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Recuperemos la gestión orientada al valor

Ante el aumento de los costes de capital, las empresas necesitan una forma disciplinada de asignar recursos sin descuidar sus compromisos con los empleados, los clientes y el medio ambiente. Aquí te mostramos cómo encontrar ese equilibrio

Por Michael Mankins y Matthew Crupi.

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. Tras años de capital barato, muchas empresas se alejaron de una gestión orientada al valor para los accionistas en favor de modelos de stakeholders definidos de forma imprecisa. Ahora, los costes de capital están volviendo a los niveles históricos, y lamaximización del valor debería volver a guiar la toma de decisiones. Sin embargo, debe aplicarse de forma diferente a como se ha hecho en el pasado. Este artículo propone un modelo sencillo pero disciplinado: mantener la maximización del valor como objetivo principal, pero reconocer explícitamente los compromisos con los stakeholders como restricciones que limitan el conjunto de opciones viables. Los autores distinguen entre restricciones «duras» (compromisos no negociables) y restricciones «blandas» (que orientan las elecciones entre alternativas generadoras de valor) y describen cuatro capacidades fundamentales que las empresas deben reconstruir. Los líderes pueden utilizar este modelo para evaluar las alternativas de forma coherente, asignar el capital a su uso de mayor valor y atender las reclamaciones legítimas de los stakeholders sin sacrificar la rendición de cuentas.

A lo largo de las dos últimas décadas, la gestión orientada al valor para los accionistas ha perdido popularidad. Se ha presentado como algo desfasado con respecto a las prioridades de la sociedad —en particular, el creciente énfasis en las cuestiones medioambientales, sociales y de gobernanza (ESG)— o incompatible con los intereses de otras partes interesadas. En su lugar, muchas empresas han adoptado modelos orientados a los stakeholders o basados ​​en un propósito, con el objetivo de equilibrar simultáneamente los intereses de los empleados, los clientes, las comunidades, el medio ambiente y los accionistas.

Ese cambio coincidió con un entorno inusualmente favorable en los mercados de capitales. En la década posterior a la crisis financiera mundial, los costos de capital descendieron a niveles históricamente bajos, lo que atenuó las consecuencias de una asignación deficiente del capital y ocultó las compensaciones inherentes a las decisiones estratégicas. El crecimiento enmascaró la escasa rentabilidad; se toleraron los resultados por debajo de la media; y se fue erosionando la disciplina de evaluar rigurosamente las posibles medidas en función de su capacidad para crear valor.

Los resultados fueron, en el mejor de los casos, desiguales. Starbucks se expandió rápidamente, lo que impulsó los ingresos pero diluyó la rentabilidad del capital invertido, antes de cerrar las tiendas con bajo rendimiento y volver a centrarse en un crecimiento rentable. El gigante francés de productos alimenticios Danone apostó firmemente por un modelo de gobernanza orientado a un propósito, pero tras sufrir un rendimiento inferior al de sus competidores de forma continuada, la presión de los accionistas obligó a un cambio en la dirección. En ambos casos, la cuestión central no fue la ambición ni la preocupación de las partes interesadas, sino la ausencia de umbrales de rentabilidad claros que guiarán la asignación de capital. Ahora que los costes de capital vuelven a situarse en los niveles históricos habituales (véase el gráfico «El retorno de los costes de capital normales»), las empresas se muestran menos dispuestas a considerar opciones que no generen valor. Las compensaciones que antes parecían manejables se están volviendo insostenibles, lo que hace que la falta de un objetivo de gestión coherente resulte cada vez más costosa.

El retorno de los costes normales de capital. Este gráfico muestra los costos medios de capital del mercado estadounidense en todos los sectores desde 1980 hasta 2030. En él se representan el costo medio ponderado del capital (WACC), el costo del capital propio y el costo de la deuda. En términos generales, el gráfico muestra que el WACC, el costo de los fondos propios y el costo de la deuda parten de niveles elevados, en el rango del 15 % al 20 %, y luego descienden hasta alcanzar sus mínimos en 2015 y 2020. A partir de ahí, comienzan a repuntar hacia los niveles históricos (entre el 9 % y el 12 % en el caso del costo de los fondos propios). Por ejemplo, en 1980 el WACC era superior al 15 %; en 1985 y 1990, descendió hasta situarse en torno al 12 % y al 11 %, respectivamente. Entre 1995 y 2010, el WACC descendió hasta situarse en valores de un solo dígito, entre la mitad y la parte alta de ese rango. Y en 2015 y 2020, cayó hasta su punto más bajo, el 5 %. El WACC volvió a repuntar en 2025 hasta situarse aproximadamente en el 7 %, y se prevé que siga subiendo en 2030. Fuente: Bain & Company

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Este artículo sostiene que ha llegado el momento de replantearse la gestión basada en el valor para un mundo con mayores limitaciones. Si se aplica correctamente, la maximización del valor sigue siendo el único objetivo rector capaz de orientar una toma de decisiones coherente y responsable en organizaciones grandes y complejas. Los directivos deben volver a aprender lo que las generaciones anteriores comprendían sobre la gestión orientada al valor, y reconstruir las capacidades organizativas que se han atrofiado durante un prolongado período de costos de capital excepcionalmente bajos.

El retorno al valor

Para que la maximización del valor vuelva a guiar la toma de decisiones, debe aplicarse de forma diferente. Los líderes deben incorporar lo que la experiencia reciente ha puesto de manifiesto sobre el impacto real y duradero que las empresas tienen en Múltiples partes interesadas. Proponemos un modelo sencillo pero riguroso, basado en la programación lineal: mantener la maximización del valor como objetivo rector —el maximando—, pero reconocer explícitamente los compromisos con los stakeholders como restricciones específicas que limitan el conjunto de opciones viables, y no como objetivos en sí mismos.

Los fundamentos intelectuales de este enfoque existen desde hace décadas. Michael Jensen y otros académicos sostuvieron, acertadamente, que la maximización del valor era el único objetivo rector coherente para las grandes organizaciones, en el que las obligaciones legales, éticas y contractuales limitaban adecuadamente la actuación de la dirección. Sin embargo, esos argumentos se movían en gran medida en el plano de los principios. Explicaban lo que las empresas deberían aspirar a hacer en teoría, no cómo los líderes pueden abordar las limitaciones en decisiones concretas de estrategia y asignación de capital.

Es fundamental que los líderes hagan específicas esas restricciones, distinguiendo entre restricciones «duras» y «blandas».

Restricciones «duras». Las restricciones estrictas son inviolables. Cualquier alternativa que no las cumpla queda descartada. El cumplimiento de la ley es el ejemplo más evidente: toda opción estratégica debe ser legal. La dirección puede imponer restricciones estrictas adicionales para reflejar compromisos vinculantes o prioridades no negociables. Algunos ejemplos son: «ningún aumento de la huella de carbono de la empresa», «ninguna reducción de la satisfacción de los empleados» o «ningún descenso en los índices Net Promoter Score de los clientes». Para que sean efectivas, las restricciones estrictas deben ser:

Medibles y supervisables. Las restricciones estrictas deben definirse en términos objetivos y observables. Los académicos y los profesionales han desarrollado herramientas rigurosas para respaldar esta disciplina, como el marco del Net Promoter Score creado por Fred Reichheld y sus colegas de Bain, las contables de «e-ledger» medir propuestas de Robert Kaplan y Karthik Ramanna para el carbono, y los enfoques estandarizados para el compromiso de los empleados de organizaciones como Gallup y Glassdoor. Sin una medición creíble, una restricción estricta es más una aspiración que una obligación vinculante.

Especificadas como valores absolutos. Las restricciones estrictas descartan alternativas. Por lo tanto, deben formularse de tal manera que permita a los responsables determinar con claridad si una acción propuesta incumple dicha restricción. Si la restricción es ambigua, da pie a reinterpretaciones —y, en última instancia, a la discrecionalidad—, que es precisamente lo que el marco pretende evitar.

Los compromisos climáticos ilustran tanto el reto como las posibilidades que entraña la definición de restricciones estrictas. Muchas empresas —entre ellas Amazon, Procter & Gamble y HP— han adoptado compromisos de cero emisiones netas para 2040. Aunque son loables, las aspiraciones a largo plazo pueden resultar difíciles de tratar como restricciones vinculantes en la toma de decisiones a corto plazo. A menudo no queda claro si una inversión concreta contribuye de manera significativa —o, por el contrario, socava— un objetivo fijado para dentro de 15 años, lo que deja margen para interpretaciones contradictorias.

Por el contrario, algunas empresas han convertido sus compromisos medioambientales en objetivos cuantificables y con plazos concretos. Unilever, por ejemplo, ha establecido objetivos de reducción de emisiones basadas en la ciencia para las emisiones de Alcance 1, 2 y 3, validados en el marco de la Iniciativa de Objetivos Basados ​​en la Ciencia (Science Based Targets Initiative). Los objetivos de Unilever están vinculados a la presentación de informes anuales y se integran en su plan de acción para la transición climática, lo que permite rendir cuentas año tras año. Si bien los objetivos finales de la empresa se extienden hasta 2030 y más allá, los avances se supervisan y se comunican anualmente, lo que hace que el compromiso sea más factible.

Las restricciones estrictas no tienen por qué limitarse a los compromisos medioambientales. En Alcoa, el antiguo CEO Paul O'Neill convirtió la seguridad de los trabajadores en la máxima prioridad de la empresa y vinculó las evaluaciones de los directivos a indicadores medibles de lesiones, incluidas las tasas de incidentes con días de trabajo perdidos. Las alternativas que comprometían el rendimiento en materia de seguridad eran inaceptables, incluso si prometían aumentos de productividad a corto plazo. Del mismo modo, el sistema de producción de Toyota faculta a los empleados de primera línea a detener la línea de montaje cuando se detectan defectos de calidad, considerando la seguridad del cliente y la integridad del producto como restricciones inviolables en cuanto al rendimiento y los costos. En Lincoln Electric, una política de empleo garantizado de larga data ha funcionado como una restricción estricta durante las crisis económicas, obligando a los líderes a ajustar las estructuras de remuneración y las prácticas operativas en lugar de recurrir a despidos. En cada caso, la restricción era específica, cuantificable y se aplicaba en la práctica, descartando así una serie de soluciones alternativas a un problema o reto concreto.

Restricciones no estrictas. Las restricciones no estrictas solo se aplican una vez que se han cumplido todas las restricciones estrictas. Resultan especialmente útiles para diferenciar entre alternativas con un valor intrínseco similar —o aproximadamente equivalente—. Algunos ejemplos son «minimizar las perturbaciones en las comunidades locales», «aumentar la diversidad de la plantilla» y «limitar los gastos de capital a corto plazo». Para cumplir su función, las restricciones no estrictas deben ser:

Medibles, pero no absolutas. Al igual que las restricciones estrictas, las restricciones flexibles deben definirse en términos de objetivos. Sin embargo, a diferencia de las restricciones estrictas, no eliminan alternativas, sino que ayudan a diferenciarlas. Cuando dos estrategias generan un valor comparable, las restricciones flexibles orientan a los líderes hacia la alternativa que mejor se ajusta a las prioridades secundarias. Tomemos como ejemplo a Costco. La empresa afirma claramente la primacía del valor para los accionistas, al tiempo que hace hincapié en la importancia de tratar bien a los empleados, los clientes, los proveedores y las comunidades. En la práctica, Costco ha optado en repetidas ocasiones por pagar salarios más altos y ofrecer mayores prestaciones, incluso cuando la competencia reduce los costos, argumentando que estas decisiones respaldan el valor a largo plazo para los accionistas. Es fundamental destacar que Costco no subordina a los accionistas; las preferencias de los stakeholders influyen en las decisiones únicamente cuando los resultados financieros no son sustancialmente peores.

Priorizadas y ponderadas. Las restricciones no cuantificables no pueden tener toda la misma importancia, ya que, de lo contrario, los líderes carecerían de una base sólida para resolver conflictos entre distintas demandas. Cuando dos alternativas generan un valor similar pero difieren en su impacto sobre múltiples restricciones no cuantificables, los líderes necesitan un método claro para determinar la importancia relativa y llegar a una valoración global. Esta situación ocurre generalmente cuando las decisiones afectan de manera diferente a empleados, proveedores y clientes. Una opción puede suponer costos a corto plazo para los empleados, al tiempo que beneficia sustancialmente a los clientes oa los proveedores. Sin claridad sobre el peso asignado relativo a cada grupo, los responsables recurren inevitablemente a su criterio personal. El establecimiento de prioridades y la ponderación reducen la ambigüedad y preservan la disciplina.

Ambos tipos de restricciones deben acordarse de antemano. Esperar hasta después de haber evaluado las alternativas conlleva dos errores: permitir que las restricciones estrictas sustituyan silenciosamente a la función objetivo y elevar retroactivamente las restricciones flexibles hasta otorgarles poder de veto. Cualquiera de estos resultados sustituye la disciplina por la discrecionalidad, que es precisamente el problema que este modelo está diseñado para evitar.

Toma de decisiones basadas en valores.

La gestión orientada al valor requiere algo más que un compromiso declarado con la rentabilidad para los accionistas. Los líderes deben ser capaces de estimar —y comparar— el valor intrínseco de las alternativas estratégicas que compiten entre sí. Hace veinte años, muchas grandes empresas contaban con la información financiera y los procesos necesarios para respaldar la toma de decisiones basada en el valor. Hoy en día, son muchas menos las que lo hacen. Para volver a gestionar con el objetivo de crear valor para los accionistas, las empresas deben desarrollar —o rediseñar— cuatro capacidades fundamentales.

Toma de decisiones basadas en alternativas. La mayoría de las empresas no suelen formular ni evaluar alternativas a la hora de tomar decisiones estratégicas. En una encuesta realizada por Bain a ejecutivos de 760 grandes organizaciones, solo uno de cada cinco afirmó considerar explícitamente alternativas en el desarrollo de la estrategia. Un patrón habitual es la sustitución incremental: «Estamos haciendo esto; aquello parece mejor; hagamos aquello». Si bien ese enfoque puede mejorar el rendimiento, no garantiza que el capital y los recursos escasos se destinen al uso que les aporte mayor valor. La maximización del valor exige que los líderes evalúen alternativas específicas en función de un objetivo común, sujeto a restricciones preestablecidas.

Informes de balance a nivel de unidad de negocio (y niveles inferiores). El valor intrínseco de una estrategia refleja el valor descontado de los flujos de caja futuros del capital propio —o, lo que es lo mismo, el valor actual de los beneficios económicos futuros más el capital propio contable inicial—. Ambas formulaciones requieren una comprensión perfecta del equilibrio. Los beneficios económicos, por definición, equivalen a los resultados menos un cargo por el capital propio empleado; sin precisas del capital invertido a nivel de unidad de negocio o de producto, los directivos no pueden determinar si la rentabilidad supera el coste del capital propio —ni medidas en qué medida—. Sin embargo, en la actualidad, en muchas organizaciones no se dispone de información sobre las necesidades de capital de las unidades de negocio, los productos y los servicios. Estimamos que en 2005, antes de la crisis financiera mundial, casi un tercio de las empresas del S&P 500 tenía la capacidad de recabar dicha información. Pero hoy en día, tanto la investigación de profesionales como la académica sugiere que son relativamente pocas las grandes empresas que asignan sistemáticamente el capital del balance a las unidades operativas para medir el ROIC o el beneficio económico. En su lugar, muchos se basan en métricas de alto nivel, como el EBITDA o el margen de contribución, y en el criterio de la dirección. Sin embargo, las medidas de capital distribuido son esenciales para una toma de decisiones rigurosas basadas en el valor. El retorno a una toma de decisiones basada en el valor exigirá a la mayoría de las organizaciones que mejoren sus informes de gestión.

Estimaciones fiables de los costes de capital. La mayoría de las empresas disponen de estimaciones de su coste de capital, elaboradas normalmente por los equipos de tesorería o finanzas. Estas estimaciones suelen ser suficientes para comparar alternativas estratégicas, siempre que reflejan los tipos libres de riesgo y las primas de riesgo de renta variable actuales. El análisis de Bain sugiere que la tasa de rentabilidad de mercado —el costo medio de capital de las grandes empresas que cotizan en bolsa— se sitúa actualmente ligeramente por encima del 9 %, lo que implica una prima de riesgo de mercado de aproximadamente entre el 4 % y el 4,5 % por encima de los rendimientos de los bonos del Estado a largo plazo. Para la mayoría de las grandes empresas que cotizan en bolsa, el coste del capital propio se sitúa dentro de un margen de más o menos 1,5 puntos porcentuales respecto a esa tasa de mercado. En el caso de las empresas privadas más pequeñas, el coste adecuado del capital propio depende más directamente de la tolerancia al riesgo y de la diversificación de los propietarios. Dado que los propietarios suelen tener una parte mayor de su patrimonio personal vinculado al negocio, es posible que exijan una rentabilidad más elevada para compensar esa concentración de riesgo, lo que implica una prima de riesgo del capital propio efectiva más elevada.

La toma de decisiones estratégicas disciplinadas no requiere calcular un valor absoluto preciso para todas las alternativas. El objetivo es comprender el valor relativo de cada una de ellas. Siempre que el costo del capital propio se sitúe dentro de un rango razonable, es poco probable que unas diferencias modestas en la tasa de descuento alteren la clasificación de las alternativas. Por lo tanto, los líderes deben evitar asignar tasas de descuento diferentes a las distintas estrategias; Por lo general, resulta más confiable reflejar las diferencias de riesgo estimando la variabilidad de los flujos de caja previstos, en lugar de ajustar la propia tasa de descuento.

Un enfoque disciplinado de la previsión financiera. Las empresas necesitan que sus previsiones de flujos de caja futuros o de beneficios económicos sean realistas y estén bien fundamentadas. Aunque la elaboración de previsiones es intrínsecamente incierta, los líderes pueden imponer disciplina utilizando hipótesis coherentes, considerando escenarios explícitos y bien definidos, y aplicando previsiones que reflejen tanto el atractivo del sector como la posición competitiva de la empresa en cada alternativa. El objetivo es la comparabilidad: utilizar una estructura analítica común que vincule las previsiones de beneficios económicos directamente con la economía de mercado y la posición competitiva que implica cada opción estratégica.

En conjunto, estas capacidades permiten a los directivos comparar los flujos de caja descontados entre estrategias competidoras. Algunas empresas han mantenido estas disciplinas. Sin embargo, muchas tendrán que volver a instalarlas.

El nuevo modelo en la práctica.

En última instancia, la estrategia consiste en una sucesión de decisiones. Para tomar buenas decisiones es necesario generar alternativas sólidas y, a continuación, aplicar un proceso de selección riguroso, que combine un objetivo claro con unas restricciones explícitas.

Un importante fabricante aeroespacial se enfrentó a ese reto cuando la demanda de aviones comerciales repuntó de forma pronunciada una vez que terminó el colapso del transporte aéreo provocado por la pandemia. La empresa necesitaba aumentar la producción rápidamente, pero muchos proveedores no estaban preparados para hacer frente al repentino aumento de la demanda. Los altos directivos tuvieron que determinar la mejor respuesta a nivel de sistema, teniendo en cuenta tanto la preparación de los proveedores como la capacidad de producción interna. El equipo directivo comenzó a definir el objetivo principal. El equipo acorde que debía ser la maximización del valor. Ningún otro objetivo equilibraba mejor la rentabilidad y el crecimiento, ni el rendimiento a corto plazo y los resultados a largo plazo.

A continuación, los responsables impondrán varias restricciones estrictas. En primer lugar, la empresa debía cumplir con el aumento de producción exigido sin introducir un riesgo inaceptable en los plazos. En segundo lugar, había suscrito acuerdos vinculantes con las autoridades estatales para mantener los niveles de empleo en dos localidades; ninguna alternativa podía incumplir dichos compromisos. En tercer lugar, con el fin de mejorar la resiliencia de la cadena de suministro, la dirección impuso la restricción de eliminar el abastecimiento exclusivo de componentes críticos. Por último, los responsables especificaron que la huella de carbono global de la fabricación y el montaje no podía aumentar.

Tras descartar las alternativas que incumplían las restricciones estrictas, los responsables se centraron en las restricciones flexibles. Cuando dos o más opciones ofrecían un valor intrínseco similar, se decantaron por aquellas que minimizaban la disrupción generada en las operaciones existentes y limitaban los desembolsos de efectivo a corto plazo, lo que reflejaba su preocupación por el riesgo de ejecución y la situación de liquidez de la empresa, que seguía siendo frágil.

La aplicación de este marco descartó varias opciones que inicialmente parecían atractivas. Una alternativa aparentemente prometedora consistía en trasladar actividades críticas a ubicaciones de menor costo. A pesar de sus ventajas en términos de costos, la opción fracasó en múltiples aspectos: introducía un riesgo inaceptable en los plazos, requería transiciones prolongadas para las fases críticas del trabajo e infringía los compromisos laborales de la empresa. Otra opción habría reducido marginalmente los costos laborales corrientes al eliminar las horas extras, pero requeriría una nueva inversión de capital sustancial, lo que destruiría valor una vez tenidos en cuenta los costos de capital.

En última instancia, la dirección optó por adoptar nuevas tecnologías de producción —ya probadas en una de las sedes internacionales de la empresa— y por ajustar su combinación de «fabricar frente a adquirir». La empresa subcontrató determinados componentes en aquellos casos en que los cuellos de botella internos habrían limitado el aumento de la producción, pero conservó las actividades fundamentales que resultaban críticas para la calidad y la coordinación. Esta alternativa permitió a la empresa cumplir sus objetivos de producción durante los 24 meses siguientes sin incumplir ninguna de sus restricciones estrictas.

El péndulo ya está oscilando en sentido contrario.

Muchas empresas ya están reorientando sus estrategias hacia la creación de valor. Según una encuesta realizada en 2025 por el Conference Board, el 80 % de las grandes empresas indicaron que habían ajustado sus estrategias en materia de ESG en respuesta a los cambios en las políticas y en el mercado, y muchas de ellas están abandonando un posicionamiento general en materia de ESG para definir en iniciativas que demuestren un claro retorno de la inversión empresarial y un impacto en el valor para los accionistas.

BP constituye un ejemplo de ese cambio. Tras emprender una ambiciosa transición hacia las energías renovables a principios de la década, el gigante petrolero anunció un «reajuste fundamental» de su estrategia en 2025, reasignando capital hacia inversiones en petróleo y gas con mayor rentabilidad y reduciendo el gasto previsto en determinadas iniciativas de bajas emisiones de carbono. La dirección de BP planteó este giro de forma explícita en términos de mejora del flujo de caja, refuerzo de la rentabilidad y concentración del capital en proyectos con perfiles de rentabilidad más sólidos. El reajuste de la empresa refleja una realidad más amplia: a medida que aumentan los costos de capital y resurgen las disyuntivas, las empresas están reafirmando los umbrales de rentabilidad en sus decisiones de asignación de capital. Ese cambio no es ni sorprendente ni inapropiado. El peligro reside en otra parte.

El riesgo radica en que, en el proceso de restablecer la maximización del valor, las empresas se exceden y consideran la rentabilidad para los accionistas como el único objetivo, en lugar de un principio rector sujeto a restricciones explícitas. A lo largo de las últimas dos décadas, los directivos han interiorizado el hecho de que las acciones corporativas tienen un impacto real y duradero en los empleados, las comunidades y el medio ambiente. Abandonar esas lecciones en un apresurado retorno al rigor financiero sería tan erróneo como lo fue abandonar la gestión basada en el valor durante la era del capital barato. El reto, por lo tanto, no consiste simplemente en volver a una gestión orientada al valor, sino en hacerlo dentro de un marco disciplinado que preserve las restricciones explícitas de los stakeholders.

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A medida que la era de los costos de capital ultrabajos llega a su fin, los líderes empresariales ya no pueden permitirse basarse en un equilibrio ad hoc entre los stakeholders para justificar la asignación de recursos escasos. La gestión orientada al valor para los accionistas —entendida correctamente y aplicada con rigor— ofrece unas reglas claras. Al combinar un único objetivo rector con restricciones explícitas, tanto tangibles como intangibles, los líderes pueden evaluar las alternativas de forma coherente, asignar el capital a su uso de mayor valor y atender las reclamaciones legítimas de los stakeholders sin sacrificar la rendición de cuentas. En un entorno en el que los errores se agravan rápidamente y los cambios de rumbo resultan costosos, esta disciplina no es ideológica, sino esencial.

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Una versión de este artículo apareció en la   edición de julio-agosto de 2026 de Harvard Business Review.

Michael Mankins es líder de las prácticas de Organización y Estrategia y Transformación de Bain & Company y es socio con sede en Austin, Texas. Es coautor de Tiempo, talento, energía: supere la resistencia organizacional y desate el poder productivo de su equipo (Harvard Business Review Press, 2017).

Matthew Crupi dirige la práctica de Estrategia Corporativa y Finanzas de Bain & Company y es socio en Dallas.