Doxa 44

CONDUCIENDO EL ÉXITO DE LAS VENTAS ESTE TRIMESTRE, ESTE AÑO Y MÁS ALLÁ

Por Andris A. ZoltnersPK SinhaSally E. Lorimer
Harvard Business Review
Ventas

La mayoría de las fuerzas de ventas centran una buena parte de su atención en el corto plazo - en traer las ventas de hoy o hacer números de este trimestre. Es comprensible: El equipo de ventas quiere tener éxito. El logro trimestral de las metas es una medida visible del éxito, y a menudo determinante del pago de incentivos. Los analistas e inversionistas rastrean el desempeño de la compañía frente a los objetivos trimestrales, por lo que los ejecutivos de la compañía empujan al equipo de ventas a cumplir con la promesa de la compañía a la comunidad inversionista. Los líderes de ventas dividen la meta de ventas nacional entre los gerentes de ventas, que asignan su parte de la meta a sus vendedores.

En resumen, todos sienten la presión de entregar resultados trimestrales.

Pero las fuerzas de ventas que se gestionan sólo para satisfacer las necesidades a corto plazo pueden derivar a la mediocridad. En casos extremos, la cultura de ventas puede llegar a ser tóxica, ya que los vendedores hacen compromisos éticos menores para alcanzar metas a corto plazo, y esos comportamientos evolucionan y se extienden. Con el tiempo, las fuerzas de ventas que se centran excesivamente en el corto plazo pueden no sobrevivir.

Lograr un equilibrio entre hoy y mañana requiere implementar una combinación de decisiones y programas de fuerza de ventas para impulsar el éxito en el corto, mediano y largo plazo. Y se requiere anticipar las consecuencias futuras de las decisiones para que las acciones que impulsan los resultados inmediatos no perjudiquen el rendimiento en el futuro.

Los mejores líderes de ventas centran su atención en múltiples marcos de tiempo a medida que toman decisiones e implementan programas para impactar el rendimiento. Por ejemplo:


Desarrollan y conservan el mejor talento de ventas este trimestre reconociendo y apreciando éxitos; este año mediante la capacitación y el coaching para desarrollar competencias; en los años venideros, contratando a los mejores talentos y creando oportunidades para construir carreras gratificantes, mientras que tratan efectivamente con los artistas pobres.

Motivan a los vendedores este trimestre con incentivos de ventas y comentarios sobre el logro de metas; este año con un plan de compensación de ventas de primera categoría y un programa de reconocimiento; en los próximos años mediante la creación y el mantenimiento de una cultura ganadora de ventas.

Estimulan el uso productivo del tiempo de ventas este trimestre comunicando las prioridades de la empresa; este año mediante la reducción de la contaminación de las funciones (por ejemplo, el tiempo de venta dedicado a tareas que pertenecen al servicio al cliente); En años futuros diseñando la mejor estructura de fuerza de ventas y proporcionando habilitadores (datos, sistemas y herramientas) para apoyar la fuerza de ventas en curso y las necesidades del cliente.

Los mejores líderes de ventas entienden la desventaja del enfoque a corto plazo excesivo. Reconocen que las acciones para impulsar resultados inmediatos a veces pueden dañar el desempeño más adelante, y anticipan y planean cualquier consecuencia futura de sus acciones. Por ejemplo:

Ellos estructuran el equipo de ventas en torno a los mercados, no a las personas. Para mantener un buen empleado, puede ser tentador crear un trabajo para que coincida con las necesidades de ese individuo. Un ejemplo de esto es rediseñar una región de ventas para un administrador que se ha trasladado a una ubicación nueva y menos conveniente. A pesar de que puede mantener al gerente feliz en el corto plazo, con el tiempo es probable que se frustran al tratar de liderar una región que no tiene sentido comercial. Peor aún, la región de la manipulación de las circunscripciones es probable que dura más que la tenencia del gerente para el que fue diseñado. Los trabajos de ventas se diseñan mejor desde la perspectiva del cliente y de la empresa en primer lugar; entonces, el mejor personal puede combinarse sabiamente con trabajos compatibles con las necesidades de negocio a largo plazo.

Ellos evitan correr para llenar una posición. Una posición de ventas vacante, por ejemplo, para una función de cuenta clave, puede crear un retroceso temporal y una oportunidad de ventas perdidas. Pero un "cuerpo cálido" mediocre contratar para llenar el puesto coloca las ventas en peligro por un período mucho más largo. Los mejores líderes de ventas anticipan las consecuencias a largo plazo de sus decisiones de contratación. Puede tomar un año o más para recuperarse de la contratación de la persona equivocada para una posición de ventas. Aún peor, puede tomar tres años o más para recuperarse de la contratación o la promoción de la persona equivocada a una posición de gerente. Los líderes de ventas a menudo lamentan contratar sin suficiente previsión, y luego se arrepienten de tomar demasiado tiempo para dejar que el pobre ejecutante ir.

Anticipan las consecuencias futuras de las decisiones de compensación de ventas. Una empresa de publicidad en línea de inicio en los primeros días de comercio electrónico pagó su fuerza de ventas por completo en comisión. Esto funcionó bien al principio, atrayendo personas motivadas a la fuerza de ventas y animándolas a trabajar duro para generar juicio en un mercado nuevo e incierto. Las ventas despegaron y las ventas se consiguió más fácil. Pronto los vendedores ganaban ingresos de seis cifras sin tener que trabajar particularmente duro. A medida que los competidores entraron en el mercado y el crecimiento de las ventas se desaceleró, los costos de compensación crecieron demasiado altos para la producción de ventas. Los vendedores ganaron comisiones grandes en ventas de repetición fáciles y raramente persiguieron nuevos negocios. Los líderes de ventas no habían anticipado esta situación cuando primero establecieron el plan de compensación de ventas. Sin embargo, tenían miedo de cambiar el plan por miedo a que los vendedores saltaran a la nave. Los mejores líderes de ventas planean con anticipación cuando establecen una estructura de compensación. Realizan ajustes cada año para mantener los costos de compensación alineados con las realidades del mercado y para evitar una situación en la que los vendedores se sienten con derecho a una remuneración cada vez mayor (incluso si el mercado se inclina hacia abajo). 

Los líderes pueden impulsar resultados inmediatos en una fuerza de ventas enfatizando los resultados a corto plazo por sí solos. Pero asegurar un éxito sostenido se requiere un enfoque continuo en un amplio portafolio de decisiones y programas, mientras se anticipan las consecuencias de las acciones de hoy en los resultados de mañana. 

Andris A. Zoltners es profesor emérito de la Escuela de Administración Kellogg de Northwestern University en Evanston, Illinois. También es cofundador de ZS Associates, una firma global de consultoría de negocios con sede en Evanston, y coautora de The Power of Sales Analytics. 

PK Sinha es un fundador y co-presidente de ZS Associates, una firma global de consultoría de negocios, y coautor de The Power of Sales Analytics. 

Sally E. Lorimer es un consultor de marketing y ventas y un escritor de negocios con sede en Northville, Michigan. Es coautora de tres libros sobre gestión de la fuerza de ventas.

Este contenido fue publicado originalmente por Harvard Business Review.

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