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Los grandes líderes cuestionan los supuestos filosóficos

Por Faisal Hoque, Paul Scade, Pranay Sanklecha y Sverre Spoelstra

Filosofía de gestión

Harvard Business Review

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Resumen. Los líderes empresariales se enfrentan cada vez más a decisiones que no son solo técnicas o financieras, sino profundamente filosóficas. Cuestiones como la finalidad de una empresa, qué se considera conocimiento fiable y qué responsabilidades tienen las organizaciones con sus clientes, empleados y la sociedad influyen ahora en la estrategia tanto como los mercados o la tecnología. Sin embargo, la mayoría de los ejecutivos nunca han recibido formación para reflexionar explícitamente sobre estas cuestiones. Desarrollar una sólida capacidad filosófica puede ayudar a los líderes a descubrir las suposiciones implícitas que guían sus decisiones. Al examinar la naturaleza de su negocio, clarificar cómo se evalúan la evidencia y la experiencia, y definir los compromisos éticos que están dispuestos a defender incluso bajo presión, los líderes pueden tomar decisiones con mayor coherencia y credibilidad. Las empresas que lo hacen bien construyen identidades más claras, procesos de decisión más sólidos y culturas más resilientes. Con el tiempo, los líderes también deben cultivar la sabiduría práctica, el juicio que surge de contrastar ideas con situaciones reales. Las organizaciones que practican esta reflexión se adaptan más rápido y lideran.

Los líderes empresariales se ven cada vez más obligados a tomar decisiones filosóficas. Sin embargo, pocos poseen las habilidades necesarias para desenvolverse en esta nueva realidad.

Consideremos el auge de la IA. Anthropic, por ejemplo, es una de las pocas empresas que ha documentado exhaustivamente sus principios filosóficos y directrices de comportamiento, que dan forma al funcionamiento y la toma de decisiones de su modelo de IA insignia, Claude. Redactada por un equipo de filósofos con formación académica que trabajan junto al personal técnico de Anthropic, la Constitución de Claude integra premisas filosóficas en cada interacción del modelo.

Hasta la fecha, Claude ha sido implementado por más de 300 000 empresas, incluidas ocho de las diez compañías más grandes de Estados Unidos. Sin embargo, según nuestras observaciones, a pesar de que un número creciente de organizaciones está integrando el modelo en sus operaciones, se ha hablado poco sobre si los líderes empresariales comprenden y están de acuerdo con los supuestos implícitos en el producto de Anthropic, o qué deberían hacer si no lo están.

La IA no es la única fuerza que prioriza las cuestiones filosóficas en las operaciones comerciales modernas. Al menos en Estados Unidos, el consenso social y político en torno a la historia y los valores fundamentales se ha fracturado. Cuestiones básicas sobre los límites del discurso aceptable, qué se considera experiencia, qué les deben las empresas a sus empleados y qué constituye un uso responsable de la tecnología se debaten ahora abierta y acaloradamente. En esencia, se trata de cuestiones filosóficas. La filosofía siempre ha sustentado las decisiones empresariales de forma implícita, pero la falta de supuestos estables y ampliamente compartidos sobre la sociedad implica que los líderes deben ser más explícitos en su interacción con ella hoy en día.

Cuando los líderes empresariales consideran la filosofía, suelen centrarse en cómo las herramientas filosóficas pueden utilizarse para alcanzar los objetivos empresariales existentes. El pensamiento crítico, una capacidad arraigada en el razonamiento filosófico, se ha identificado repetidamente como una de las habilidades más demandadas entre los ejecutivos. Un reciente artículo de la revista MIT Sloan Management Review, de gran difusión, argumentó que el pensamiento filosófico es esencial para extraer valor de las inversiones en IA de una organización. Pero la importancia de la filosofía para las empresas va más allá de perfeccionar el pensamiento y la estrategia. Los líderes empresariales también necesitan abordar cuestiones fundamentales: sobre la naturaleza de las cosas, sobre qué se considera conocimiento y sobre qué es correcto. No se trata de problemas empresariales que casualmente se benefician del pensamiento filosófico, sino de problemas filosóficos con consecuencias empresariales directas.

En nuestra labor como profesionales, investigadores y docentes que trabajamos en la intersección de la filosofía y el liderazgo, hemos observado con qué frecuencia estas cuestiones fundamentales quedan sin respuesta. Esto no se debe a que los líderes carezcan de la inteligencia o la motivación necesarias para abordarlas, sino a que rara vez se les ha proporcionado un marco para ello. Creemos que la competencia filosófica —la capacidad de identificar, cuestionar y razonar sobre los supuestos fundamentales que dan forma a las decisiones— se está convirtiendo en un elemento tan esencial para un liderazgo eficaz como la educación financiera.

En este artículo, destacamos tres dominios filosóficos clave: ontología, epistemología y ética. Los líderes empresariales suelen basar decisiones importantes en supuestos no examinados, arraigados en cada uno de ellos. Mostramos por qué es importante identificar esos supuestos y ofrecemos prácticas concretas para desarrollar la competencia en cada uno. A continuación, proporcionamos un conjunto adicional de prácticas para convertir las habilidades filosóficas teóricas en la sabiduría práctica que los líderes necesitan a diario.

Ontología

El estudio del ser o la existencia. Del griego “ta onta”, que significa “las cosas que son”.

Las preguntas ontológicas indagan sobre la verdadera naturaleza de las cosas. La mayoría de los líderes empresariales arrastran consigo una gran cantidad de supuestos ontológicos no examinados; por ejemplo, sobre qué es una empresa, qué constituye un mercado libre o qué define a un empleado. Estos supuestos tienen importantes consecuencias para la toma de decisiones prácticas.

Consideremos una pregunta fundamental: ¿Para qué sirve una empresa? La respuesta de Milton Friedman —que una empresa existe para maximizar la rentabilidad para los accionistas dentro de un conjunto limitado de normas sociales y legales— orienta una amplia gama de decisiones posteriores sobre estrategia, cultura y procesos empresariales. Peter Drucker ofreció una respuesta muy diferente, argumentando que la corporación es una institución social a través de la cual las personas organizan su vida colectiva. Un líder que acepte la perspectiva de Drucker abordará las mismas decisiones posteriores con un conjunto de prioridades fundamentalmente distinto.

Estas no son meras posturas teóricas. Son supuestos fundamentales que determinan el funcionamiento de una organización en todos los niveles. La mayoría de los líderes nunca han elegido conscientemente entre puntos de vista como estos, y aún menos empresas están alineadas en torno a tales decisiones a nivel de alta dirección. En cambio, las decisiones se toman basándose en suposiciones no analizadas que a menudo se aplican de forma inconsistente de una decisión a otra y de una persona a otra. Sin embargo, estos supuestos dan forma a cada decisión práctica que toma una organización.

El enfoque de Apple respecto a los datos de sus clientes ofrece un ejemplo de una empresa que ha abordado una importante cuestión ontológica y ha construido su estrategia en torno a la respuesta. La pregunta sobre qué son los datos de los clientes se ha convertido en una de las cuestiones ontológicas más trascendentales en el mundo empresarial actual. Un líder que considera los datos de los clientes como materia prima generada por la actividad del usuario —disponible para ser extraída, analizada y monetizada— utilizará esos datos de ciertas maneras. Un líder que los considera como la materialización digital de una relación con el cliente —algo confiado a la empresa y en lo que el cliente conserva un interés— utilizará los mismos datos de maneras fundamentalmente diferentes.

Bajo el liderazgo de Tim Cook, Apple ha construido parte de su identidad corporativa en torno a la segunda perspectiva, considerando la privacidad como un «derecho humano fundamental» y tomando decisiones sobre sus productos que restringen la extracción y la mercantilización de los datos de los usuarios. Esta premisa subyacente tiene consecuencias de gran alcance. No solo influye en la política de datos, sino que también moldea el diseño de los productos, los modelos de negocio y la forma en que la empresa, sus empleados y sus usuarios se perciben a sí mismos. Y se fundamenta en una visión ontológica sobre el origen de esos datos: « No eres nuestro producto. Eres nuestro cliente ».

Para empezar a abordar cuestiones ontológicas, elige un elemento central de tu negocio, como tu producto, tu cliente o tu cultura. Pide a cada miembro del equipo directivo que escriba una definición de una o dos frases sobre ese elemento. Las discrepancias en estas respuestas te mostrarán dónde tu equipo no está alineado ontológicamente. Como siguiente paso, trabaja para lograr una definición que genere consenso.

Epistemología

El estudio del conocimiento. Del griego “episteme”, que significa “conocimiento”.

La epistemología se pregunta qué se considera conocimiento, cómo se justifican las creencias y cómo deben abordarse los desacuerdos sobre la verdad. Los líderes emiten juicios epistémicos constantemente: deciden qué evidencia es suficiente para actuar, en qué fuentes confiar, a qué expertos recurrir y qué nivel de incertidumbre es aceptable.

La estrategia de IA del Pentágono, publicada en enero de 2026, ilustra tanto la importancia como la dificultad de lograr claridad epistémica. El documento señala que los modelos de IA pueden estar sesgados ideológicamente y que sus resultados pueden reflejar los valores y supuestos de sus desarrolladores. Para evitar que estas perspectivas influyan en el trabajo de las fuerzas armadas estadounidenses, la estrategia exige el establecimiento de criterios de referencia para la "objetividad de los modelos" y la adquisición de sistemas de IA que produzcan respuestas "objetivamente veraces" y libres de contaminación ideológica.

El documento estratégico aborda claramente una cuestión epistemológica importante: qué tipo de respuestas se consideran veraces. Asimismo, adopta una postura propia: una versión del supuesto de «sentido común» según el cual la verdad es objetiva e identificable como tal. Sin embargo, esta postura se afirma sin más que explicarse y defenderse, lo cual constituye un problema notable, dado que las concepciones de la verdad basadas en el sentido común han sido objeto de profundas críticas filosóficas durante más de dos milenios. Ante la ausencia de justificación alguna para esta postura en el documento estratégico, la política podría ser vulnerable a acusaciones de ser simplemente una herramienta para otorgar un estatus epistémico elevado a las opiniones políticas del partido en el poder.

Por el contrario, la empresa de confitería Tony's Chocolonely ha basado sus procesos de toma de decisiones en un conjunto explícito de compromisos epistémicos. La empresa, fundada en 2005, surgió de las investigaciones del periodista neerlandés Teun van de Keuken sobre el uso de mano de obra infantil y la esclavitud en la cadena de suministro de cacao. Se fundó con el objetivo de establecer estándares más exigentes para el abastecimiento ético que las vagas afirmaciones o la mera confianza en la certificación. Integró este desafío en los procesos organizativos mediante sus cinco principios de abastecimiento, que formalizan cómo deben examinarse y aplicarse dichas afirmaciones. Estos principios establecen un marco en el que las afirmaciones de conocimiento deben ser respaldadas, revisadas y contrastadas con lo que la empresa puede saber y con el grado de precisión que es capaz de alcanzar en sus propias prácticas.

La arraigada doctrina de Toyota, Genchi Genbutsu —que se podría traducir como «ve y compruébalo por ti mismo»—, representa un compromiso epistémico diferente, pero igualmente deliberado. Este principio establece que la forma ideal de comprender un problema es que un líder se desplace físicamente al lugar donde se origina y lo afronte directamente, en lugar de basarse en informes, abstracciones o datos de segunda mano. Se trata de una norma epistémica formal integrada en la cultura operativa de la empresa: sostiene que el encuentro empírico directo con la realidad física constituye una base más fiable para el juicio que la información recopilada y analizada a distancia.

Los enfoques adoptados por Toyota y Tony's Chocolonely ilustran que la competencia epistemológica no es un ejercicio filosófico abstracto. Es una habilidad que se puede explicitar y operacionalizar en un negocio exitoso. Su equipo de liderazgo puede comenzar a desarrollar la competencia epistemológica revisando decisiones pasadas. Identifique una reciente que haya resultado mal. Pregunte qué creía el equipo en ese momento que hizo que la decisión pareciera correcta y de dónde surgió esa creencia. Si nadie puede rastrear los orígenes de la creencia, nunca se sostuvo de manera defendible; se asumió sin crítica. Luego, realice el mismo ejercicio con una decisión que haya resultado bien.

Ética

El estudio de la moral o los principios de conducta. Del griego “ethos”, que significa “carácter”.

La ética se pregunta qué es correcto y cómo deben sopesarse las obligaciones contrapuestas. La competencia ética, en el sentido que aquí se le da, no se refiere a la responsabilidad social corporativa, el posicionamiento de marca ni el intento de alinear una empresa con las opiniones morales predominantes. Se trata de la capacidad de examinar qué constituye el bien. Ejercer esta capacidad implica familiarizarse con diferentes orientaciones éticas, comprender las perspectivas éticas de las personas con las que la empresa interactúa y ser capaz de establecer y defender la postura ética propia de la compañía.

La brecha entre el auténtico compromiso ético y la aplicación práctica de los valores éticos ha provocado algunos fracasos corporativos de gran repercusión en los últimos años. En 2023, Anheuser-Busch adoptó lo que presentó como una postura ética en torno a la inclusión, asociándose con una destacada figura pública transgénero como parte de una campaña publicitaria para su marca Bud Light. Cuando la colaboración generó una reacción negativa por parte de algunos consumidores, la empresa dio marcha atrás. Al hacerlo, alienó a otros consumidores que habían simpatizado con la campaña inicial. La controversia, y la posterior rectificación, se originaron en la incapacidad de la dirección de Anheuser-Busch para definir claramente su postura ética. Esta incapacidad significó que la empresa fue incapaz de distinguir —tanto para sí misma como para el público— entre el posicionamiento de la marca, el compromiso ético genuino y la gestión de las relaciones con las partes interesadas.

Anthropic ofrece un ejemplo contrastante. En febrero de 2026, el Pentágono le dio un ultimátum a Anthropic : aceptar cláusulas contractuales que permitieran al ejército estadounidense usar la tecnología de la compañía para " cualquier uso legal " o perder el contrato. Anthropic insistió en dos restricciones específicas: no usarla para vigilancia masiva interna ni para armas totalmente autónomas, y se negó a renunciar a ellas. En respuesta, el Pentágono rescindió el contrato con la compañía y llegó a un acuerdo con un competidor. (Al momento de escribir este artículo, los productos de Anthropic todavía se utilizan en operaciones militares y las consecuencias del desacuerdo son objeto de litigios en curso ).

El historial general de Anthropic en cuanto a coherencia ética no está exento de críticas. Pero en este caso, la empresa conocía con precisión los límites de sus compromisos éticos, podía explicar por qué existían esos compromisos y los mantuvo, aunque ello supusiera un coste comercial considerable.

Para desarrollar tu competencia ética, comienza con una prueba sencilla. Identifica tres posturas que tu empresa mantiene actualmente y que se basan, implícita o explícitamente, en una visión sobre valores éticos. Para cada una, pregúntate: ¿mantendríamos esta postura si nos costara el 10 % de nuestros ingresos? Si la respuesta es no, no se fundamenta en un compromiso ético real. Se trata de una estrategia de marketing o de una excusa para que los líderes y sus equipos oculten verdades importantes pero incómodas. Conocer la diferencia es el primer paso hacia la competencia ética. El siguiente paso consiste en poder explicar por qué mantienes esos compromisos y defender ese razonamiento ante preguntas hostiles.

Conclusiones prácticas

Las tres competencias aquí descritas proporcionan las habilidades fundamentales para identificar y examinar los supuestos filosóficos clave que dan forma a las decisiones de liderazgo. Sin embargo, reconocer que una cuestión es ontológica, que un estándar epistémico necesita ser defendido o que un compromiso ético nunca ha sido puesto a prueba no es lo mismo que saber qué hacer al respecto en una situación específica bajo presión real. El filósofo griego clásico Aristóteles estableció una distinción entre el conocimiento teórico —aquel que se puede aprender de un libro de texto— y la sabiduría práctica, a la que llamó frónesis : el juicio que solo se puede desarrollar mediante la experiencia con casos reales. Y es la capacidad de ofrecer resultados prácticos lo que define al líder eficaz.

Este tipo de juicio surge de lidiar con problemas complejos, a menudo poco claros, cometer errores y aprender a interpretar las situaciones con creciente sutileza a lo largo del tiempo. En este sentido, la sabiduría práctica no es solo una habilidad que se puede aplicar, sino una cualidad que se debe cultivar. Depende tanto de la experiencia vivida como del criterio para discernir lo apropiado en contextos muy específicos y, a veces, únicos. Y, como cualquier capacidad que se practica, se atrofia cuando no se ejercita. A continuación, presentamos dos herramientas para asegurar que el juicio filosófico se mantenga vigente y arraigado en el mundo práctico.

Ingeniería de la fricción productiva. Cree momentos estructurados para que los miembros del equipo de liderazgo hagan una pausa, ejerzan un juicio filosófico independiente y dialoguen entre sí sobre cuestiones fundamentales. Por ejemplo:

• Para cualquier decisión estratégica importante, incluya una breve declaración de los supuestos filosóficos en los que se basa: qué supone que es la naturaleza del negocio, qué considera verdadero y qué compromisos éticos presupone.
• Antes de lanzar una campaña de marketing, analízala a la luz de los principios filosóficos de tu organización. Pregúntate si la empresa está preparada para defender esa postura bajo presión.
• Al evaluar una nueva tecnología o una nueva alianza, analice los supuestos filosóficos que importará a su organización y si esos supuestos son compatibles con los suyos.

Rastrear la deriva filosófica. La alineación entre los compromisos filosóficos de una organización y sus herramientas, procesos y entorno es siempre provisional. Los cambios del mercado, la evolución social y los avances tecnológicos desvían constantemente los supuestos inherentes a los sistemas de las creencias de la organización. Tres prácticas pueden ayudarle a detectar esta desviación antes de que se convierta en un problema.

• Realice una revisión trimestral de los supuestos implícitos en una herramienta clave de IA que la empresa utiliza y evalúe si estos se han desviado de los supuestos propios de la empresa. Esta desviación puede deberse a que los supuestos implícitos en la herramienta han cambiado o a que los supuestos fundamentales de la empresa han evolucionado.
• Someter a prueba una política de larga data frente a las perspectivas ontológicas o éticas actuales de la organización.
• Realizar una comparación anual de los compromisos filosóficos declarados por la empresa con las decisiones tomadas realmente durante el último año, buscando patrones de divergencia que ninguna decisión individual hubiera hecho visibles.

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Las tres competencias filosóficas descritas en este artículo no son ejercicios intelectuales abstractos. Son capacidades que se están volviendo esenciales para un liderazgo eficaz en un mundo donde las antiguas certezas se desmoronan. La identidad, la estrategia y los valores organizacionales se están moldeando mediante herramientas y mentalidades adoptadas de terceros. Este proceso no hará sino acelerarse. Los líderes que no sean capaces de articular sus propias ideas filosóficas y cuestionar las de los demás corren el riesgo de perder su capacidad para ejercer un liderazgo significativo.

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Faisal Hoque es el fundador de  SHADOKA,  NextChapter y otras empresas. Su último libro,  TRANSCEND: Unlocking Humanity in the Age of AI,  explora la intersección entre filosofía, negocios, tecnología y humanidad en la era de la IA.  

Paul Scade  es socio de Shadoka y NextChapter, y miembro honorario de la Universidad de Liverpool. También es coautor del próximo libro  Reimagining Government: Achieving the Promise of AI  (Post Hill Press, enero de 2026).

Pranay Sanklecha  Es filósofo, escritor y consultor de gestión, especializado en la intersección entre tecnología, ética y liderazgo práctico. Anteriormente filósofo académico, ahora es socio de SHADOKA y fundador de The Philosophy Practice.

Sverre Spoelstra  es catedrático de organización en la Universidad de Lund y profesor asociado de liderazgo y estrategia en la Escuela de Negocios de Copenhague. Es autor de  *Liderazgo y organización: una introducción filosófica*.