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Cómo las empresas chinas están salvando a las marcas occidentales

Las empresas de los mercados emergentes están reescribiendo las reglas de la competencia global

Por Yuan Ding y Shameen Prashantham

Globalización

Harvard Business Review

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Resumen. Un número creciente de marcas de consumo occidentales están recuperando impulso tras ser adquiridas por propietarios de mercados emergentes —a menudo empresas chinas—, lo que desafía la suposición de que tales operaciones inevitablemente diluyen el valor de la marca. Los vendedores tienden a dividirse en dos gruposgrupos: marcas heredadas cuya diferenciación se erosionó tras décadas de externalización, y marcas más jóvenes que alcanzaron un techo de crecimiento sin acceso a escala, profundidad de fabricación y nuevos mercados. Cuando las reestructuraciones tienen éxito, los adquirentes suelen combinar una integración flexible y horizontes de inversión a largo plazo con tres capacidades que muchos propietarios occidentales han debilitado: un control más estricto de la cadena de valor para la eficiencia de la fabricación, una iteración más rápida del diseño y la I+D, y una ejecución de marketing y comercio electrónico centrada en lo digital. Para los ejecutivos occidentales que se enfrentan a la desglobalización y a una competencia cada vez más intensa, la implicación es pragmática: la supervivencia de la marca puede requerir la reconstrucción de capacidades integradas o, en algunos casos, la elección de una salida inteligente y deliberada, una asociación mayoritaria o una desinversión parcial que alinee las ambiciones de la marca con el motor operativo y de crecimiento del propietario.

Cuando la marca estadounidense de electrodomésticos SharkNinja fue adquirida por la china Joyoung, muchos esperaban una historia similar: choques culturales, dilución de la identidad de marca y, finalmente, declive. Sin embargo, SharkNinja aceleró su ciclo de innovación, adaptó sus productos  con mayor precisión a mercados locales como Japón y el Reino Unido, y superó a competidores con larga trayectoria.  Sorpresas similares se produjeron cuando empresas chinas adquirieron marcas occidentales centenarias como Flex y SKIL, o el fabricante australiano de suplementos premium Swisse. Según nuestras entrevistas y publicaciones, estas empresas, ahora bajo control chino, están prosperando.

Para los ejecutivos occidentales que se enfrentan a la desglobalización, el aumento de las barreras comerciales y la creciente competencia, surge una pregunta intrigante: ¿Por qué algunas marcas occidentales prosperan tras ser adquiridas por propietarios de mercados emergentes, a menudo empresas chinas, que hasta hace poco eran consideradas principalmente fabricantes de bajo coste? Y plantea la posibilidad, aparentemente contradictoria, de que dicha desinversión pueda ser, en ocasiones, la única vía viable para la renovación.

Por qué las marcas occidentales están dispuestas a vender

Este artículo se basa en el trabajo conjunto de los autores durante más de una década sobre empresas multinacionales chinas en diversos sectores, en particular en consultoría, investigación y docencia sobre adquisiciones transfronterizas (Ding) e investigación sobre alianzas interorganizacionales y empresas de mercados emergentes (Prashantham). Nuestra investigación señala dos motivaciones distintas para que las empresas occidentales opten por vender sus marcas. Si bien estas situaciones suelen parecer similares desde fuera, la lógica estratégica subyacente difiere en aspectos importantes.

Marcas tradicionales con una ventaja menguante

Muchas marcas consolidadas se forjaron cuando las empresas occidentales controlaban toda la cadena de valor, desde la fabricación hasta el diseño y la imagen de marca. Con el tiempo, el afán por obtener mejores resultados financieros impulsó una amplia externalización, especialmente a Asia. La fabricación, luego el diseño y, finalmente, parte de la I+D, se externalizaron a medida que los proveedores mejoraban sus capacidades.

Con el tiempo, los proveedores ubicados en países con menores costos, como China, desarrollaron sus propios productos, a menudo de calidad comparable pero a precios más competitivos. Esto significó que el valor de marca de algunas empresas occidentales se fue erosionando gradualmente. Cuando el crecimiento se ralentizó y la diferenciación disminuyó, los consultores solían aconsejar a las empresas que se deshicieran de las marcas que ya no se ajustaban a sus objetivos financieros.

Las marcas más jóvenes alcanzan un límite de crecimiento.

Un segundo grupo incluye marcas emprendedoras —a menudo de EE. UU., Reino Unido o Australia— que crecieron rápidamente centrándose en la tecnología y la marca, a la vez que externalizaban la producción. En ese sentido, estas empresas nacieron con una estructura plana. Tras un éxito inicial en sus países de origen, se toparon con un límite: acceso restringido a mercados de rápido crecimiento, costes crecientes y limitaciones para industrializar la innovación. Para los fundadores e inversores que buscan una salida, la adquisición podría proporcionar un nuevo motor de crecimiento.

Ambas motivaciones han llevado a que empresas occidentales sean adquiridas por compañías chinas.

La adquisición de Flex y SKIL por parte de Chervon —así como ejemplos anteriores como Geely-Volvo y Tata-Jaguar Land Rover— ilustra el primer punto. Se trataba de marcas de herramientas eléctricas centenarias con una sólida reputación, pero con bases operativas debilitadas tras décadas de subcontratación. Bajo propiedad occidental, su revitalización habría requerido reconstruir capacidades de fabricación e innovación que ya no existían internamente.

La adquisición de SharkNinja por parte de Joyoung y la de Swisse por parte de H&H ejemplifican la segunda lógica. En estos casos, la venta no se trataba de rescatar una marca en declive, sino de impulsar un crecimiento que los propietarios existentes no podían lograr fácilmente.

En ambos casos, la desinversión reflejó una falta de correspondencia entre las ambiciones de la marca y las capacidades de su propietario.

Un manual de estrategias para adquirentes en mercados emergentes

Sin duda, no todas las adquisiciones tienen éxito. Pero cuando las empresas de mercados emergentes logran revitalizar marcas occidentales, suelen seguir una estrategia distintiva que contrasta marcadamente con los modelos de integración occidentales tradicionales. En lugar de imponer un control estricto, combinan una integración flexible con horizontes de inversión a largo plazo. Y aportan algo que muchas empresas occidentales han perdido o no han logrado desarrollar: un control profundo sobre la fabricación, junto con un diseño de producto ágil y estrategias de comercialización centradas en lo digital.

Integración con un ligero toque

Las empresas chinas que realizan adquisiciones con éxito se caracterizan por una notable moderación en la fase inicial del proceso. A menudo, se mantienen los equipos directivos occidentales, se protege la identidad de las marcas y no se modifican de inmediato las estrategias para los mercados locales.

Paciencia estratégica

Estos propietarios también aportan una paciencia estratégica cada vez más escasa entre las empresas occidentales que cotizan en bolsa. Están dispuestos a esperar años, no trimestres, para que se materialicen los beneficios. Como pudimos comprobar en extensas entrevistas con su director ejecutivo, Chervon, por ejemplo, no se apresuró a racionalizar la presencia manufacturera de Flex y SKIL. De hecho, explicó que la empresa se tomó casi una década antes de cerrar una fábrica en Occidente, lo que permitió estabilizar las operaciones y reconstruir las capacidades sin alterar la identidad de las marcas.

Además, tres capacidades organizativas que demuestran los compradores chinos exitosos son:

Eficiencia de Fabricación

Las empresas que logran adquisiciones exitosas ejercen control sobre toda la cadena de valor, lo que les permite generar ahorros de costos al mejorar la flexibilidad operativa. Al consolidar las decisiones de suministro, producción y abastecimiento, pueden responder rápidamente a los cambios en la demanda o en el diseño, evitando las demoras y los problemas de coordinación que suelen afectar a las empresas occidentales que dependen de redes de subcontratación fragmentadas.

Por ejemplo, como nos explicó el director ejecutivo, la adquisición de Flex y SKIL por parte de Chervon permitió a la empresa reconfigurar los procesos de producción, optimizar la utilización de las plantas e implementar controles de calidad más estrictos en múltiples ubicaciones.

Capacidades de diseño e I+D

La iteración rápida del diseño y la I+D a gran escala están estrechamente integradas, lo que permite un desarrollo de productos más rápido y una ejecución más fiable. La gestión de SharkNinja por parte de Joyoung ilustra este enfoque. Aprovechando su amplia experiencia en ingeniería y su control de la fabricación, Joyoung aceleró los ciclos de diseño y adaptó los productos a las condiciones locales, según entrevistas con su director ejecutivo y su equipo directivo. En Japón, donde las viviendas son más pequeñas y se valoran los electrodomésticos silenciosos, SharkNinja rediseñó sus productos en consecuencia, lo que ayudó a la marca a superar a competidores de larga trayectoria como Dyson.

Conocimientos de marketing digital

Muchas empresas adquirentes de mercados emergentes operan en ecosistemas digitales altamente competitivos. Aportan desarrollo de productos basado en datos, marketing en redes sociales y una ejecución de comercio electrónico que las marcas occidentales a menudo tienen dificultades para igualar.

Tras adquirir Swisse, H&H aplicó estas capacidades no solo en China, sino también en los mercados occidentales. La revitalización de Solid Gold Pet Food y Zesty Paws Pet Nutrition en Estados Unidos, que según nos informó el equipo directivo se debió a estrategias más sólidas de marketing online y comercio electrónico, demuestra cómo las habilidades digitales desarrolladas en China pueden aplicarse con éxito en otros países sin diluir el posicionamiento de la marca.

Así, aunque muchas empresas chinas aún están aprendiendo sobre el comportamiento del consumidor y las diferencias institucionales en los mercados extranjeros, tienen mucho que ofrecer en términos de impulsar la eficiencia de la producción, mejorar la innovación y el diseño de productos, y generar estrategias de marketing digital y comercio electrónico basadas en datos para respaldar un crecimiento renovado. Por lo tanto, podría argumentarse que las capacidades de la empresa china están transformando por completo el ciclo de vida del cliente, creando valor no solo a través de la producción, sino también mediante el diseño y el marketing.

Lecciones para las empresas occidentales: Opciones estratégicas a considerar

Para los ejecutivos occidentales, el resurgimiento de marcas bajo propiedad de mercados emergentes replantea la cuestión de cómo afrontar el declive, pasando de ver la venta de una marca como una derrota a reconocer que aferrarse a la propiedad sin las capacidades necesarias es, de hecho, el mayor riesgo.

En esencia, nuestras ideas representan una llamada de atención para las marcas occidentales: eviten depender exclusivamente de una estrategia de externalización y, en cambio, fortalezcan sus operaciones centrales, si aún están a tiempo. Los líderes suelen confundir el éxito de la externalización con la solidez de las capacidades y asumen que el valor de marca puede mantenerse independientemente de las operaciones. Sin embargo, la externalización eficiente ha provocado la erosión del conocimiento interno, debilitando estratégicamente a muchas empresas. Además, las marcas dependen de la innovación continua, la ejecución fiable y la disciplina de costes: capacidades que no pueden alquilarse indefinidamente a los proveedores. La integración vertical sigue siendo importante, especialmente ante el aumento de las tensiones geopolíticas.

Más concretamente, en lo que respecta a la posibilidad de ser adquiridas, el auge de marcas revitalizadas bajo propiedad de empresas de mercados emergentes ofrece a los ejecutivos occidentales diferentes opciones estratégicas entre las que elegir, dependiendo de las características y la situación de sus empresas.

Salida inteligente

Para las marcas tradicionales con primas en declive, los líderes deben decidir si reinvertir en capacidades integradas verticalmente o aceptar que la recuperación podría lograrse mejor bajo un propietario diferente. Una «salida inteligente», como acuerdos de licencia con un comprador de un mercado emergente que preserven el valor a largo plazo, probablemente sea una opción superior a un declive prolongado.

Consideremos el caso de Philips, que vendió su división de electrodomésticos a la empresa china Hillhouse. La compañía espera recibir alrededor de 700 millones de euros en los próximos años gracias a un acuerdo de licencia de 15 años para la marca Philips.

Vender a escala

Las marcas jóvenes que han alcanzado un límite de crecimiento deben preguntarse si la independencia está limitando su futuro. Una adquisición o una inversión mayoritaria por parte de un nuevo socio (es decir, un comprador de un mercado emergente como China) puede abrirles las puertas a nuevos mercados y fortalecer su capacidad operativa.

Un acuerdo que preserve el control sobre la interfaz de cliente —lo cual es realista, ya que es probable que el comprador chino adopte un enfoque de integración poco intrusivo—, al tiempo que mantiene una participación minoritaria, podría ofrecer un nuevo motor de crecimiento para la marca adquirida.

Salida parcial

Las marcas que aún mantienen un precio elevado pueden optar por la localización financiera en lugar de la venta directa. La escisión de operaciones regionales, como hicieron Yum China o AB InBev en Asia-Pacífico, puede aumentar la agilidad sin perder influencia estratégica.

En algunos casos, vender una participación mayoritaria y conservar una participación minoritaria significativa permite a las empresas occidentales influir en la gobernanza, la imagen de marca y los estándares de sostenibilidad, incluso durante los cambios de control. Tras ver caer su cuota de mercado en China del 34 % en 2019 al 14 % en 2024, Starbucks decidió vender la mayoría de sus acciones a Boyu Capital, un fondo de inversión chino, conservando una participación minoritaria importante que le permitiría aprovechar su experiencia global en gestión de marcas y obtener beneficios económicos. Asimismo, Sony transfirió una participación mayoritaria en su división de televisores a la empresa china TCL, preservando su influencia de marca mediante una participación minoritaria.

La conclusión

Lo importante al elegir cualquiera de estos caminos es tomar la decisión de forma deliberada, en lugar de dejarse llevar por la corriente hacia el declive asumiendo que la lógica de la globalización de ayer sigue vigente. En un mundo desglobalizado, vender una marca ya no significa automáticamente la derrota. En algunos casos, es la única manera de que la marca sobreviva y prospere.

Pero los líderes occidentales deben ser realistas: las empresas que hoy adquieren compañías en mercados emergentes no son propietarias pasivas. Aprenden rápidamente, crecen a un ritmo vertiginoso y crean la próxima generación de competidores globales. La suposición más peligrosa no es que estas empresas vayan a fracasar, sino que las marcas occidentales puedan permitirse ignorar a las empresas de mercados emergentes mientras se redefinen las reglas de la competencia global.

Declaración: Ding es miembro no ejecutivo del consejo de administración de H&H y de JS Global, una empresa que cotiza en la bolsa de Hong Kong y que controla Joyoung y SharkNinja Asia-Pacífico. Ha escrito estudios de caso detallados sobre ambas empresas, los cuales utiliza para capacitar a ejecutivos. 

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Yuan Ding es catedrático de Contabilidad en la cátedra Cathay Capital y antiguo decano de la Escuela Internacional de Negocios China Europa.

Shameen Prashantham es profesor de negocios internacionales y estrategia en la China Europe International Business School y autor de Gorillas Can Dance (Wiley, 2021).