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Los fundadores de startups necesitan un nuevo manual de ventas

Por Dave Rubinstein y Vincent Onyemah

Ventas

Harvard Business Review

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Resumen. Los fundadores de empresas tecnológicas intentan vender en mercados mucho más saturados, escépticos y dinámicos que los entornos para los que se diseñaron las estrategias de ventas tradicionales. Basándonos en entrevistas con más de 250 fundadores de todo el mundo, sostenemos que muchosLas startups suelen confundir la curiosidad del cliente con una verdadera intención de compra, lo que las lleva a diagnosticar erróneamente la adecuación del producto al mercado, a abarcar mercados demasiado amplios y a contratar equipos de ventas prematuramente. Proponemos un marco de trabajo —que llamamos SPRINT— para ayudar a los fundadores a reducir la incertidumbre del comprador mediante la creación rápida de credibilidad, un enfoque preciso, la demostración de resultados medibles y la generación de confianza en mercados complejos impulsados ​​por la IA.

Crear una empresa tecnológica hoy en día es radicalmente diferente a hacerlo hace una década. Los ciclos de innovación se han acelerado y la estrategia de comercialización se ha vuelto más compleja. Los compradores se ven inundados de soluciones de la competencia, y los fundadores se enfrentan a un nivel de escepticismo y confusión que las metodologías de venta tradicionales no estaban diseñadas para abordar.

Hemos llegado a esta conclusión comparando los resultados de dos estudios, realizados con una década de diferencia, que exploran las prácticas de los fundadores cuando intentan vender sus primeros productos.

El primer estudio, publicado por uno de nosotros (Vincent) en HBR en 2013 (junto con Martha Rivera Pesquera y Abdul Ali), se basó en entrevistas con 120 emprendedores de seis países. Nuestros datos revelaron que los fundadores solían abordar las primeras ventas de forma errónea. Muchos dedicaban demasiado tiempo a perfeccionar sus productos antes de captar clientes, mientras que quienes sí vendían pronto se centraban con frecuencia en generar ingresos en lugar de aprender. La investigación sugirió que los emprendedores exitosos eran más meticulosos a la hora de seleccionar a sus primeros clientes, utilizando esas relaciones para poner a prueba sus hipótesis, refinar sus ofertas y construir las referencias y la credibilidad necesarias para acelerar el crecimiento futuro.

Para comprender los cambios que se han producido con la consolidación de la IA como parte fundamental del ecosistema de startups, lanzamos un nuevo estudio. Entre junio y diciembre de 2025, realizamos entrevistas semiestructuradas de 30 minutos con más de 250 fundadores de más de 30 países y seis continentes. Estos fundadores representaban a empresas tecnológicas con ingresos recurrentes anuales de entre 500.000 y 10 millones de dólares. Las entrevistas se centraron en las estrategias de captación de clientes, incluyendo la diferenciación, la fijación de precios, el desarrollo del embudo de ventas y las decisiones relacionadas con la contratación de talento comercial.

Aunque el estudio completo aún está en curso, nuestro análisis de las primeras 100 entrevistas arrojó una conclusión consistente: muchos fundadores intentan vender en un mercado cuya dinámica cambia más rápido que su estrategia de comercialización. El resultado no son simplemente ciclos de venta más largos, sino una creciente incapacidad para distinguir la verdadera intención de compra de la mera curiosidad, y una tendencia cada vez mayor a confundir la atención con el éxito.

En qué se equivocan todavía los fundadores

Algunos de nuestros hallazgos en el presente estudio coincidieron con los del estudio anterior realizado en 2013.

Creen erróneamente que han alcanzado la adecuación producto-mercado.

En lugar de adoptar una estrategia de prueba y aprendizaje en estrecha colaboración con los clientes, muchos fundadores siguen intentando perfeccionar el producto de forma aislada antes de presentarlo al público, un error clásico que la metodología Lean Startup busca erradicar. Las ideas erróneas sobre lo que los clientes esperan del producto influyen en las decisiones de financiación y contratación, a pesar de la falta de pruebas suficientes de una adopción generalizada.

Un fundador resumió el problema de una manera que coincidía con muchas de nuestras entrevistas: “Lanzamos un producto, conseguimos muchos clientes, pilotos y usuarios, pero [cuando terminaron las pruebas gratuitas] no estaban dispuestos a pagar por él… Así que ese producto fracasó”.

Buscan mercados demasiado amplios.

Muchos fundadores buscan mercados demasiado amplios, a menudo impulsados ​​por la presión de los inversores para construir una gran empresa rápidamente. Sin embargo, un posicionamiento amplio suele derivar en mensajes genéricos y una diferenciación poco clara. Los potenciales clientes tienen dificultades para comprender por qué el producto es específicamente relevante para ellos, o solicitan características especiales para que les resulte más útil.

Responder al interés de los clientes potenciales ampliando el alcance en lugar de centrarse en un enfoque más preciso puede resultar fatal: en vez de generar repetibilidad, las startups absorben pedidos puntuales y terminan creando productos a medida. La empresa empieza a parecerse más a una agencia que a una organización de productos escalable.

Así describió un fundador canadiense esta situación: «Todas las solicitudes terminan incorporándose al producto sin que se analice cómo puedo convertirlo en algo que beneficie a todos». Otro fundador nos comentó que su startup se centra en ventas a empresas con entre 100 y 1000 empleados, pero a menudo terminan buscando clientes corporativos más grandes. En otras palabras: intentan venderle a cualquiera. Este enfoque disperso es demasiado común.

La mayoría de los fundadores carecen de experiencia en ventas.

Aproximadamente el 80% de los fundadores que entrevistamos no tenían experiencia formal en ventas, un hallazgo que coincide con el estudio anterior. Esto dificultaba la generación de reuniones cualificadas, la realización de llamadas de prospección, la comunicación del valor diferencial y la interpretación de las señales de compra. Muchos también tenían dificultades con la gestión del embudo de ventas, la alineación de las partes interesadas, el manejo de objeciones y el seguimiento. Esto a veces lleva a los fundadores a intentar contratar vendedores demasiado pronto, y cuando los directores ejecutivos lo hacen, a menudo tienen problemas porque carecen de experiencia en esa función. «Nunca antes había contratado vendedores», nos dijo un emprendedor alemán.

Contratar a un vendedor demasiado pronto genera sus propios problemas. Aumenta el ritmo de gasto, crea expectativas desalineadas y obliga a los fundadores a gestionar problemas de rendimiento antes de que la empresa haya creado las condiciones para el éxito. Los fundadores también subestiman un factor clave: poseen una credibilidad que no se transfiere a un vendedor. El fundador tiene autoridad, convicción y confianza, construidas a través de la propiedad directa. Un nuevo vendedor no hereda esa confianza. Un fundador estadounidense describió cómo sus clientes potenciales querían escuchar la visión del CEO sobre la evolución del producto, y que las primeras ventas dependían de que el comprador sintiera una conexión personal positiva con el dueño de la startup. Si el fundador carece de habilidades de venta naturales y el primer vendedor queda relegado porque todos quieren reunirse con el fundador, la frustración es inevitable.

También se enfrentan a nuevos desafíos.

Nuestro estudio actual también identificó problemas que no habíamos detectado en 2013. Muchos de ellos se deben a la mayor competencia. Con más de 90 000 startups tecnológicas basadas en IA en todo el mundo y cientos más surgiendo cada mes, el panorama competitivo para las startups tecnológicas nunca ha estado tan saturado.

Los modelos de venta tradicionales parten de la base de un entorno relativamente estable. Los compradores tienen tiempo para evaluar las opciones. Los vendedores pueden informar a los clientes potenciales mediante etapas estructuradas en el embudo de ventas. Y lo que es más importante, estos modelos presuponen un conjunto finito de competidores que pueden identificarse, compararse y diferenciarse. Esto ya no es así, y nos lleva a tres errores que observamos en muchas de las empresas que entrevistamos.

Confunden la atención con el éxito.

Muchos fundadores tienen dificultades para distinguir entre la verdadera intención de compra y la simple curiosidad. Esto es especialmente cierto en los mercados de IA, donde el interés es alto, pero el compromiso es escaso. Los potenciales clientes asisten a demostraciones, solicitan propuestas y participan en proyectos piloto, creando la apariencia de dinamismo. Sin embargo, muchas de esas oportunidades nunca se concretan porque la urgencia subyacente por resolver un problema es débil. Como explicó un fundador: «Lo complicado es que todos dicen que quieren IA, pero no saben qué problema intentan resolver realmente. Tienen interés intelectual, pero aún no cuentan con el presupuesto necesario».

Otros informaron que los ejecutivos a menudo convocan reuniones simplemente para demostrar a sus colegas que están evaluando activamente opciones de IA. En estas situaciones, los fundadores pueden crear lo que parece ser una cartera de proyectos sólida, pero que en realidad no es más que una curiosidad acumulada. El resultado es una creciente tendencia a confundir la atención con el éxito.

Ya no basta con ser mejor que la competencia.

Incluso cuando un fundador ha creado una solución legítima, la diferenciación es difícil. Esto genera una nueva serie de problemas.

Un fundador explicó la perspectiva de los compradores de esta manera: “Antes, tal vez se programaba una demostración con las tres herramientas existentes. Hoy en día, hay 20 000 herramientas. Por lo tanto, la evaluación es mucho más larga”. Históricamente, solía ser suficiente con superar a la solución existente. Un producto significativamente más rápido, más barato o más fácil de implementar podía reemplazar lo que ya existía.

Eso ya no basta. Cientos de startups afirman ser mejores que la competencia, y los compradores carecen del tiempo y la atención necesarios para comprobarlo. El reto competitivo ya no consiste simplemente en reemplazar a un competidor establecido, sino en destacar en un mercado donde casi todos los proveedores parecen creíbles y siempre hay un nuevo producto que evaluar antes de decidirse. Un fundador estadounidense explicó la dinámica así: «Lanzamos algo realmente novedoso, y tres meses después un gran competidor afirma tener lo mismo. Incluso cuando no es cierto, nos neutraliza ante los clientes potenciales».

Históricamente, muchas startups han tenido éxito ofreciendo un producto notablemente superior a las alternativas existentes. Una solución más rápida, más barata o más fácil de usar solía diferenciarse de la competencia.

Con tantas opciones, les cuesta crear urgencia.

Los clientes terminan la llamada con energía renovada. Aprendieron del fundador y se sienten más capacitados después de la conversación. El fundador se siente seguro. «Les enseñé algo. Se mostraron realmente interesados ​​y contentos de haberse reunido conmigo».

Un mes después, el fundador sigue intentando programar una segunda llamada. Si bien el comprador disfrutó de la llamada y aprendió algo, no se generó urgencia. Si no hay tensión en una reunión, a menudo no se cierra el trato. La tensión crea urgencia.

Cuando el comprador finaliza una llamada y piensa: "Necesito reevaluar cómo estoy abordando este problema", volverá a reunirse contigo. Si el comprador opina que "fue útil o interesante", es probable que no vuelva a contactarte.

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Nuestra nueva investigación se centró en los problemas que enfrentan los fundadores, pero al analizar los datos, intentamos identificar las prácticas que distinguen a los emprendedores más exitosos del resto. Esta búsqueda de soluciones reveló seis comportamientos consistentes que diferenciaron a los fundadores que generaron ingresos iniciales de aquellos que tuvieron dificultades para convertir el interés en adopción. Describimos estos comportamientos utilizando el acrónimo SPRINT :

Velocidad (genera atención): Esto se refiere a la rapidez con la que logras que el comprador se sienta comprendido, en la primera conversación, no en la quinta. Los compradores se ven abrumados por el ruido de un mercado que suena idéntico, por lo que prestan atención a quien primero describe su realidad. Ese reconocimiento genera tensión: la brecha entre su situación actual y la que creían que nadie entendía. "¿Acaso esta persona acaba de describir mi situación mejor que yo? " es el momento clave que marca la diferencia y da pie a la siguiente conversación.

Problema (genera urgencia): ¿Puede usted articular el problema del comprador con mayor precisión que él mismo, identificando no solo la dificultad, sino también la razón por la que debe actuar de inmediato? Las declaraciones genéricas del problema generan clientes potenciales curiosos. Las específicas, vinculadas a un evento desencadenante, generan compradores comprometidos.  La pregunta clave que los distingue es: "¿Qué ha cambiado para que sea esencial resolver esto ahora?".

Resultados (generan confianza): ¿Qué resultado concreto y observable obtiene el comprador y cuándo? Las propuestas de valor vagas, como «mejorar la eficiencia», «reducir la fricción» o «acelerar el crecimiento», generan curiosidad en los clientes potenciales. Los resultados concretos y con plazos definidos generan compradores comprometidos. La prueba: ¿Puede su comprador describir el resultado a su junta directiva sin que usted esté presente?

Implementación (genera seguridad): ¿Puedes responder a la pregunta sobre el riesgo antes de que el comprador la plantee? La verdadera fricción en 2026 es el miedo del comprador: IA que alucina, datos corruptos, flujos de trabajo que fallan frente a la dirección. Los compradores que se involucran con entusiasmo a menudo guardan silencio no porque hayan dejado de creer en el producto, sino porque alguien en la cadena de suministro planteó un riesgo que no pudieron responder. Los fundadores que abordan esto antes de que el comprador pregunte consiguen acuerdos en etapas avanzadas.

Nicho (genera repetibilidad): ¿Tu perfil de cliente ideal es lo suficientemente específico como para ser viable? Empezar con un enfoque limitado no restringe la ambición; es la estrategia que te permite expandirte. Los fundadores que intentan vender a todo el mundo no conectan con nadie. Los que triunfan parten de un nicho: un tipo de comprador, un problema, una acción que se repite.

Confianza (crea permiso): ¿Tu credibilidad es transferible o reside únicamente en tu mente y tus relaciones? En las ventas lideradas por el fundador, este es el mecanismo de confianza. Esto es fundamental desde el principio, ya que los compradores compran porque creen en ti. Se convierte en un inconveniente en el momento en que necesitas escalar el modelo, delegarlo o explicar por qué funciona.

Mathis Stolz, cofundador de Nexwise en Alemania, tenía un producto sólido y lo vendía como un proyecto, llamando directamente a fabricantes para preguntarles si tenían algún proyecto en marcha. Esto significaba llegar tarde a cada oportunidad, en condiciones que él no había establecido, con una presentación que no se ajustaba a las necesidades de los usuarios potenciales ni a los objetivos de quienes tomaban las decisiones. Estaba estancado.

Al aplicar el marco SPRINT, descubrió que no estaba reconociendo ni articulando el problema adecuadamente, por lo que decidió cambiar su enfoque. En lugar de preguntar sobre proyectos, comenzó señalando la tensión que experimentaban sus clientes potenciales: buscar el crecimiento de los ingresos frente a proteger la calidad del servicio con un equipo limitado. Una vez que aprendió a vincular su solución con los ingresos en riesgo, el problema que realmente preocupaba a su público objetivo ideal, el cambio fue inmediato. Los acuerdos que antes perseguía quedaron descartados, las conversaciones iniciales que antes ignoraba se convirtieron en sus mejores gestiones, y dejó de esperar a que los proyectos se alinearan con el problema para empezar a destacar la tensión real y a generar un diálogo significativo centrado en el problema con los responsables de la toma de decisiones. Los acuerdos en su cartera ahora se alineaban con un problema de alto nivel, los ejecutivos se mantenían comprometidos y los acuerdos avanzaban a través de los largos ciclos empresariales típicos de su mercado.

Su experiencia demuestra que, en conjunto, SPRINT no es un proceso de ventas. Es un marco para reducir la incertidumbre del comprador en mercados caracterizados por el ruido, el escepticismo y la rápida proliferación de tecnología.

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Para los fundadores de empresas tecnológicas, captar a los primeros clientes no se trata tanto de tener el mejor producto, sino de reducir la incertidumbre del comprador. En mercados saturados donde la atención es escasa y la confianza difícil de ganar, los potenciales clientes necesitan tener la certeza de que una solución aborda un problema urgente, se puede implementar de forma segura y ofrecerá resultados significativos. SPRINT proporciona un marco práctico para diagnosticar dónde se estancan las negociaciones y qué deben establecer los fundadores antes de que los potenciales clientes estén dispuestos a comprometerse.

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Dave Rubinstein, antiguo líder de ventas en Salesforce y Outreach, es el fundador de 100 Founders, una iniciativa que ayuda a los fundadores de empresas SaaS B2B a superar los límites de las ventas lideradas por sus fundadores.

Vincent Onyemah es profesor de ventas y marketing, director de la División de Marketing y responsable de las Iniciativas de Ventas de Babson College en Wellesley, Massachusetts.