general de Hogan Assessment Systems, profesor de Psicología Empresarial en la University College de Londres y miembro de la facultad de la Universidad de Columbia. Encuentralo en Twitter: @drtcp o en www.drtomascp.com. Su próximo libro, The Talent Delusion, será publicado en febrero de 2017.
Harvard Business Review
Colaboración
A principios de 2016 Google anunció que había descubierto los ingredientes secretos para el equipo perfecto. Después de años de analizar entrevistas y datos de más de 100 equipos, encontró que los impulsores del rendimiento efectivo del equipo son el nivel medio de inteligencia emocional del grupo y un alto grado de comunicación entre los miembros. La receta de Google de ser agradable y de unirse adentro tiene sentido perfecto (y es apenas Contraintuitivo).
Tal vez más sorprendente, la investigación de Google implica que los tipos de personas en el equipo no son tan relevantes. Si bien eso puede ser cierto en Google, una empresa donde las personas son preseleccionadas con base a su personalidad (o "Googliness"), este hallazgo es incompatible con la evidencia científica más amplia, lo que indica claramente que las personalidades de las personas juegan un papel significativo en Determinando el desempeño del equipo. En particular, la personalidad afecta:
- ¿Qué papel tienes dentro del equipo?
- Cómo interactúa con el resto del equipo
- Si sus valores (creencias básicas) se alinean con los del equipo
Es importante destacar que los procesos anteriores se refieren a los factores psicológicos (más que a las habilidades técnicas) que subyacen tanto al rendimiento individual como al del equipo. Estos factores psicológicos son los principales determinantes de si las personas trabajan bien juntas. Si el ajuste del equipo era sólo sobre habilidades y experiencia, Donald Trump podría invitar a Bernie Sanders a servir en su administración - pero es poco probable que trabajen juntos bien. Del mismo modo, a menudo hay diferencias sustanciales de compatibilidad entre usted y sus colegas, independientemente de la similitud de sus conocimientos técnicos y técnicos.
Por ejemplo, un estudio de 133 equipos de fábrica encontró que niveles más altos de sensibilidad interpersonal, curiosidad y estabilidad emocional daban lugar a equipos más cohesivos y un mayor comportamiento prosocial entre los miembros del equipo. Los equipos más eficaces se componían de un mayor número de personas de cabeza fría, curiosas y altruistas. En el mismo sentido, un gran metanálisis demostró que las personalidades de los miembros del equipo influyen en la cooperación, la cognición compartida, el intercambio de información y el rendimiento general del equipo. En otras palabras, quién eres afecta cómo te comportas y cómo interactúas con otras personas, así que las personalidades de los miembros del equipo funcionan como las diferentes funciones de un solo organismo.
Considere la tripulación que un día (pronto?) Viajar a Marte, tal vez trabajando para Elon Musk o una de las agencias espaciales del gobierno. Simulaciones de tales viajes colocan a los astronautas en lugares estrechos durante cientos de días. Demuestran que se forman diferentes camarillas en la tripulación basadas en similitudes de valores y que una mayor agilidad y un menor neuroticismo predicen una mejor cohesión y cooperación del equipo.
Una forma útil de pensar en equipos con la combinación adecuada de habilidades y personalidades es considerar los dos roles que cada persona juega en un grupo de trabajo: un rol funcional, basado en su posición formal y habilidad técnica, y un papel psicológico, basado en el Tipo de persona que son. Demasiado a menudo, las organizaciones se centran simplemente en el papel funcional y esperan que el buen funcionamiento del equipo siga de alguna manera. Esta es la razón por la cual incluso los equipos deportivos profesionales más caros a menudo no cumplen con los talentos individuales de cada jugador: No hay sinergia psicológica. Un enfoque más efectivo (como el ejemplo de la misión a Marte) se centra tanto en las habilidades de las personas como en sus personalidades.
En nuestro propio trabajo descubrimos que los roles de los equipos psicológicos son en gran medida producto de las personalidades de las personas. Por ejemplo, considere los miembros del equipo que son:
- Orientado a resultados. Los miembros del equipo que naturalmente organizan el trabajo y se hacen cargo tienden a ser socialmente seguros de sí mismos, competitivos y enérgicos.
- Relacionado con la relación. Los miembros del equipo que naturalmente se centran en las relaciones, están en sintonía con los sentimientos de los demás, y son buenos en la construcción de la cohesión tienden a ser cálido, diplomático y accesible.
- Procesar y regir a seguidores. Los miembros del equipo que prestan atención a los detalles, procesos y reglas tienden a ser confiables, organizados y concienzudos.
- Pensadores innovadores y perturbadores. Los miembros del equipo que naturalmente se centran en la innovación, anticiparse a los problemas y reconocer cuando el equipo necesita cambiar tienden a ser imaginativos, curiosos y abiertos a nuevas experiencias.
- Pragmático. Los miembros del equipo que son desafiadores prácticos y duros de ideas y teorías tienden a ser prudentes, emocionalmente estables y con nivel de cabeza.
Observar el equilibrio de roles en un equipo ofrece una visión extraordinaria de su dinámica. También indica la probabilidad de éxito o fracaso de una tarea asignada. Por ejemplo, trabajamos con un equipo de finanzas encargado de desplegar un novedoso producto de reporte de negocios para transformar la cultura de una agencia gubernamental sólida. Pero el porcentaje de jugadores en cada rol mostró que el equipo estaba condenado desde su inicio:
- 17% de los miembros del equipo se consideraron orientados a los resultados
- El 100% de los miembros del equipo fueron considerados pragmáticos
- 0% de los miembros del equipo fueron considerados innovadores
- 50% de los miembros del equipo se consideraron orientados al proceso
- 0% de los miembros del equipo fueron considerados buenos constructores de relaciones
Dado que nadie desempeñó el papel de creación de relaciones, el equipo carecía de cohesión interna y no estableció ninguna conexión con los líderes de primera línea que debían asumir el nuevo proceso contable del equipo. Del mismo modo, con sólo unos pocos jugando un papel orientado a los resultados (y un líder que no era uno de ellos), el equipo luchó para impulsar a sí mismo hacia adelante.
Por el contrario, cuando demasiadas personas desempeñan el papel de constructor de relaciones, puede producir un ambiente agradable, casi sacaroso, con muy poco desafío o contención, como en el equipo de liderazgo de esta organización de trabajo social:
- 0% de los miembros del equipo fueron considerados orientados a los resultados
- 0% de los miembros del equipo fueron considerados pragmáticos
- 29% de los miembros del equipo fueron considerados innovadores
- El 29% de los miembros del equipo fueron considerados orientados al proceso
- 86% de los miembros del equipo fueron considerados buenos constructores de relaciones
Este informativo, este tipo de perfiles se utilizar para evaluar cómo un miembro del equipo entrante tendrá un impacto en el rendimiento y la dinámica del equipo. Según la reconocida investigadora Suzanne Bell, que trabaja en el proyecto de Marte para la NASA, dijo: "... Asumimos que los astronautas son inteligentes, que son expertos en sus áreas técnicas y que tienen al menos algunas habilidades de trabajo en equipo. Lo complicado es lo bien que se combinan los individuos".
Por lo tanto, evaluar a toda la persona puede ofrecer puntos de vista fundamentales sobre cómo es probable que las personas trabajen juntas, y pueden ayudar a señalar áreas de conflicto y afinidad. Cualquier cosa de valor ocurre como resultado del esfuerzo del equipo, donde la gente deja de lado sus intereses egoístas para lograr algo colectivamente que ellos no podrían lograr por sí mismos. Los equipos más exitosos obtienen esta mezcla de personalidades.
Dave Winsborough es el director gerente de Winsborough Limited y el jefe de Hogan X. Ha hecho una extensa investigación sobre el papel y el desempeño de los equipos de alto nivel de liderazgo y las personalidades de los principales ejecutivos.
Tomas Chamorro-Premuzic es el director general de Hogan Assessment Systems, profesor de Psicología Empresarial en la University College de Londres y miembro de la facultad de la Universidad de Columbia. Encuentralo en Twitter: @drtcp o en www.drtomascp.com. Su próximo libro, The Talent Delusion, será publicado en febrero de 2017.
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