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El nuevo CEO de Disney y el auge de la «inteligencia de la experiencia»

El nombramiento de Josh D'Amaro es una señal de una creciente creencia entre las principales organizaciones: la fuerza más poderosa en los negocios es una experiencia que la gente dice amar

Por Marcus Buckingham

Liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. Ante los desafíos que enfrentan las organizaciones actuales en materia de confianza, compromiso y resiliencia, los líderes con "inteligencia basada en la experiencia" cuentan con una ventaja estratégica. Estos líderes se centran menos en controlar los resultados y más en crear las condiciones necesarias paraLos empleados y clientes se sienten reconocidos, capaces y orgullosos. Entienden que diseñar experiencias que la gente realmente ame, no solo que les gusten o respeten, impulsa el comportamiento, la lealtad y el rendimiento con mayor fiabilidad que los incentivos o la presión. La decisión de Disney de nombrar a Josh D'Amaro, quien ha dirigido Disney Experiences desde 2020, como su próximo CEO, demuestra la creciente importancia de esta capacidad.

He pasado más de tres décadas estudiando la excelencia en el liderazgo: cómo las personas rinden al máximo, por qué algunos líderes constantemente motivan a otros a la acción y por qué otros fracasan incluso mientras ostentan el poder.

Hace unos dos años, estaba realizando una investigación cualitativa en Disney y empecé a escuchar el mismo nombre repetidamente: Josh D'Amaro. No era una figura pública, pero era alguien con quien la gente quería trabajar, seguir y construir. El "efecto Josh", como lo llamaban.

Cuando oigo hablar de semejante excelencia en el mundo real, hago lo que siempre he hecho como investigador: estudio.

Lo seguí en tres ocasiones distintas: un día en la vida de uno de los parques, entrevistas en sus oficinas y “acompañamientos” durante sus sesiones de diseño con Walt Disney Imagineering.

Un día, mientras seguía a Josh, un cocinero se le acercó en una de las entradas para empleados y lo abrazó. No fue el saludo cariñoso que la mayoría de los empleados darían a un alto ejecutivo, sino la familiaridad relajada de dos amigos que se saludan. Si bien la distancia jerárquica era enorme, la distancia en la comodidad humana era nula.

En otra ocasión, estando en el parque, un guardia de seguridad se dio cuenta de que preguntaba por Josh. Me llevó aparte y me contó sobre la última vez que Josh entró por su portón. Terminaron hablando de padres e hijos y de cómo preparar a los niños para la vida adulta. "Es uno de los buenos", dijo el guardia en voz baja.

Más tarde, caminando por Main Street, los visitantes del parque se acercaron a Josh, pidiéndole fotos y dándole las gracias. No soy cínico, pero sí escéptico: un investigador británico un poco estirado. Lo que vi desmintió cualquier escepticismo psicométrico. Vi mucho amor ese día. Los invitados estaban encantados de verlo, radiantes, riendo y corriendo de un lado a otro para tomar fotos.

Y los empleados también estaban radiantes. La palabra que me vino a la mente fue "orgullosos". Parecían orgullosos de verlo tan querido. Orgullosos de ser parte de ese amor. Orgullosos de que su líder estuviera presente y escuchando, un ser humano con vida, que representaba todo lo que los clientes querían que la empresa representara.

Otras palabras que anoté ese día: «edificante», «conectados», «como uno solo», «coherente», «todos apoyándose». «No es una celebridad», escribí, «lo adoran porque es lo que imaginan que es un líder de esta empresa».

“Inteligencia de Experiencia” como Capacidad de Liderazgo

Lo que veía en esos momentos no era personalidad ni carisma.

Josh estaba practicando una capacidad de liderazgo específica, una para la cual la mayoría de las organizaciones aún no tienen lenguaje, una que yo llamo inteligencia de experiencia, o la capacidad de leer y dar forma a la experiencia humana.

Bajo su liderazgo, los miembros del elenco no respondieron por presión. Respondieron porque se sintieron reconocidos, confiados, capaces y orgullosos de su participación. Los visitantes respondieron porque también se sintieron reconocidos y su amor por Disney fue honrado y correspondido. Las horas que Josh dedicó a decidir el color y la ubicación correctos de los botes de basura de Main Street. La creación de una cuenta de Instagram en la que Josh respondió a todas las preguntas de los miembros del elenco, las cuales con gusto hizo visibles para los visitantes. Las horas dedicadas a analizar con precisión cómo hacer que cada atracción no solo fuera divertida, sino también querida: todas estas son señales de su inteligencia experimentada en acción.

La inteligencia experiencial requiere que los líderes reconozcan dos ideas clave.

La primera es que las herramientas que suelen utilizar para cambiar el comportamiento de las personas (objetivos, retroalimentación y elogios para los empleados; precios, recompensas y programas de fidelización para los clientes) son directivas y solo producen resultados a corto plazo. El líder con inteligencia de experiencias reconoce que las experiencias de una persona generan sentimientos duraderos, estos sentimientos impulsan el comportamiento y el comportamiento impulsa los resultados. Para obtener resultados positivos extremos, el líder debe crear experiencias positivas extremas.

La segunda es que las experiencias más poderosas son aquellas que la persona dice amar, no "gustar", "respetar", "aprender mucho durante" ni "disfrutar mucho". Si bien todos estos son sentimientos positivos, resulta que no predicen lo que una persona hará a continuación. Numerosos datos psicométricos demuestran que solo el amor es predictivo.

Los líderes con inteligencia de experiencia comprenden que el amor no es una capa de ternura. Es más bien un ingrediente: un conjunto específico de sentimientos que una experiencia crea o no.

En mi investigación, que comparto en mi próximo libro Design Love In, he seguido a varios líderes, incluido Josh, que tienen altos grados de experiencia e inteligencia.

Tim Massa, de Kroger, lo tiene claro. Cambió su puesto de vicepresidente ejecutivo de personal a director de experiencia de los asociados y lideró al gigante de la alimentación durante 18 meses muy difíciles, tomando en serio tanto el amor como la experiencia. Patrocinó una iniciativa a gran escala en las tiendas llamada "Del gusto al amor" y redefinió a todos los asociados como "creadores de experiencias". Estas medidas, junto con una nueva decoración impecable en las tiendas, han generado aumentos drásticos en la retención de empleados, las calificaciones de amabilidad en las tiendas y mayores ventas en tiendas comparables.

Susannah Frost, presidenta de Chick-fil-A, lo tiene todo, al igual que el director de operaciones, Cliff Robinson. Si bien sus estilos personales son distintos, ambos sienten una profunda curiosidad por cómo convertir los sándwiches de pollo que venden en experiencias verdaderamente encantadoras tanto para los empleados como para los clientes. Entendiendo que la experiencia impulsa el comportamiento, animan a todos los franquiciados a "ser el cliente". Demuestran su inteligencia experiencial en el tiempo que dedican a capacitar a los operadores sobre cómo convertir el autoservicio de una transacción en una experiencia; en su continuo esfuerzo por destacar y difundir las mejores activaciones de experiencias en sus 3000 restaurantes; e incluso en su compromiso con la construcción de cientos de nuevas áreas de juego para brindar a las familias a las que sirven una experiencia más cálida en el restaurante.

Patti Poppe, directora ejecutiva de Pacific Gas and Electric Company (PG&E), lo tiene claro. Se nota en su inquebrantable convicción de que el secreto para restaurar la confianza en PG&E era amar a las comunidades a las que sirven. Lanzó la campaña "Liderando con amor", que incluyó una serie de reuniones comunitarias con comunidades y pueblos locales; el rediseño de los procesos de incorporación de servicios tanto para particulares como para empresas; y el soterramiento de más de 1930 kilómetros de líneas eléctricas como medida de seguridad contra incendios forestales. En su carta anual a los clientes de 2026, Poppe reconoce que "la gente puso los ojos en blanco" cuando empezó a hablar de amor, pero escribió: "La verdad es esta: el amor funciona. Significa poner tu seguridad, el bienestar de tu familia y la asequibilidad de tu energía en el centro de cada decisión que tomamos".

La inteligencia experiencial difiere marcadamente de gran parte de lo que actualmente se considera liderazgo. Muchos líderes se basan en la fuerza bruta, las directivas prepotentes, las transacciones y la extracción. Tratan a los seres humanos como variables que deben controlarse en lugar de como fuentes de energía que deben cultivarse. O bien, diseñan para procesos, optimizados para la eficiencia, la velocidad o el costo.

Los datos al respecto no son ambiguos. La presión extractiva produce conformidad a corto plazo y desvinculación con el tiempo. El miedo limita el pensamiento. El liderazgo transaccional debilita la resiliencia. El amor —definido precisamente como un compromiso profundo e inquebrantable con el desarrollo de otra persona— produce lo contrario. Acelera el aprendizaje, fortalece la lealtad, mejora la recuperación del estrés e impulsa la defensa.

Así pues, el nombramiento de Josh D'Amaro como director ejecutivo de The Walt Disney Company sugiere algo más que el ascenso de una sola persona. Señala una elección. Las organizaciones más inteligentes están seleccionando líderes que comprenden que las experiencias que provocan un "¡Me encanta!" son, con diferencia, la fuerza más poderosa en los negocios. Están eligiendo líderes que saben cómo liberar esta fuerza.

Tomemos un último ejemplo de mi época en Disney. Estaba en una sala de conferencias con 30 ingenieros de la imaginación y operadores discutiendo el rediseño de la atracción del Halcón Milenario. La atracción ya tenía una espera de dos horas, pero el problema que discutían no era la demanda.

“A los invitados les gusta”, dijo Josh, “pero no les encanta”.

Ofreció un diagnóstico: Era un viaje de tres personas, pero solo una —el piloto— controlaba realmente la aventura. Los otros dos —el artillero y el ingeniero— eran menos activos.

El rediseño que planearon para esa sala significó que nadie en la atracción sería un simple pasajero. Le daría a cada persona autonomía: la oportunidad de influir en el resultado, demostrar su habilidad y sentirse parte de la historia. En lugar de irse diciendo: "Me gustó", los pasajeros podrían irse diciendo: "Me encantó". (Cuando la atracción abra en mayo, Josh sabrá si su diagnóstico fue acertado).

“Disney es una marca delicada”, me dijo entonces. “Cualquier cosa que pueda hacer para que más visitantes digan que les encanta Disney es una valiosa inversión de mi tiempo”.

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Marcus Buckingham es un investigador del alto rendimiento en el trabajo, cocreador de StrengthsFinder y StandOut, y autor del nuevo libro Design Love In: How to Unleash the Most Powerful Force in Business.