Doxa 1898

Una nueva forma de remunerar a los equipos de ventas

Demasiadas empresas todavía asignan cuotas y comisiones, lo que resulta en pagar de más a algunos representantes y pagar menos a otros.

Por Sangram Vajre y Lindsay Cordell

Compensación y beneficios

Harvard Business Review

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Resumen. Aunque el entorno empresarial es completamente diferente al de hace 20 años, la forma en que la mayoría de las empresas estructuran las cuotas de ventas y las compensaciones no ha evolucionado para mantenerse al día. Para compensar eficazmente a su equipo de ventas, siga estos cinco pasos. En primer lugar, las empresas deben determinar su madurez de comercialización y fijar objetivos en consecuencia. Luego deberían identificar qué es lo que realmente impulsa el crecimiento. A continuación, deben evaluar su desempeño actual, evaluar a sus equipos y, finalmente, crear un nuevo plan que se asemeje más a sus objetivos de compensación.

Gestionar equipos de ventas nunca ha sido fácil. Implica lidiar con personalidades independientes, rotación frecuente, desafíos de capacitación y procesos decepcionantes. Con frecuencia se agregan nuevas capas de tecnología y, si bien estas herramientas están diseñadas para facilitar el trabajo, a menudo frustran a los empleados. Hablo con cientos de líderes de ventas cada año en empresas B2B de todos los tamaños y ha surgido un tema común: aunque el entorno empresarial es completamente diferente al de hace 20 años, la forma en que la mayoría de las empresas estructuran las cuotas de ventas y la compensación no ha evolucionado para Mantenga.

Demasiadas empresas todavía simplifican demasiado al asignar cuotas y comisiones basándose únicamente en el segmento (empresas, medianas empresas, PYMES) que presenta un vendedor. Este enfoque tradicional da como resultado pagar de más a algunos vendedores y pagar menos a otros, y no tiene en cuenta dos factores clave:

¿Qué tácticas de comercialización (GTM) estás utilizando? Hemos identificado seis actividades principales de comercialización: entrada, salida, crecimiento impulsado por socios, crecimiento impulsado por eventos, crecimiento impulsado por la comunidad y crecimiento impulsado por productos. Dependiendo de las tácticas que uses, necesitarás talentos diferentes y, por lo tanto, una compensación diferente.

¿Dónde está su empresa en su evolución empresarial? ¿Aún estás en la fase de ideación en la que estás trabajando para demostrar que tu producto tiene un mercado que lo necesita? ¿Tiene un producto en el que los clientes creen y renuevan? ¿O tiene varios productos o servicios en el mercado con RevOps integrados? Cada nivel de madurez empresarial tiene sus propias pautas y dificultades.

La mayoría de las empresas B2B deberían revisar la compensación de ventas al menos una vez al año, pase lo que pase, pero aquí hay algunas señales de que podría tener un problema que necesita atención más inmediata:

• Está ejecutando múltiples actividades de comercialización (crecimiento entrante, saliente, impulsado por productos, impulsado por socios, impulsado por la comunidad y impulsado por eventos), pero solo tiene uno o dos planes de compensación.
• Depende en gran medida de jugadores de ventas heroicos en lugar de estrategias de ventas consistentes y repetibles (el 20% de sus representantes genera el 80% de los ingresos).
• Su costo de adquisición de clientes (CAC) es demasiado alto y le preocupa que a los vendedores se les pague de más, lo que puede llevar a que el marketing se quede fuera del presupuesto que necesitan para impulsar el proceso.
• Métricas como la velocidad de ventas, el valor promedio para el cliente (ACV) y el cumplimiento de cuotas no cumplen con las expectativas o están empeorando con el tiempo.
• El cumplimiento promedio de su cuota para los representantes de ventas es inferior al 50 %.

¿Qué tácticas de comercialización utiliza?

Comprender qué táctica utilizar es vital para evolucionar más allá de la simple segmentación basada en el tamaño de la empresa objetivo. También le ayuda a evitar pagar de más a algunos representantes y pagar menos a otros. Dependiendo del tamaño de su empresa, la mayoría de los representantes aprovecharán múltiples tácticas para atraer y cerrar negocios. Sin embargo, se aplican algunas pautas generales.

Inbound: si su táctica principal es inbound, no necesita representantes experimentados y bien pagados. Trabajamos con una empresa de servicios inbound donde el director ejecutivo se quejaba de haber glorificado a los “tomadores de pedidos”, cuando en realidad eso era exactamente lo que necesitaba. No necesitaba a los traficantes estratégicos y bien pagados que pensaba que quería.

Inbound requiere representantes orientados a procesos que tengan sólidas habilidades de comunicación, habilidades de calificación y paciencia. Los representantes entrantes deberían tener una base más alta y un porcentaje de comisión más bajo, pero en general, pagan menos que los representantes salientes. Tampoco necesariamente deben juzgarse según las métricas tradicionales de actividad de ventas salientes, como llamadas y correos electrónicos.

Saliente: Las empresas con una fuerte táctica de salida necesitarán representantes de desarrollo empresarial y ejecutivos de cuentas más experimentados que puedan ser persistentes ante el rechazo y la apatía. También deben tener habilidades para utilizar datos, trabajar eficazmente con marketing y personalización a escala. Más experiencia requiere un salario más alto, y los representantes salientes estarán muy motivados por una base más baja y una comisión más alta. Trabajamos con un vicepresidente de ventas que intentó utilizar un equipo entrante para realizar ventas salientes. No funcionó. No tenían la misma capacidad para construir su propio oleoducto desde cero.

Es posible que desee incluir incentivos basados ​​en métricas de actividad, como llamadas y correos electrónicos, que no serían buenos indicadores del éxito con otras tácticas. Debido a que estos representantes dependen de una compensación variable, son sensibles a las decisiones inconsistentes en la estrategia tomadas por los equipos de producto y marketing. Esto puede resultar en un pago insuficiente.

Crecimiento impulsado por el producto: los representantes que apoyan el crecimiento impulsado por el producto funcionarán como representantes entrantes, pero necesitarán más conocimiento del producto. Los vendedores deben poder ayudar a los usuarios individuales a crear casos de negocios para soluciones y también deben poder hablar de manera efectiva con los ejecutivos para firmar acuerdos más importantes. Deberían tener salarios base más altos y comisiones más bajas que sus homólogos salientes.

Crecimiento impulsado por eventos: los representantes encargados de viajar y promocionar su empresa en eventos deben ser constructores de relaciones carismáticos y seguros. La carga de los viajes y las habilidades de élite necesarias para cerrar acuerdos en eventos probablemente aumentarán la antigüedad (y por lo tanto la compensación) de estos representantes. La compensación debe ponderarse hacia la comisión con salvaguardas incorporadas para incentivar a los buenos representantes a impulsar ciclos de ventas prolongados.

Crecimiento liderado por socios: para un ecosistema o representante de ventas afiliado, necesita a alguien orientado a los procesos, detallado y eficiente. Un representante de ventas de canal o de referencia necesitará más carisma y habilidades para establecer relaciones y, por lo tanto, es posible que deba recibir una remuneración mejor. Esta es una actividad difícil para calcular la compensación y, por lo tanto, será necesario tener cuidado para asegurarse de no pagar de más o de menos.

Trabajamos con una empresa de logística que utilizaba las relaciones con socios principalmente para generar canales para otros ejecutivos de cuentas. Después de dos años de luchar por el “crédito”, el CEO decidió darle al jefe de sociedades un salario base más alto y una compensación variable basada en un número de contribución general, mientras otorgaba una comisión a los AE que realmente ayudaron a cerrar el trato.

Crecimiento liderado por la comunidad: estos vendedores deben sentirse cómodos, amigables y agradables. Cuanto más especializada sea la comunidad, mayor será la probabilidad de tener que pagar más por ese capital intelectual. Es probable que estos representantes necesiten un modelo de compensación combinado que tenga en cuenta la actividad, pero que ponga más énfasis en la compensación variable para garantizar que estén haciendo más que hacer amigos en la comunidad.

¿Cuál es su madurez de salida al mercado? 

Además de evaluar qué tácticas está aplicando su equipo de ventas, también es esencial evaluar la compensación de acuerdo con la madurez general de comercialización de su empresa.

Inventamos el marco 3P para ayudar a las empresas a evaluar su propia madurez.

• Ajuste problema-mercado (la fase de ideación): no tienes un producto completamente desnudo; usted está concentrado en asegurarse de que el problema que su producto debe resolver sea lo suficientemente grande y que el mercado sea lo suficientemente grande como para lograr el éxito. Todos sus ciclos de ventas son únicos y sus productos suelen ser personalizados. No hay muchas tendencias identificables o datos en los que basar decisiones.
• Adecuación producto-mercado (la fase de transición): usted sabe que tiene el producto adecuado para el mercado correcto y está comenzando a crear procesos repetibles y escalables para vender más y más rápido. La cartera de proyectos es más predecible y las necesidades de los compradores son consistentes.
• Ajuste plataforma-mercado (la fase de ejecución): tiene una variedad de productos y segmentos bajo un mismo paraguas corporativo. Es posible que tenga productos individuales en una de las otras etapas, pero su equipo de GTM está trabajando en conjunto y usted cuenta con estrategias predecibles, repetibles y escalables.

Ajuste del mercado problemático (la fase de ideación)

Las empresas con problemas de adecuación al mercado dependen principalmente del fundador para cerrar acuerdos iniciados por vendedores talentosos. Contrate representantes menos costosos para ejecutar las actividades de ventas bajo la dirección del fundador, sin una capa costosa de liderazgo ejecutivo de ventas.

Utilice una estructura de compensación simple y directa. Preocúpese menos por pagar de más las comisiones en esta fase; preocuparse por conseguir tracción. En esta etapa, está bien invertir en héroes de ventas y pagar grandes comisiones.

Ajuste producto-mercado (la fase de transición)

Las empresas que se adaptan al mercado de productos deben contratar líderes de ventas talentosos (capacitados por el fundador) para encabezar un equipo de vendedores motivados. Segmente los equipos por capacidades de ventas (por ejemplo, SDR, PYMES, medianas y grandes empresas) y comience a prestar atención a las tácticas de comercialización que está utilizando.

La compensación en esta etapa debe basarse en las ganancias. Incentivar a los vendedores para que consigan los clientes más adecuados que puedan retener y aumentar las ventas en lugar de dar comisiones iguales por todos los logotipos nuevos. Trabajamos con una empresa de tecnología que tenía una puntuación detallada para su perfil de cliente ideal, asignando más puntos por cualidades y características asociadas con contratos y renovaciones más importantes. Pagaron a los vendedores un porcentaje más alto por los clientes con puntuaciones más altas.

Ajuste plataforma-mercado (la fase de ejecución)

Las empresas que se adapten al mercado de plataformas necesitarán tácticas y estrategias de ventas escalables y repetibles. Contrata en números. Cree programas formales de seguimiento y capacitación en ventas. Busque una variedad de conjuntos de habilidades de ventas para desarrollar un equipo comercial completo.

En esta etapa, la compensación debe estar profundamente arraigada en la estrategia de la empresa y coincidir con las tácticas de comercialización. Incentivar tácticas de tierra y expansión, siendo intencional y estratégico en ambas. Es posible que se requieran planes de compensación creativos (complejos). Considere ampliar los planes de compensación a los miembros de Customer Success que contribuyan a la retención de ingresos netos (NRR).

Trabajamos con una gran empresa de energía renovable que utilizó cuotas complejas basadas en productos para alentar al equipo de ventas a salir de su zona de confort y vender productos más nuevos y menos probados.

5 pasos para mejorar la compensación de ventas

Con una comprensión más clara de las seis tácticas de comercialización y las 3P en nuestro haber, aquí hay cinco pasos para desarrollar un plan de compensación de ventas centrado en la comercialización:

1. Determine su madurez de comercialización y establezca objetivos en consecuencia.

Evalúa la etapa de crecimiento de tu empresa. ¿Está usted en un ajuste de mercado problemático, ajuste de mercado de productos o ajuste de mercado de plataforma?

2. Identifique cuáles de las seis tácticas están impulsando el crecimiento.

Asigne segmentos y representantes a las tácticas de comercialización y siga las instrucciones sobre contratación e incentivos para cada uno.

3. Evaluar el desempeño actual.

Realice una evaluación integral del desempeño de su empresa, analizando datos por producto, departamento y segmento. Evalúe el desempeño de los empleados de compensación variable por función y departamento para identificar áreas de fortaleza y áreas de mejora. Como punto de referencia, un logro promedio de la cuota del 70% al 85% es una buena regla general, pero tenga cuidado de no tener demasiada variabilidad en el desempeño entre repeticiones.

4. Evalúe su equipo.

¿Están motivados? ¿Están adecuadamente equipados para vender eficazmente o a menudo se sienten confundidos y perdidos sobre qué hacer a continuación?

5. Crea el plan.

Desarrolle un plan integral de compensación de ventas que refleje los objetivos del segmento de su empresa, las métricas de desempeño del segmento y el sentimiento de los empleados. Considere factores más allá del logro de la cuota promedio e incluya el porcentaje de representantes que contribuyen al logro de la cuota y la distribución del desempeño individual de esos representantes frente a sus pares. Por último, considere compensar algo más que los resultados de ingresos y determine qué métricas de clientes potenciales generan los ingresos adecuados para su organización (por ejemplo, pague por los clientes ideales, no por cualquier cliente que el vendedor pueda conseguir para comprar su solución).

Siguiendo estos cinco pasos para desarrollar un plan de compensación de ventas centrado en el lanzamiento al mercado, las organizaciones pueden alinear los incentivos con los objetivos estratégicos, impulsar el desempeño en todo el equipo de ventas y, en última instancia, lograr un crecimiento sostenible en el competitivo panorama empresarial actual.

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Sangram Vajre es el director ejecutivo de GTM Partners.

Lindsay Cordell es analista senior de GTM en GTM Partners.