¿USTED ODIA A SU JEFE?
Por Manfred F. R. Kets de Vries
Harvard Business Review
Gestión
Tacey realmente amaba su trabajo en una empresa de alta tecnología, es decir, hasta que su jefe se fue a otra empresa. El nuevo gerente, Peter, parecía no gustar mucho a todos los miembros del equipo que había heredado, independientemente del rendimiento individual o colectivo. Estaba a distancia, propenso a micro-gestion, y apto para borrar cualquier proyecto que no fuera su idea original. En un año había reemplazado a varios colegas de Stacey.
Al principio Stacey (cuyo nombre, al igual que otros en este artículo, se ha cambiado para proteger su confidencialidad) trató de ganar la confianza y el respeto de su nuevo jefe pidiendo su retroalimentación y orientación. Pero Peter no respondía. A pesar de sus mejores esfuerzos, Stacey no pudo hacer clic en la relación. Cuando, en varios meses, finalmente decidió acercarse a HR sobre el problema, no consiguió nada más que simpatía. La empresa no estaba dispuesta a sancionar a Peter, porque el desempeño de su unidad no se había deteriorado materialmente y nadie más había presentado una queja.
Incapaz de escapar o cambiar la dinámica con Peter, Stacey se sintió estresada, deprimida y cada vez más incapaz de hacer un buen trabajo. Le preocupaba que la única salida fuera dejar la compañía que amaba.
La situación de Stacey no es infrecuente. Según el más reciente estudio de Gallup "Estado del Trabajo Global", la mitad de todos los empleados en los Estados Unidos han abandonado el trabajo en algún momento de sus carreras para alejarse de sus jefes. Las cifras son similares o incluso más altas para los trabajadores de Europa, Asia, Oriente Medio y África.
La misma encuesta, consistente con las anteriores, también muestra una clara correlación entre el compromiso de un empleado (es decir, la motivación y el esfuerzo para alcanzar los objetivos de la organización) y su relación con el jefe. Mientras que el 77% de los empleados que dijeron que estaban comprometidos en el trabajo describieron las interacciones con sus gerentes en términos positivos (por ejemplo, "mi supervisor se concentra en mis fortalezas"), sólo el 23% de los que no estaban comprometidos y un mero 4% del "activamente desenganchado" hizo lo mismo. Esto es preocupante porque la investigación ha demostrado que una mano de obra contratada es un factor clave del éxito de la organización y, sin embargo, según Gallup, sólo el 13% de los empleados de todo el mundo caen en esa categoría.
¿Qué están haciendo los "malos" jefes? Las quejas más frecuentes incluyen micro-gestión, intimidación, evitar conflictos, tomar decisiones, robar crédito, cambiar la culpa, acaparar información, no escuchar, dar un ejemplo pobre, aflojarse y no desarrollar al personal. Tal comportamiento disfuncional haría a cualquier persona infeliz e improductiva. Sin embargo, cualquier pecado cometido por su jefe, la gestión de su relación con él o ella es una parte crítica de su trabajo. Hacerlo bien es un indicador clave de lo efectivo que eres.
En mi trabajo como investigador, entrenador de administración y psicoanalista, he pasado muchas décadas trabajando con ejecutivos de alto y alto potencial para ayudarles a resolver la dinámica disfuncional con sus gerentes. Este artículo explora las opciones disponibles para cualquier persona en la misma situación. Gran parte de ella se sentirá como sentido común. Pero he encontrado que la gente a menudo se olvida de que está en su poder para mejorar las malas situaciones, por lo que tener las opciones establecidas sistemáticamente puede ser muy útil.
Harvard Business Review
Gestión
Tacey realmente amaba su trabajo en una empresa de alta tecnología, es decir, hasta que su jefe se fue a otra empresa. El nuevo gerente, Peter, parecía no gustar mucho a todos los miembros del equipo que había heredado, independientemente del rendimiento individual o colectivo. Estaba a distancia, propenso a micro-gestion, y apto para borrar cualquier proyecto que no fuera su idea original. En un año había reemplazado a varios colegas de Stacey.
Al principio Stacey (cuyo nombre, al igual que otros en este artículo, se ha cambiado para proteger su confidencialidad) trató de ganar la confianza y el respeto de su nuevo jefe pidiendo su retroalimentación y orientación. Pero Peter no respondía. A pesar de sus mejores esfuerzos, Stacey no pudo hacer clic en la relación. Cuando, en varios meses, finalmente decidió acercarse a HR sobre el problema, no consiguió nada más que simpatía. La empresa no estaba dispuesta a sancionar a Peter, porque el desempeño de su unidad no se había deteriorado materialmente y nadie más había presentado una queja.
Incapaz de escapar o cambiar la dinámica con Peter, Stacey se sintió estresada, deprimida y cada vez más incapaz de hacer un buen trabajo. Le preocupaba que la única salida fuera dejar la compañía que amaba.
La situación de Stacey no es infrecuente. Según el más reciente estudio de Gallup "Estado del Trabajo Global", la mitad de todos los empleados en los Estados Unidos han abandonado el trabajo en algún momento de sus carreras para alejarse de sus jefes. Las cifras son similares o incluso más altas para los trabajadores de Europa, Asia, Oriente Medio y África.
La misma encuesta, consistente con las anteriores, también muestra una clara correlación entre el compromiso de un empleado (es decir, la motivación y el esfuerzo para alcanzar los objetivos de la organización) y su relación con el jefe. Mientras que el 77% de los empleados que dijeron que estaban comprometidos en el trabajo describieron las interacciones con sus gerentes en términos positivos (por ejemplo, "mi supervisor se concentra en mis fortalezas"), sólo el 23% de los que no estaban comprometidos y un mero 4% del "activamente desenganchado" hizo lo mismo. Esto es preocupante porque la investigación ha demostrado que una mano de obra contratada es un factor clave del éxito de la organización y, sin embargo, según Gallup, sólo el 13% de los empleados de todo el mundo caen en esa categoría.
¿Qué están haciendo los "malos" jefes? Las quejas más frecuentes incluyen micro-gestión, intimidación, evitar conflictos, tomar decisiones, robar crédito, cambiar la culpa, acaparar información, no escuchar, dar un ejemplo pobre, aflojarse y no desarrollar al personal. Tal comportamiento disfuncional haría a cualquier persona infeliz e improductiva. Sin embargo, cualquier pecado cometido por su jefe, la gestión de su relación con él o ella es una parte crítica de su trabajo. Hacerlo bien es un indicador clave de lo efectivo que eres.
En mi trabajo como investigador, entrenador de administración y psicoanalista, he pasado muchas décadas trabajando con ejecutivos de alto y alto potencial para ayudarles a resolver la dinámica disfuncional con sus gerentes. Este artículo explora las opciones disponibles para cualquier persona en la misma situación. Gran parte de ella se sentirá como sentido común. Pero he encontrado que la gente a menudo se olvida de que está en su poder para mejorar las malas situaciones, por lo que tener las opciones establecidas sistemáticamente puede ser muy útil.
Practica la Empatía
El primer paso es considerar las presiones externas que su gerente está bajo. Recuerde, la mayoría de los malos jefes no son intrínsecamente malos; son buenas personas con debilidades que pueden ser exacerbadas por la presión para liderar y entregar resultados. Así que es importante considerar no sólo cómo actúan sino por qué están actuando de esa manera.
La investigación ha demostrado una y otra vez que la práctica de la empatía puede ser un cambiador del juego en difíciles relaciones jefe-subordinado, y no sólo como un fenómeno de arriba hacia abajo. Expertos como Stephen Covey y Daniel Goleman enfatizan la importancia de usar este aspecto clave de la inteligencia emocional para manejar. La neurociencia también sugiere que es una estrategia eficaz, ya que las neuronas espejo en el cerebro humano naturalmente instan a las personas a comportarse de forma recíproca. En pocas palabras: Si trabajas en empatia con tu jefe, es probable que él o ella comenzará empatizar con usted, que beneficiará a todos.
Puede parecer difícil de sentir para un gerente que no le está dando lo que necesita o que no le gusta activamente. Pero como Goleman mostró hace años, la empatía puede ser aprendida. Y la investigación reciente de otros investigadores, incluyendo expertos en la Clínica Menninger, sugiere que si practicas la empatía conscientemente, tus percepciones de los sentimientos de los demás serán más precisas.
Recuerdo el caso de George, un gerente de ventas en una gran empresa de los Estados Unidos, que había estado haciendo todo lo posible para complacer a su jefe, Abby, en vano. George estaba extremadamente frustrado por la falta de atención y apoyo de Abby hasta que un colega le dijo que se imaginara estar en los zapatos del jefe. George sabía que el propio administrador de Abby era un auténtico maestro, famoso por establecer metas imposibles de estirar. Una vez que George tomó eso en cuenta, se dio cuenta de que Abby no lo estaba ignorando deliberadamente; simplemente no tuvo tiempo de apoyarse, ya que estaba trabajando en varias iniciativas importantes de nuevos negocios a la vez.
A pesar de que puede ser un ejercicio consciente, una muestra de empatía es aún mejor entregado en un entorno informal. No hace una cita; en lugar de buscar el momento adecuado cuando la otra persona será receptiva a sus esfuerzos. En el caso de George, llegó en un viaje de negocios compartido en algunas cuentas de alto perfil en Singapur. Durante la cena del primer día, le ofreció a Abby una oportunidad para abrirse ante las presiones que sentía al preguntar cómo iban surgiendo los nuevos proyectos de negocios en la China continental.
Abby se mostró demasiado dispuesta a compartir sus tensiones y frustraciones, y el cambio marcó un punto de inflexión en lo que finalmente se convirtió en una relación de trabajo muy satisfactoria entre los dos. George se preocupaba menos por la atención que estaba (o no estaba) recibiendo, y Abby parecía más dispuesta a escuchar sus problemas.
Considere su papel
El segundo paso es mirarse a sí mismo. En mi experiencia, las personas que luchan por trabajar bien con sus jefes son casi siempre parte del problema en sí: su comportamiento es de alguna manera impedir que sean reconocidos y valorados. Esto probablemente no es lo que quieres escuchar, pero al reconocer que puedes estar haciendo algo mal, averiguar lo que es y ajustar en consecuencia, es posible que puedas salvar la relación.
Comience con una cierta introspección. Considere, tan objetivamente como usted puede, cualquier crítica que su jefe ha ofrecido. ¿En qué áreas necesita mejorar? ¿Qué aspectos de su conducta o de su producción podrían molestarle?
También pregúntese lo que podría hacer el choque de personalidades. A menudo encuentro después de una discusión bastante corta con los clientes que sus gerentes son "figuras transferenciales", representando figuras de autoridad del pasado con quienes los clientes tienen problemas sin resolver. La transferencia de este tipo tiene una poderosa influencia en el comportamiento y siempre debe ser explícitamente considerado en la detección de disfunciones en cualquier relación jefe-subordinado.
Un cliente, por ejemplo, me dijo que su jefe le recordó a una maestra de escuela de primaria que la había intimidado y que ella nunca había sido capaz de complacer. Los dos se parecían físicamente y compartieron una manera perentoria similar de comunicarse.
Cuando la transferencia de superficie, la gente suele tomar medidas para corregirla. Después de nuestras sesiones, mi cliente informó que le resultó más fácil retroceder y separar sus resentimientos pasados de sus reacciones presentes y ver los comentarios de su jefe de una manera positiva.
Luego, observe y busque consejo de colegas que trabajan con éxito con su jefe. Trate de entender sus preferencias, peculiaridades y botones calientes, y obtenga algunas sugerencias sobre cómo podría hacer las cosas de manera diferente. Cuando se acerque a los colegas, sin embargo, asegúrese de enmarcar cualquier pregunta cuidadosamente. Por ejemplo, en lugar de preguntarle a un compañero de trabajo por qué el jefe siempre te interrumpe cuando hablas, pregunta a la persona: "¿Cómo sabes si hablar o no? ¿Cómo se puede saber cuando el jefe hace o no quiere entrada? ¿Cómo expresas tu desacuerdo?"
También aproveche los programas de entrenamiento grupal para obtener consejos de sus compañeros. Recuerdo el caso de Tom, quien, durante un taller de desarrollo de liderazgo, fue preguntado (como todos los demás en su pequeño grupo) para presentar un tema que le preocupaba. Confesó que necesitaba mejorar su relación con su jefe; Lo que hizo, nunca pareció lo suficientemente bueno. Sus compañeros eran francos en sus respuestas. Dijeron que a menudo sonaba confuso en las reuniones al tratar de explicar los objetivos de su unidad de negocio y que parecía estar haciendo un trabajo pobre para potenciar sus informes directos. En opinión de sus colegas, esto era por qué el jefe estaba insatisfecho con el desempeño de Tom.
Sugirieron que pasara más tiempo ensayando y enmarcando sus presentaciones y, en particular, trabajando en proponer metas menos genéricas e identificar medidas de éxito. También recomendaron que él tuviera sus subordinados copresent con él y hacer informes por su cuenta. Tom hizo algunas preguntas clarificadoras y abandonó el taller ansioso por aplicar el consejo que había recibido. En la sesión de planificación del año siguiente, su jefe le felicitó por la calidad de la presentación de su grupo y siguió con un correo electrónico alabando el trabajo en equipo que su unidad estaba empezando a mostrar.
Si la retroalimentación de sus colegas no proporciona información sobre cómo su comportamiento le puede estar perjudicando a usted, el siguiente paso es tratar de hablar con su jefe sobre el problema. Una vez más, enfoque la conversación delicadamente, enmarcando sus preguntas de una manera positiva: "¿Cómo puedo ayudarle mejor a lograr sus metas?" En lugar de "¿Qué estoy haciendo mal?" Solicite una reunión individual para hacer esto, y dé a su jefe una idea de lo que le gustaría discutir: problemas de rendimiento y el desarrollo de sus habilidades de gestión.
Si tiene suerte, él o ella apreciarán su disposición a participar y señalarán áreas para mejorar, construyendo las bases para una relación más estrecha. Sin embargo, si su jefe le molesta o rechaza, eso es una pista de que el problema no es usted, y tiene que averiguar qué, si es que algo, puede hacer para alterar las cosas.
El segundo paso es mirarse a sí mismo. En mi experiencia, las personas que luchan por trabajar bien con sus jefes son casi siempre parte del problema en sí: su comportamiento es de alguna manera impedir que sean reconocidos y valorados. Esto probablemente no es lo que quieres escuchar, pero al reconocer que puedes estar haciendo algo mal, averiguar lo que es y ajustar en consecuencia, es posible que puedas salvar la relación.
Comience con una cierta introspección. Considere, tan objetivamente como usted puede, cualquier crítica que su jefe ha ofrecido. ¿En qué áreas necesita mejorar? ¿Qué aspectos de su conducta o de su producción podrían molestarle?
También pregúntese lo que podría hacer el choque de personalidades. A menudo encuentro después de una discusión bastante corta con los clientes que sus gerentes son "figuras transferenciales", representando figuras de autoridad del pasado con quienes los clientes tienen problemas sin resolver. La transferencia de este tipo tiene una poderosa influencia en el comportamiento y siempre debe ser explícitamente considerado en la detección de disfunciones en cualquier relación jefe-subordinado.
Un cliente, por ejemplo, me dijo que su jefe le recordó a una maestra de escuela de primaria que la había intimidado y que ella nunca había sido capaz de complacer. Los dos se parecían físicamente y compartieron una manera perentoria similar de comunicarse.
Cuando la transferencia de superficie, la gente suele tomar medidas para corregirla. Después de nuestras sesiones, mi cliente informó que le resultó más fácil retroceder y separar sus resentimientos pasados de sus reacciones presentes y ver los comentarios de su jefe de una manera positiva.
Luego, observe y busque consejo de colegas que trabajan con éxito con su jefe. Trate de entender sus preferencias, peculiaridades y botones calientes, y obtenga algunas sugerencias sobre cómo podría hacer las cosas de manera diferente. Cuando se acerque a los colegas, sin embargo, asegúrese de enmarcar cualquier pregunta cuidadosamente. Por ejemplo, en lugar de preguntarle a un compañero de trabajo por qué el jefe siempre te interrumpe cuando hablas, pregunta a la persona: "¿Cómo sabes si hablar o no? ¿Cómo se puede saber cuando el jefe hace o no quiere entrada? ¿Cómo expresas tu desacuerdo?"
También aproveche los programas de entrenamiento grupal para obtener consejos de sus compañeros. Recuerdo el caso de Tom, quien, durante un taller de desarrollo de liderazgo, fue preguntado (como todos los demás en su pequeño grupo) para presentar un tema que le preocupaba. Confesó que necesitaba mejorar su relación con su jefe; Lo que hizo, nunca pareció lo suficientemente bueno. Sus compañeros eran francos en sus respuestas. Dijeron que a menudo sonaba confuso en las reuniones al tratar de explicar los objetivos de su unidad de negocio y que parecía estar haciendo un trabajo pobre para potenciar sus informes directos. En opinión de sus colegas, esto era por qué el jefe estaba insatisfecho con el desempeño de Tom.
Sugirieron que pasara más tiempo ensayando y enmarcando sus presentaciones y, en particular, trabajando en proponer metas menos genéricas e identificar medidas de éxito. También recomendaron que él tuviera sus subordinados copresent con él y hacer informes por su cuenta. Tom hizo algunas preguntas clarificadoras y abandonó el taller ansioso por aplicar el consejo que había recibido. En la sesión de planificación del año siguiente, su jefe le felicitó por la calidad de la presentación de su grupo y siguió con un correo electrónico alabando el trabajo en equipo que su unidad estaba empezando a mostrar.
Si la retroalimentación de sus colegas no proporciona información sobre cómo su comportamiento le puede estar perjudicando a usted, el siguiente paso es tratar de hablar con su jefe sobre el problema. Una vez más, enfoque la conversación delicadamente, enmarcando sus preguntas de una manera positiva: "¿Cómo puedo ayudarle mejor a lograr sus metas?" En lugar de "¿Qué estoy haciendo mal?" Solicite una reunión individual para hacer esto, y dé a su jefe una idea de lo que le gustaría discutir: problemas de rendimiento y el desarrollo de sus habilidades de gestión.
Si tiene suerte, él o ella apreciarán su disposición a participar y señalarán áreas para mejorar, construyendo las bases para una relación más estrecha. Sin embargo, si su jefe le molesta o rechaza, eso es una pista de que el problema no es usted, y tiene que averiguar qué, si es que algo, puede hacer para alterar las cosas.
Ofrezca una oportunidad para cambiar
Si concluyes que no eres el que descarrila la relación con tu jefe, sólo entonces deberías sugerir abiertamente que los dos no parecen interactuar bien y que te gustaría remediar la situación.
Hay una serie de formas en esta conversación. Si tienes la oportunidad, puedes apuntarla como una extensión de una discusión franca que ya tienes. Jeanne, una ejecutiva francesa que una vez enseñé, me habló de una visita que había hecho con su jefe británico, Richard, para conocer a un cliente. El cliente les dio a ambos un viaje extremadamente duro, lo que provocó un intercambio entre los dos sobre lo que había salido mal. Esto le dio a Jeanne una oportunidad de expresar algunas de sus frustraciones con el comportamiento de su jefe, y los dos fueron capaces de averiguar cómo podrían mejorar su propia relación.
Si un momento como este no se presenta, usted tiene que iniciar la conversación usted mismo. La mayoría de los expertos en gestión de conflictos recomiendan hacerlo en un entorno privado donde no se puede interrumpir fácilmente y donde será difícil para cualquiera de ustedes salir. Para tener una charla constructiva, es importante que las personas sientan que están en un "lugar seguro". Invite a su jefe a almorzar, tal vez, en un restaurante donde es poco probable que conozca a colegas. Explique que tiene algunas inquietudes privadas que desea discutir fuera de la oficina. Si un problema de negocio específico, como el incumplimiento de un plazo crucial, se produjo debido a la fricción entre usted, puede decir que desea hablar de este evento y sus implicaciones para otros proyectos -el tipo de post mortem que Jeanne y Richard ha tenido. Deje que su jefe sepa esperar una conversación difícil - uno que no se puede esquivar. Si usted acaba de decir que quiere hablar de cuestiones interpersonales, el jefe puede encontrar alguna crisis que tiene prioridad.
Cuando comience un diálogo, puede incluso descubrir que su jefe no está consciente del grado de su descontento. Con Jeanne, por ejemplo, un problema era que Richard nunca le pedía una opinión, escuchando sólo a los colegas (también en gran parte británicos y hombres) que ofrecieron sus ideas. Cuando hablaron de ello, Richard explicó que no quería ponerla en el lugar en las reuniones, pero no tenía intención de silenciarla.
Si concluyes que no eres el que descarrila la relación con tu jefe, sólo entonces deberías sugerir abiertamente que los dos no parecen interactuar bien y que te gustaría remediar la situación.
Hay una serie de formas en esta conversación. Si tienes la oportunidad, puedes apuntarla como una extensión de una discusión franca que ya tienes. Jeanne, una ejecutiva francesa que una vez enseñé, me habló de una visita que había hecho con su jefe británico, Richard, para conocer a un cliente. El cliente les dio a ambos un viaje extremadamente duro, lo que provocó un intercambio entre los dos sobre lo que había salido mal. Esto le dio a Jeanne una oportunidad de expresar algunas de sus frustraciones con el comportamiento de su jefe, y los dos fueron capaces de averiguar cómo podrían mejorar su propia relación.
Si un momento como este no se presenta, usted tiene que iniciar la conversación usted mismo. La mayoría de los expertos en gestión de conflictos recomiendan hacerlo en un entorno privado donde no se puede interrumpir fácilmente y donde será difícil para cualquiera de ustedes salir. Para tener una charla constructiva, es importante que las personas sientan que están en un "lugar seguro". Invite a su jefe a almorzar, tal vez, en un restaurante donde es poco probable que conozca a colegas. Explique que tiene algunas inquietudes privadas que desea discutir fuera de la oficina. Si un problema de negocio específico, como el incumplimiento de un plazo crucial, se produjo debido a la fricción entre usted, puede decir que desea hablar de este evento y sus implicaciones para otros proyectos -el tipo de post mortem que Jeanne y Richard ha tenido. Deje que su jefe sepa esperar una conversación difícil - uno que no se puede esquivar. Si usted acaba de decir que quiere hablar de cuestiones interpersonales, el jefe puede encontrar alguna crisis que tiene prioridad.
Cuando comience un diálogo, puede incluso descubrir que su jefe no está consciente del grado de su descontento. Con Jeanne, por ejemplo, un problema era que Richard nunca le pedía una opinión, escuchando sólo a los colegas (también en gran parte británicos y hombres) que ofrecieron sus ideas. Cuando hablaron de ello, Richard explicó que no quería ponerla en el lugar en las reuniones, pero no tenía intención de silenciarla.
Organizar un motín
Si no puede mejorar las cosas cambiando su comportamiento o abriendo las líneas de comunicación con su jefe, y si sus colegas se sienten de la misma manera que usted lo hace, debe considerar la posibilidad de HR y los jefes del jefe para el problema.
Al tomar esta ruta, sin embargo, usted necesita para hacer un caso sustancial de negocios por qué su jefe es pasivo - alguien cuya mala gestión en última instancia, causará el rendimiento del equipo, la unidad o la organización va sufrir. También debe estar preparado para hacer una amenaza creíble de litigio contra la corporación. Necesitará evidencia documentada del impacto negativo y el comportamiento inapropiado del jefe, como declaraciones de testigos y ejemplos de correspondencia que claramente incumplen las normas de la empresa o las directrices de recursos humanos. Cuanta más gente esté dispuesta a firmar con quejas y pruebas similares, más difícil será que los altos directivos ignoren o nieguen el problema.
En ausencia de datos convincentes que indiquen un patrón de mal comportamiento, es improbable que los representantes de recursos humanos sean aliados; muy a menudo van a tomar el lado del jefe. María, otro ejecutivo al que aconsejé que había tenido problemas con su jefe, se dirigió inicialmente a HR para pedir ayuda. Pero su jefe era extremadamente hábil en autopromoción y persuadió a HR que en realidad María era el problema. El jefe de Recursos Humanos no sólo se negó a perseguir el asunto, sino que incluso sugirió que le correspondía a María adaptarse a su jefe.
Historias como esas son demasiado comunes, y muchos subordinados que no han preparado un caso fuerte contra el jefe han terminado perdiendo sus puestos de trabajo en lugar de forzar un cambio de comportamiento o de la práctica. El motín y el silbido también pueden dañar sus perspectivas futuras de trabajo. Alojar una queja formal, por lo tanto, es definitivamente un último recurso.
Si no puede mejorar las cosas cambiando su comportamiento o abriendo las líneas de comunicación con su jefe, y si sus colegas se sienten de la misma manera que usted lo hace, debe considerar la posibilidad de HR y los jefes del jefe para el problema.
Al tomar esta ruta, sin embargo, usted necesita para hacer un caso sustancial de negocios por qué su jefe es pasivo - alguien cuya mala gestión en última instancia, causará el rendimiento del equipo, la unidad o la organización va sufrir. También debe estar preparado para hacer una amenaza creíble de litigio contra la corporación. Necesitará evidencia documentada del impacto negativo y el comportamiento inapropiado del jefe, como declaraciones de testigos y ejemplos de correspondencia que claramente incumplen las normas de la empresa o las directrices de recursos humanos. Cuanta más gente esté dispuesta a firmar con quejas y pruebas similares, más difícil será que los altos directivos ignoren o nieguen el problema.
En ausencia de datos convincentes que indiquen un patrón de mal comportamiento, es improbable que los representantes de recursos humanos sean aliados; muy a menudo van a tomar el lado del jefe. María, otro ejecutivo al que aconsejé que había tenido problemas con su jefe, se dirigió inicialmente a HR para pedir ayuda. Pero su jefe era extremadamente hábil en autopromoción y persuadió a HR que en realidad María era el problema. El jefe de Recursos Humanos no sólo se negó a perseguir el asunto, sino que incluso sugirió que le correspondía a María adaptarse a su jefe.
Historias como esas son demasiado comunes, y muchos subordinados que no han preparado un caso fuerte contra el jefe han terminado perdiendo sus puestos de trabajo en lugar de forzar un cambio de comportamiento o de la práctica. El motín y el silbido también pueden dañar sus perspectivas futuras de trabajo. Alojar una queja formal, por lo tanto, es definitivamente un último recurso.
Jugar para el tiempo o seguir adelante
Si usted no puede cambiar su relación con su jefe siguiendo los pasos descritos, y si no hay potencial para la acción de grupo, entonces sus opciones se vuelven más limitadas.
En estas situaciones, la mayoría de los empleados simplemente van a ir a través de las mociones en el trabajo y minimizar el contacto con el jefe. Siempre existe la posibilidad, o la esperanza, de que él o ella seguirá adelante. Pero recuerde que al jugar para el tiempo, también necesita establecer un límite de tiempo, de modo que el ahorcamiento no se convierta en una forma de vida. Si lo hace, usted se sentirá desenganchado, desencantado, e incluso amargado. Y eso puede derramarse sobre otros reinos, contribuyendo a la depresión ya una gama de reacciones psicosomáticas adicionales.
La mejor solución es buscar otro trabajo mientras usted todavía está empleado, saliendo en sus propios términos. Mejore su currículum, contacte a cazatalentos, alinee referencias, y comience a entrevistar. Tener un jefe malo no es su culpa, pero quedarse con uno si.
Eso es lo que concluyó Stacey. Después de un poco de búsqueda del alma, ella comenzó a buscar otro trabajo. No le tomó mucho tiempo encontrar una posición interesante en otra organización que trabajaba bajo un jefe con el que tenía una gran relación. Unos meses más tarde, un antiguo colega le dijo a Stacey que Peter había dejado la compañía poco después. Aunque su salida fue anunciada como su propia elección, la primicia fue que la alta dirección lo había forzado porque estaba perdiendo demasiada gente valiosa.
Si usted no puede cambiar su relación con su jefe siguiendo los pasos descritos, y si no hay potencial para la acción de grupo, entonces sus opciones se vuelven más limitadas.
En estas situaciones, la mayoría de los empleados simplemente van a ir a través de las mociones en el trabajo y minimizar el contacto con el jefe. Siempre existe la posibilidad, o la esperanza, de que él o ella seguirá adelante. Pero recuerde que al jugar para el tiempo, también necesita establecer un límite de tiempo, de modo que el ahorcamiento no se convierta en una forma de vida. Si lo hace, usted se sentirá desenganchado, desencantado, e incluso amargado. Y eso puede derramarse sobre otros reinos, contribuyendo a la depresión ya una gama de reacciones psicosomáticas adicionales.
La mejor solución es buscar otro trabajo mientras usted todavía está empleado, saliendo en sus propios términos. Mejore su currículum, contacte a cazatalentos, alinee referencias, y comience a entrevistar. Tener un jefe malo no es su culpa, pero quedarse con uno si.
Eso es lo que concluyó Stacey. Después de un poco de búsqueda del alma, ella comenzó a buscar otro trabajo. No le tomó mucho tiempo encontrar una posición interesante en otra organización que trabajaba bajo un jefe con el que tenía una gran relación. Unos meses más tarde, un antiguo colega le dijo a Stacey que Peter había dejado la compañía poco después. Aunque su salida fue anunciada como su propia elección, la primicia fue que la alta dirección lo había forzado porque estaba perdiendo demasiada gente valiosa.
Una versión de este artículo apareció en la edición de diciembre de 2016 (pp.98-101) de Harvard Business Review.
Manfred F. Kets de Vries es entrenador ejecutivo, psicoanalista y estudioso en administración. Es el Distinguido Profesor Clínico de Desarrollo de Liderazgo y Cambio Organizacional en INSEAD en Francia, Singapur y Abu Dhabi. Su libro más reciente es Mindful Leadership Coaching: Journeys into the Interior (Palgrave Macmillan, 2014).
Editores
originales conservan todos los derechos.
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