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9 tendencias que definirán el trabajo en 2026 y más allá

Las expectativas de los directores ejecutivos en cuanto a un crecimiento impulsado por la IA siguen siendo altas, incluso cuando la mayoría de las inversiones en IA no están generando retornos significativos

Por Peter Aykens, Kaelyn Lowmaster, Emily Rose McRae y Jonah Shepp

IA y aprendizaje automático

Harvard Business Review

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Resumen. Las expectativas de los directores ejecutivos sobre el crecimiento impulsado por la IA se mantienen altas de cara a 2026, aun cuando la evidencia muestra que la mayoría de las inversiones en IA no están generando retornos significativos. El resultado es una serie de riesgos emergentes —desde despidos prematuros y disonancia cultural hasta el deterioro de la aptitud mental, resultados de IA de baja calidad y nuevos desafíos de seguridad y gobernanza— que amenazan el rendimiento si no se abordan. Para afrontar esta transición, los equipos ejecutivos deben ir más allá de las aspiraciones y centrarse selectivamente en los cambios en la fuerza laboral, los procesos y la gobernanza relacionados con la IA con mayor probabilidad de generar valor real y diferenciado.

Las expectativas de los directores ejecutivos sobre el crecimiento impulsado por la IA se mantienen altas en 2026, al mismo tiempo que sus equipos de trabajo se enfrentan a la realidad, más sombría, del rendimiento actual de la IA. Un estudio de Gartner revela que solo una de cada 50 inversiones en IA genera un valor transformador, y solo una de cada cinco ofrece un retorno de la inversión medible.

En 2026, los equipos ejecutivos tendrán que afrontar esta difícil tensión: cumplir con los objetivos de crecimiento actuales y, al mismo tiempo, fomentar una fuerza laboral capaz de generar valor futuro en medio de la transformación de la IA. Para ello, deben priorizar:

• Navegando por las nuevas realidades de la era de la IA : Los principios básicos del acuerdo laboral están en constante cambio, impulsados ​​por el rápido avance tecnológico, la volatilidad económica y la incertidumbre política.
• Mitigación de amenazas emergentes al desempeño organizacional: el panorama de la IA en rápida evolución dificulta predecir y priorizar las amenazas más importantes que enfrentará la organización.
• Aprovechar las oportunidades para una fuerza laboral combinada hombre-máquina: a medida que las organizaciones buscan formas nuevas e innovadoras de generar valor a partir de sus inversiones en IA, la fuerza laboral combinada hombre-máquina en evolución creará nuevas oportunidades de diferenciación.

Para ayudar a los líderes a prepararse para los riesgos inesperados (o subestimados) que las organizaciones pueden enfrentar en 2026, Gartner ofrece las siguientes nueve predicciones.

1. Los despidos en IA superan las ganancias de productividad en IA.

En 2025, presenciamos despidos masivos y de alto perfil atribuidos, directa o indirectamente, a la IA. Pero, en realidad, las personas no están perdiendo sus empleos debido a una IA de mayor rendimiento, al menos no todavía. Un análisis de Gartner revela que menos del 1% de los despidos en el primer semestre de 2025 se debieron a que la IA aumentara la productividad de los empleados.

En cambio, muchos de estos directores ejecutivos toman decisiones sobre la fuerza laboral anticipando el retorno de la IA, que podría no llegar nunca. Aceptan las ganancias de eficiencia anticipadas, asumiendo que una fuerza laboral humana en disminución indica, o incluso contribuye, a fomentar la innovación y la productividad.

En 2026, estas organizaciones deberán afrontar las difíciles decisiones que conlleva la reducción de personal, lo cual será aún más difícil sin mejoras demostradas de productividad impulsadas por la IA. Si el ritmo de la productividad de la IA se queda atrás del trabajo que las organizaciones necesitan realizar ahora, tendrán que recontratar al talento que despidieron prematuramente, a menudo con un coste mayor, para alcanzar sus objetivos.

A medida que las organizaciones navegan por este complicado punto intermedio entre el inicio de la era de la IA y el momento en que la tecnología alcanza un nivel de madurez en el que puede cumplir su promesa, RR.HH. será responsable de garantizar que el tamaño, la estructura y las habilidades de la fuerza laboral puedan respaldar las prioridades centrales actuales de la organización sin sacrificar su capacidad de lograr un modelo de negocios infundido con IA.

2. La disonancia cultural impide que las organizaciones alcancen sus objetivos de desempeño.

En 2025, algunas organizaciones acapararon los titulares al adoptar públicamente una cultura más estricta, caracterizada por horas laborales más largas, una gestión del desempeño más agresiva y una menor flexibilidad de los empleados.

Si bien es cierto que los directores ejecutivos buscan una cultura que "rinda", en un mundo impulsado por la IA, estos grandes cambios son la excepción, no la regla. En cambio, la mayoría de las organizaciones, de forma más sutil pero constante, esperan más de sus empleados sin ofrecer nada a cambio. Y los empleados lo están notando.

Esta presión de arriba hacia abajo sobre el desempeño está generando una profunda disonancia cultural en la que la cultura declarada de muchas organizaciones ya no refleja las realidades de la experiencia cotidiana de los empleados.

Esta disonancia cultural tiene consecuencias reales, incluso en un mercado laboral favorable al empleador, entre ellas, un menor desempeño, una disminución del compromiso y una imagen degradada del empleador, todo lo cual puede dificultar el cumplimiento de los objetivos de desempeño del CEO.

En 2026, las organizaciones más exitosas serán transparentes, tanto interna como externamente, sobre la realidad de su cultura y lo que esperan de sus empleados (por ejemplo, horario, rendimiento y ubicación). La cultura puede, y debe, evolucionar para adaptarse a las realidades del entorno laboral actual, pero los empleados deben saber a qué se están comprometiendo.

3. La IA afecta la salud mental de los empleados.

Las organizaciones dedican un enorme esfuerzo a determinar cómo cambiará el trabajo gracias a la IA, pero dedican mucha menos energía a comprender cómo cambiarán las personas. La adopción de la IA general en las organizaciones es prácticamente omnipresente. Al mismo tiempo, cada vez hay más pruebas del daño emocional y cognitivo que puede resultar del uso prolongado de la IA general, desde atrofia cognitiva hasta psicosis.

En 2026, el impacto de la IA en la salud mental de los empleados (su bienestar emocional, psicológico y cognitivo) se convertirá en un problema urgente en el entorno laboral. Esto es algo que las organizaciones actualmente ignoran en gran medida: una encuesta reciente de Gartner reveló que el 91 % de los CIO y líderes de TI afirmaron que sus organizaciones dedican poco o ningún tiempo a analizar las consecuencias conductuales del uso de la IA. Esta brecha generará costos en el bienestar, el rendimiento y la productividad.

Las empresas también serán vulnerables a acciones legales que actualmente no se incluyen en la mayoría de las evaluaciones de riesgos; por ejemplo, una demanda de una familia en duelo después de que la IA incitara a un empleado a un comportamiento destructivo, o un empleado que impugnara su despido por comportamiento inapropiado tras seguir las instrucciones de una herramienta proporcionada por la organización. En casos como estos, las organizaciones deberán responder a preguntas sobre quién es responsable de las acciones que realizan los empleados después de usar las herramientas de IA proporcionadas por el empleador.

A medida que la IA se integra cada vez más profundamente en los flujos de trabajo diarios, las organizaciones más exitosas trabajarán para mitigar los riesgos psicológicos y cognitivos del uso sostenido de la IA antes de que estos costos socaven tanto el bienestar de los empleados como el desempeño organizacional.

4. El trabajo deficiente en IA se convierte en una importante fuente de pérdida de productividad.

En busca de niveles cada vez mayores de productividad de los empleados, las organizaciones fomentan, y en algunos casos, exigen, el uso de herramientas de IA. Desafortunadamente, al hacerlo, estas mismas organizaciones han incentivado inadvertidamente la proliferación de trabajos de baja calidad, es decir, trabajos generados rápidamente por o con IA, plagados de errores y con un valor mínimo o negativo.

El descuido de trabajo está causando un gran sufrimiento: en un estudio, los empleados informaron que dedican un promedio de casi dos horas a lidiar con cada caso de descuido de trabajo que encuentran. Esta es una razón clave por la que muchas organizaciones siguen teniendo dificultades para obtener valor financiero de sus inversiones en IA.

A lo largo de 2026, la creciente presión para usar IA se combinará con mayores expectativas de eficiencia individual de los empleados, lo que generará aún más descuido laboral. Los empleadores que han invertido fuertemente en IA, pero no han priorizado la inversión en la gestión del cambio de IA, descubrirán que sus empleados la usan más cuando se les indica y producen más resultados, pero estos son de baja calidad o imprecisos.

Por el contrario, las organizaciones que centran sus inversiones en IA en abordar de manera sustancial los puntos débiles de los empleados verán tasas de adopción más bajas que las que exigen el uso de IA por parte de los empleados, pero obtendrán un trabajo de mayor calidad y mayores retornos financieros de sus inversiones en IA.

5. Los empleadores con visión de futuro devuelven la humanidad al proceso de contratación.

La IA ha convertido la contratación moderna en una auténtica carrera armamentística. Los candidatos la utilizan para facilitar su solicitud; las organizaciones la utilizan para filtrar un mayor volumen de candidatos; los candidatos recurren más a la IA para destacar, lo que lleva a las organizaciones a implementar aún más IA para detectar candidatos auténticos y cualificados y evitar a los actores maliciosos.

Es una receta para la baja confianza y la falta de autenticidad en general: una encuesta de Gartner realizada el cuarto trimestre de 2024 a casi 3300 candidatos reveló que solo la mitad considera legítimos los empleos a los que se postulan. Gartner estima que, para 2028, el 25 % de los candidatos serán falsos.

Una opción es aprovechar esta competencia y eliminar por completo a los reclutadores humanos del proceso. Esto resulta especialmente atractivo para las organizaciones que se enfrentan a la presión de reducir su plantilla. Sin embargo, es difícil imaginar un proceso de contratación totalmente automatizado que no empeore drásticamente las tasas de rechazo de ofertas y de inasistencia el primer día.

Las estrategias de reclutamiento en la era de la IA más exitosas combinarán enfoques de “alto contacto”, como eventos en persona y evaluaciones de habilidades experienciales, con herramientas de IA emergentes (por ejemplo, agentes de entrevistas) para mantener la calidad de los grupos de candidatos y, al mismo tiempo, maximizar el impacto de las actividades de los reclutadores.

6. Aumentan los riesgos de espionaje corporativo interno.

El uso de IA en el proceso de contratación ha aumentado el riesgo de amenazas internas, especialmente en forma de espionaje corporativo. Por ejemplo, Crowdstrike identificó más de 320 incidentes en los últimos 12 meses (un 220 % más que el año anterior) en los que norcoreanos consiguieron empleos fraudulentos en empresas occidentales trabajando remotamente como desarrolladores. Para aparentar legitimidad, utilizan fotos de perfil generadas por IA, deepfakes durante entrevistas remotas y robo de información personal.

La encuesta sobre innovaciones en ciberseguridad en la gestión y el uso de riesgos de IA de Gartner de 2025 sugiere que las organizaciones están viendo más deepfakes de empleados en el trabajo: el 43 % de los líderes de seguridad informaron al menos un incidente que involucró un deepfake durante una llamada de audio con un empleado, y el 37 % de los líderes de seguridad informaron al menos un incidente que involucró un deepfake durante una videollamada.

Las industrias de alta prioridad, como la tecnología, la energía, la manufactura y los servicios públicos, ya han comenzado a reforzar sus objetivos potenciales al implementar controles de identidad adicionales, exigir la recuperación de cuentas en persona para roles de alto riesgo y aumentar la soberanía tecnológica (al trasladarse a proveedores ubicados en el mismo país o países que sus operaciones). En 2026, incidentes de seguridad adicionales llevarán a las industrias adyacentes a hacer lo mismo.

Tradicionalmente, no se considera que RR.HH. esté en la primera línea de la seguridad de la información, pero deberá estarlo en 2026. Mientras que los CIO centrarán sus esfuerzos en la detección de amenazas y en el aumento de las medidas de ciberseguridad, los CHRO deberán invertir en disuadir las amenazas internas mediante la preparación de los empleados para identificar y denunciar comportamientos maliciosos.

7. Las trayectorias profesionales que conectan la tecnología con los oficios florecen.

Hace una década, los bootcamps de programación capacitaban a trabajadores de primera línea o manuales como ingenieros de software. En 2026, veremos surgir programas de capacitación y aprendizaje para ayudar a los trabajadores digitales a realizar la transición a profesiones especializadas.

A medida que los trabajadores sienten que sus carreras están amenazadas por la IA, muchos de ellos buscarán cambiar a carreras “a prueba de IA”, a menudo en trabajos prácticos y especializados que es poco probable que se automaticen por completo en el corto o mediano plazo.

Estos cambios de carrera crearán una nueva reserva de talento para profesionales cualificados, una opción atractiva en un momento en que muchas organizaciones detectan la escasez de estas habilidades. Sin embargo, las empresas podrían resentir el impacto de la escasez de talento en los puestos que estos empleados están abandonando.

Los empleadores con visión de futuro evitarán un posible éxodo haciendo planes para mejorar las habilidades y retener el talento digital clave, abordando las inquietudes sobre la seguridad laboral y siendo transparentes con los empleados sobre cómo las inversiones en IA afectarán sus trabajos.

8. Los profesionales de procesos, no los prodigios tecnológicos, desbloquean el valor de la IA.

Las organizaciones se esfuerzan por contratar talento con las últimas habilidades en IA y por capacitar a su personal actual para utilizar las herramientas de IA de forma eficaz. Esta es una prioridad absoluta para la mayoría de las organizaciones: en una encuesta reciente de Gartner a CIO, el 81 % afirmó que la falta de habilidades en IA les impide alcanzar sus objetivos.

Sin embargo, perseguir a los prodigios de la IA es una tarea inútil. Las habilidades técnicas en IA no son necesariamente generalizables, por lo que el éxito con una herramienta no se traducirá automáticamente en resultados de calidad con otra. Mientras tanto, las herramientas de IA evolucionan tan rápidamente que la reserva de talento externo con experiencia en herramientas y plataformas nuevas es simplemente insuficiente.

En lugar de buscar empleados con habilidades en plataformas o herramientas específicas, las organizaciones más exitosas en 2026 priorizarán la búsqueda de expertos en procesos de trabajo: empleados cuya creatividad y pensamiento sistémico les permitan rediseñar procesos completos, no solo optimizar tareas individuales. Un estudio de Gartner revela que las unidades de negocio que rediseñan su forma de trabajar con IA tienen el doble de probabilidades de superar sus objetivos de ingresos.

9. Los empleados exigen una compensación por entrenar a sus dobles digitales.

Los gemelos digitales y los avatares de IA apenas están comenzando a popularizarse. Aunque quizá no se generalicen hasta dentro de varios años, algunas organizaciones están empezando a explorar este tipo de doppelgangers digitales para replicar a empleados y líderes de alto rendimiento. En 2026, prevemos que esta tendencia se extenderá de los "actores" y "músicos" digitales a la fuerza laboral en general, a medida que la IA se utilice para replicar a empleados de alto rendimiento, o incluso a directores ejecutivos.

La replicación digital de empleados abre un nuevo horizonte en cuanto a los derechos de los empleados y las obligaciones de los empleadores. Ya se está elaborando legislación que define las condiciones bajo las cuales se pueden crear y utilizar "réplicas digitales" de los trabajadores. Las organizaciones también se enfrentan a nuevas preguntas sobre la compensación: Comenzaremos a ver a más empleados exigir una compensación, no solo por el entrenamiento en herramientas de IA, sino también por el uso continuo de sus imágenes o datos digitales mucho después de haber dejado la organización.

Los empleadores pueden adelantarse a esta tendencia asegurándose de que sus políticas de gobernanza de IA aborden los derechos de nombre, imagen y semejanza de los empleados, y revisando estas políticas periódicamente para tener en cuenta los entornos tecnológicos y regulatorios en rápida evolución.

...

En 2026, muchos ejecutivos se encuentran en una situación límite entre la necesidad empresarial inmediata y la reinvención impulsada por la IA que se vislumbra en el horizonte. La mayoría de las organizaciones no tendrán la capacidad ni la necesidad de actuar en cada una de estas nueve tendencias; para identificar a las que con mayor probabilidad contribuirán a este período de transición, los equipos ejecutivos deberían preguntarse:

• ¿Cuál de estas tendencias afectará de manera desproporcionada a su industria, organización o geografía específicamente?
• ¿Qué tendencias representan las amenazas más importantes para su talento crítico, especialmente a medida que evoluciona su estrategia de IA?
• ¿Qué tendencias brindan la mayor oportunidad para diferenciar su organización, ya sea con su talento crítico o con segmentos clave de clientes?

Seleccionar las tendencias más relevantes para su organización es el primer paso para pasar de la aspiración a la acción en la era hombre-máquina.

Nota de los autores: Nos gustaría agradecer a Brent Cassell, Ben Cook, Trisha Rai y CV Viverito quienes contribuyeron a este artículo. 

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Peter Aykens es un destacado vicepresidente y jefe de investigación de Gartner HR Practice. Es responsable de definir la agenda y la estrategia de investigación de la práctica para abordar las prioridades cruciales de los líderes de RR. HH., como liderazgo, gestión del talento, reclutamiento, diversidad, equidad e inclusión (DEI), compensación total, aprendizaje y desarrollo, y tecnología de RR. HH.

Kaelyn Lowmaster es directora de investigación en Gartner HR Practice. Ella y su equipo estudian el Futuro del Trabajo, incluyendo todas las áreas del desarrollo de estrategias futuras. Actualmente, se centra en asesorar a clientes sobre la adquisición de talento y el impacto de las tecnologías emergentes en el trabajo y la fuerza laboral.

Emily Rose McRae es directora y analista sénior que cubre el futuro del trabajo y la transformación de la fuerza laboral, y lidera la iniciativa de investigación de talento para líderes ejecutivos. Emily Rose trabaja en todos los temas relacionados con el futuro del trabajo, incluyendo las tecnologías emergentes y su impacto en el trabajo y la fuerza laboral, los nuevos modelos de empleo y la creación de una estrategia empresarial para el futuro del trabajo.

Jonah Shepp es director sénior de investigación en el área de Recursos Humanos de Gartner. Edita la  revista mensual Gartner HR Leaders , donde aborda las mejores prácticas de RR.HH. en temas que abarcan desde la adquisición de talento y el liderazgo hasta la compensación total y el futuro del trabajo. Escritor y editor consumado, su trabajo ha aparecido en numerosas publicaciones, como  New York  Magazine,  Politico  Magazine,  GQ y  Slate.